Консалтинговая деятельность. 
Связи с общественностью как социальная инженерия

Рассмотрим общие способы консалтинга в сфере связей с общественностью:

• • выполнение всего проекта консультантом;
• • разработка консультантом инструментария (это, по существу, и есть высококвалифицированное консультирование);
• • сопровождение;
• • внутреннее консультирование (то есть создание собственной СО-службы).

Более подробно остановимся на первых трех.

Существует ряд теоретических норм, которые должны выполняться любым консультантом. Нормы эти, скорее, представляют собой «идеальный тип» СОконсультирования, от которого пока весьма далека практика:

• • позитивный результат может быть достигнут, если заказчик, руководитель, крупные акционеры, топ-менеджеры берут на себя не меньшую ответственность за проект, чем консультант по связям с общественностью;
• • заказ должен быть получен от руководителя высокого ранга, имеющего полномочия принимать решения по всему кругу вопросов, относящихся к деятельности организации;
• • выбор из нескольких консультантов, предложенных агентством заказчику, делает последний.

Выполнение проекта консультантом «под ключ» предполагает постоянную координацию всех действий поданному проекту консультантом вплоть до его завершения. Консультант может не затрачивать до 100% своего времени на проект, но обязан заранее предупредить заказчика о наличии обязательств перед другими клиентами.

Разработка инструментария (или собственно СО-консультирование) предполагает обработку консультантом всего объема сведений об информационно-аналитической, рекламно-маркетинговой и коммуникационной деятельности обслуживаемой организации. Руководство организации самостоятельно определяет цели СО-активности и примерную структуру затрат. Консультант по связям с общественностью разрабатывает структуру СО-отдела, направления СО-деятельности и, возможно, подробные планы СО-кампании. В ряде случаев этот способ выгоден заказчику, так как при небольших затратах средств на консультирование (лишь почасовые гонорары за незначительные промежутки времени) позволяет использовать профессиональный потенциал приглашенного специалиста в полной мере. Если приглашенный специалист не работает «по заказу внешних и внутренних врагов организации», то он выдаст вполне корректные профессиональные рекомендации. Задача руководителя — найти среди имеющихся в его распоряжении специалистов-менеджеров, аналитиков, маркетологов, рекламистов тех, кто способен взять на себя задачи по связям с общественностью, или пригласить на постоянную работу СО-специалистов, возможно, по рекомендации консультанта.

В случае, если такого рода решение невозможно, а приглашение в штат фирмы на постоянную работу СО-консультанта нецелесообразно, то применяется иной вариант консультирования — сопровождение. Консультант разрабатывает СО-кампанию, структуру подразделений, решающих СО-задачи, имиджевую концепцию организации, а затем осуществляет контроль результатов и коррекцию кампании. По некоторым оценкам, режим сопровождения, предусматривающий периодическую корректировку консультантом проекта, выполняемого заказчиком, обходится последнему в 4−6 раз дешевле, чем полномасштабное выполнение консультантом проекта^[1].

Выполнение всего проекта консультантом (проектное консультирование) допускает следующие варианты оплаты:

• 1) оплата за весь проект;
• 2) понедельная оплата в определенном размере с выходом на конечную, предварительно оговоренную сумму;
• 3) одна из двух названных (оплата за весь проект или понедельная оплата) с дополнительной зависимостью размера оплаты от квалификации привлекаемых консультантов.

Оплата за весь проект предполагает соблюдение ряда требований:

• 1) заранее оговаривается срок выполнения проекта, и работы сверх этого срока не оплачиваются;
• 2) дополнительные расходы (проведение незапланированных опросов, интервью, командировок, переговоров и т. п.), необходимость в которых возникает во время реализации проекта, оплачиваются консультантом, если при оформлении договора не было предусмотрено иное;
• 3) премиальные (бонус) могут (но не обязательно) быть предусмотрены договором, сумма бонуса оставляет 30−50% от гонорара консультанта (а не всех расходов по проекту);
• 4) обязательна предоплата, ее размер составляет 20−50% от всей суммы расходов;
• 5) в случае прекращения работы над проектом по инициативе заказчика оплата осуществляется на основе фактически затраченного консультантом времени;
• 6) досрочное выполнение проекта или положительная оценка выполнения проекта заказчиком предусматривает полную оплату и, если это было предусмотрено договором, премиальные.

Таким образом, подобная система оплаты стимулирует ускорение выполнения проектов, она применяется и коммуникационными агентствами, и частнопрактикующими консультантами.

Понедельная оплата предполагает иной набор принципов:

• 1) дополнительные расходы оплачивает консультант, если иное не предусмотрено договором, а в случае, если работы прекращены по инициативе заказчика, оплачивается фактически затраченное время (единственная норма, совпадающая в обеих системах оплаты);
• 2) обязателен бонус в размере 30−50% от гонорара при положительной оценке результатов проекта заказчиком, данной спустя определенный срок, например два месяца, после выполнения проекта;
• 3) продление работ сверх установленного договором срока выполнения проекта по инициативе заказчика оплачивается по недельной ставке, оговоренной в договоре, что не исключает права СО-консультанта предложить более высокие расценки за «сверхурочные».

Считается, что «повременка» (понедельная или почасовая оплата) стимулирует заказчика ценить время консультанта. Но данное положение, очевидное на «обыденном уровне», далеко не бесспорно. Столь же спорным является и другой встречающийся в литературе тезис, согласно которому оплату за весь проект предпочитают институционализированные структуры, «повременку» — частнопрактикующие консультанты.

Схема оплаты того способа взаимодействия социального технолога и заказчика, который и является, строго говоря, СО-консалтингом «в чистом виде».

• (выше он был назван нами «разработкой инструментария»), предполагает, что:
• • оговаривается почасовая или поденная ставка (понедельная оплата здесь не практикуется);
• • не предусматриваются премиальные и предоплата;
• • оплачивается лишь фактически затраченное консультантом время.

«Промежуточный способ» взаимодействия специалиста по связям с общественностью и заказчика, заключающийся в разработке консультантом по коммуникациям всего аппарата по связям с общественностью и последующего контроля над тем, как использует данный аппарат клиент, называется СО-сопровождение. В данном случае допускаются два альтернативных способа оплаты.

• 1. Оговариваются сумма оплаты, лимит времени на разработку проекта консультантом и реализацию проекта заказчиком. Рассчитывается почасовая или поденная оплата. В этом случае предусматривается предоплата в размере 20- 50% от суммы гонорара. Остальная часть гонорара выплачивается помесячно, равными долями. Бонус не предусматривается. Уменьшение времени на разработку и выполнение проекта не влечет уменьшения оплаты. Увеличение затрат времени на выполнение проекта по вине заказчика оплачивается в соответствии с фиксированной почасовой или поденной ставкой. Дополнительные расходы оплачиваются заказчиком.
• 2. Оплачивается время, фактически затраченное консультантом. Расчет происходит помесячно. Не предусматриваются предоплата и премиальные. Очевидно, что этот способ ведет к затягиванию времени и не стимулирует качественное сопровождение. Столь же понятно, что частнопрактикующий консультант вполне может выбрать и этот способ. Если клиент убедится — а это само по себе всегда трудно для неспециалиста, — что качество консультирования его вполне устраивает, то весьма вероятно, что клиент приложит все усилия для смены способа оплаты, введения предоплаты и бонуса, чтобы стимулировать консультанта.

Приведем «вилки» цен ($) на консультационные услуги^[2]:

• • консультирование проекта — 1500−4000 за неделю;
• • сопровождение — 200−700 в день;
• • разработка инструментария — 50−150 в час.

• [1] См.: Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998. С. 216.
• [2] 3* См.: Гончарук В. А. Маркетинговое консультирование. М.: Дело, 1998. С. 224.