Модель японского менеджмента

Проблематика:

• 1. Роль национальных особенностей в разработке концепций конкурентоспособности.
• 2. Переход управления конкурентоспособностью в тотальный менеджмент качества.
• 3. Эволюция менеджмента качества.
• 4. От малого предприятия к транснациональной корпорации.

Многие исследователи утверждают, что центр мировой экономики в XXI в. переместится из Северной Америки и Европы на берега Тихого океана.

К странам тихоокеанского бассейна относятся США, Канада, Австралия, Новая Зеландия и 10 стран Тихоокеанского кольца, которые по уровню развития экономики подразделяют на четыре категории:

• 1. Япония — с высокоразвитой экономикой.
• 2. Южная Корея, Тайвань, Сингапур, Гонконг — быстроразвивающиеся страны.
• 3. Филиппины, Таиланд, Индонезия и Малайзиа — развивающиеся страны (страны АСЕАН).
• 4. Китай с населением свыше одного миллиарда человек и национальным доходом на душу населения, составляющим две трети соответствующего показателя стран АСЕАН.

Среди отмеченных государств Япония доминирует своими экономическими показателями (доход на душу почти в 50 раз выше Китая), передовыми технологиями, высококвалифицированной и производительной рабочей силой. На ее долю в 2000 г. приходилось почти 20% мирового валового национального продукта.

Япония доминирует по производству почти всех категорий массовых полупроводниковых схем, является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей. Из десяти крупнейших банков мира (по объему вкладов) — семь японские.

В Японии самая высокая продолжительность жизни и самые высокие требования к обучению в начальной и средней школе.

Японцы известны тем, что в любом деле стремятся к усовершенствованию, хорошему обслуживанию, высокому качеству, снижению затрат и высокой производительности.

Следует отметить, что это было далеко не всегда.

После Второй мировой войны американские менеджеры и преподаватели обучали всех желающих методам управления, принятию решений, стратегического планирования. Они не сразу обратили внимание на большое количество японцев, приехавших учиться в США. Через несколько лет производительность труда в США оставалась все еще на планируемом уровне 3,2%, а в Японии она возросла до 10%.

В 1974 г. произошел нефтяной кризис. В первый раз за всю историю США ежегодный прирост производительности труда сократился на 1,1%, с 1977 по 1986 гг. он снизился еще больше — до уровня 0,8%. Менеджеры, которые поднимали экономику США в 35−50 лет в условиях конкуренции и привели ее к расцвету, в период спада уже были 65−80-летними. Новое поколение менеджеров во многом пользовалось успехами отцов и не ощутило приближения серьезного конкурента.

Можно привести и другие причины того, почему в США в это время экономика приостановила победное движение. Существуют различные взгляды на то, в какой степени каждый фактор в отдельности повлиял на снижение темпов роста производительности труда.

Исследование причин падения производительности в США в 1980;х гг. тоже приводило к разным оценкам. Одни специалисты в качестве важнейшего фактора считали повышение цен на энергоресурсы, другие видели причины в неэффективном управлении. При этом все эксперты отмечали наличие некоторых невыясненных причин. Впоследствии эти причины и факторы были определены, а Япония внесена в список главных конкурентов.

О Японии написано много, но ее бурный экономический расцвет еще долгое время будет находиться под пристальным вниманием исследователей. Мы остановимся только на основных моментах, позволяющих понять особенности модели японского менеджмента.

1. Образование является первым фактором растущего превосходства японского менеджмента. Японцы единодушны в понимании важности учебы и умеют учиться с рождения до смерти. На обучение ориентировано все население. Детей и взрослых учат трудиться и радоваться общим победам.

Сравнение систем образования США и Японии показывает, что Америка лидирует только в системе высшего образования, у Японии мировое лидерство в таких сферах образования, как начальное и среднее, домашнее образование, образование в повседневной жизни и профессиональном обучении.

Отличительной чертой японского образования является ориентация обучения (с младшего возраста) на способность наблюдать процессы, анализировать их, интерпретировать результаты и предпринимать действия. При этом, знания о мире, математика, статистика и научная методология являются исходными материалами обучения.

Образование напрямую связано с конкурентоспособностью. В США привлекаются все организационные ресурсы для формирования интеллектуального капитала тоже из-за необходимости быть конкурентоспособным государством.

2. Категория «конкурентоспособность» (во многом благодаря японским методам управления) включает две составляющие: поддержание повышающихся жизненных стандартов и сохранение лидирующих позиций в мировой экономике.

Классическая теория менеджмента для увеличения конкурентоспособности организации давала рекомендации по совершенствованию следующих сфер управления:

• • Капиталовложения и сокращение издержек производства (конкурентоспособность повышается за счет совершенствования технологии).
• • Исследования и разработки (при недостаточных инвестициях уменьшают эффект от развития техники и технологии).
• • Энергоресурсы (при увеличении цен делают многие виды оборудования неэффективными).
• • Структура рабочей силы (оказывает влияние на качество продукции).

Эффективность рекомендаций в предлагаемых сферах во многом зависела и от особенностей управления организациями.

В Японии к решению вопросов конкурентоспособности подошли с точки зрения обновленных идей качества. С конца 1940;х гг. началось широкое повсеместное освоение статистических методов контроля качества, основанное на обучении и овладении навыками их практического применения. Это был первый шаг японской промышленности к комплексному управлению качеством.

Вторым шагом была настойчивое и последовательное изучение запросов потребителя и воспитание уважения к его требованиям. Потребителю стали доверять больше, чем любым прогнозным методам — потребитель лучше всех знал свои потребности и свои экономические возможности. Культ потребителя проник так глубоко, что на многих предприятиях персонал низшего звена призывал, чтобы в цепочке исполнителей каждый исполнитель последующей операции рассматривался как потребитель. Это помогло производство сырья, материалов, комплектующих изделии, их поставки и время выполнения поставить под такой же контроль качества, как и основное производство. При этом, все население стремилось к участию в качестве, а на государственном уровне всеобщее стремление поддерживалось законодательством и гласной оценкой ошибок, допущенных изготовителями продукции (рис. 3.3.1).

Рис. 3.3.1. Распределение уровней планирования в японском менеджменте.

В организации работ по обеспечению высокого качества большую роль играло среднее звено производства — мастера и бригадиры. Для этой категории работников с середины 1960;х гг. по национальному телевидению стали специально проводить курсы по овладению передовыми методами организации работ по повышению качества и конференции, позволяющие мастерам и бригадирам рассказывать об опыте повышения качества.

Важную роль в реализации стратегии качества сыграла мобилизация физического и интеллектуального потенциала рабочих.

Этот процесс больше известен как «кружки качества». Работа кружков представляла групповой анализ положения дел на конкретном участке производства и выработку конкретных предложений по совершенствованию организации качества.

Особенностью кружков была спокойная обстановка обсуждения и академический дух дискуссий. Это помогало развивать систему пропаганды национального значения изготовления и эффективного использования высококачественной продукции.

Важную роль играло государственное влияние на повышение качества. Продукция, предназначенная для продажи на внешнем рынке, подлежала обязательной сертификации. Если предпринимались попытки не сертифицированную продукцию продать за рубежом, такие действия рассматривались как контрабанда (со всеми последствиями).

В процессе реализации стратегии тотального качества руководители японских промышленных предприятий каким-то образом обнаружили секрет овладения энергией людей и использовали их потенциал с гораздо большей эффективностью, чем в каком-либо другом государстве (рис. 3.3.2).

Рис. 3.3.2. Принципы взаимного сотрудничества японских менеджеров.

Многие руководители японских предприятий прошли все этапы становления системы качества и стали выдающимися менеджерами.

К их числу относится доктор Каору Исикава. Он родился в 1915 г. в семье промышленника и в будущем — президента Фсдерации экономических ассоциаций «Кейдарен», окончил в 1939 г. Токийский университет по специальности «прикладная химия» и поступил на работу в компанию, которая занималась сжижением угля. В 1939;1941 гг. был офицером технической службы. В 1949 г. он возвращается в университет и изучает в Японском союзе ученых и инженеров (ЯСУИ) статистические методы контроля. С этого времени кроме дисциплин проектирования он начинает преподавать и методы управления качеством. Через восемь лет — становится консультантом по использованию статистических методов контроля и проявляет интерес к исследованиям социологических проблем управления качеством.

В 1950 г. из США по приглашению Японского союза ученых и инженеров для чтения лекций по управлению качеством приехал известный американский специалист по статистическим методам контроля качества У. Э. Деминг. Авторский гонорар от публикации курса лекций Деминг предоставил для учреждения премий — две для отдельных лиц и одну — для предприятия. Премия Деминга в Японии является одной из самых престижных. Ею отмечаются предприятия, внесшие большой вклад в организационную перестройку многих отраслей промышленности. Одну из премий получил Каору Исикава. Он продолжил работу над принципами статистических методов контроля.

В 1952 г. Каору Исикава становится директором ЯСУИ и руководит исследованиями по разработке стандартов качества промышленной продукции. Эти исследования стали основой стандартов Международной организации по стандартизации (ИСО).

Следует отмстить, что Япония вступила в ИСО еще в 1952 г. и оказала большое влияние на ее развитие. В 1969 г. Каору Исикава становится членом Японского национального комитета, но участию в ИСО, с 1976 г. он постоянный участник работы Генеральной ассамблеи и Совета ИСО, с 1981 г. — член исполкома ИСО и участник Конгресса стран тихоокеанского бассейна по стандартизации (ПАСК).

Исследования социологических проблем качества привели Исикава к идее, реализация которой отличает японские методы управления качеством от любых других.

Его идея основывалась на следующих посылках.

Если дефекты в продукции возникают на различных этапах процесса производства, то вряд ли даже самый строгий контроль их устранит.

Вместо того, чтобы полагаться на контроль, нужно предупреждать возникновение дефектов. Это можно сделать с помощью контроля факторов, которые влияют на возникновение дефектов в конкретном технологическом процессе.

Подход к управлению качеством процесса производства в корне изменял применяемую систему контроля качества. Дело в том, что при создании системы контроля в качестве отдельной функции управления, вся работа в соответствии с классическим принципом должна выполняться только одним подразделением (отделом технического контроля, отделом качества). Основная задача этого подразделения — «на выходе» не допускать дефектные изделия в дальнейшее использование.

Управление процессом заставляет включаться в обеспечение качества сборочные участки, субподрядчиков, отделы материально-технического снабжения, технологический отдел и отдел сбыта (рис. 3.3.3).

Рис. 3.3.3. Модель организационного поведения японских менеджеров: «правило консенсуса».

менеджеры высшего звена менеджеры среднего звена В дальнейшем, после реализации первого шага процессного подхода, в управление качеством включились: отдел планирования, опытно-конструкторских разработок и исследований, связанных с внедрением в производство новых видов продукции, а также бухгалтерия, отдел трудовых отношений и отдел кадров.

В эволюционном переходе от функции качества (отдельной операции и отдельного рабочего) до процесса качества (участвуют соответствующие подразделения) и привлечения всех подразделений организации и всего персонала решались проблемы конкурентоспособности продукции.

ЯСУИ как исследовательское подразделение оказывало (оказывает и в настоящее время) ключевое влияние на развитие образования в области качества для всего населения. В 1950;х гг. для того, чтобы привлечь в процесс обучения как можно больше людей, были организованы с помощью радиовещания заочные курсы по управлению качеством для мастеров. Программы были настолько хорошо приняты, что Японская радиовещательная корпорация согласилась транслировать все программы учебного курса. По материалам занятий большим тиражом издали «Учебное пособие по управлению качеством для мастеров» (статуса, А и В), через год редакция журнала «Статистический контроль качества» выпустила специальное дополнение, в котором в простой доходчивой форме освещались теоретические и практические вопросы, касающиеся функций мастеров. С 1962 г. стал выпускаться журнал «Управление качеством для мастеров», время от времени он устраивал дискуссии для рабочих.

Простые статистические методы, которые узнавали рабочие из журнала, групповая работа по их изучению и обсуждение применения методов на рабочем месте оказались эффективными.

Групповая деятельность стала основной формой работы кружков качества на промышленном предприятии. Но для того, чтобы не нарушить сложившуюся традицию, Каору Исикава разработал следующие принципы вовлечения в работу:

• • Принцип добровольности (начинать кружковую работу с тех, кто заинтересован).
• • Самосовершенствование (члены кружка должны проявлять желание учиться).
• • Взаимное развитие (расширять свой кругозор и сотрудничать с членами других кружков).
• • Всеобщее участие (цель кружка качества — полноценное участие всех рабочих в управлении качеством).

В 1965 г. было зарегистрировано 3700 групп, занимающихся проблемами управления, в 1990 г. — около полутора миллионов кружков качества, включающих более 10 млн. членов.

Следует отметить, что реализация принципов работы кружков соответствовала общественным и культурным традициям японцев.

В США и Европе — другие традиции. Решение вопросов управления качеством, несмотря на желание использовать опыт Японии, остается прерогативой специалистов.

В США и Европе специалист по качеству, после получения соответствующего диплома, принимается на работу сотрудником отдела управления качеством. В дальнейшем его ждет карьера в этой области — руководитель группы, начальник отдела и т. д. Он становится профессионалом, к нему обращаются за консультацией по конкретным вопросам, но фактически только он и решает все проблемы качества.

В Японии инженер, поступая на работу, знает, что должен пройти поочередно различные подразделения (даже коммерческий отдел), в том числе и отдел по управлению качеством, где с накопленной базой знаний и опыта может делать карьеру.

Аналогичные отличия есть и в работе исследовательских и общественных организаций. В США Американское общество по контролю качества в основном осуществляет функции защиты профессиональных интересов специалистов по управлению качеством. В Японии все академические организации занимаются только научными исследованиями.

Изменение взгляда на конкурентоспособность с позиции тотального качества сыграло главную роль в формировании модели японского менеджмента.

Другая составляющая успеха заключается в том, что понятие управления и организационной структуры кристаллизовалось японскими промышленниками и могущественными кланами с древних времен.

Стратегия управления для победы изучалась на протяжении тысячелетий, а японские самураи превратили ее в точную науку.

Известная концепция «Путь и Сила», являющаяся философией боевых искусств, раскрывает секреты формирования и использования физической и психологической сторон японской стратегии победы. Для победы над конкурентами она использовалась многими известными предпринимателями.

Искусством побеждать обладал и Ятаро Ивасаки (1834— 1885 гг.) — основатель Mitsubishi zaibatsu (в настоящее время — группа «Mitsubishi»).

Семья Я. Ивасаки наполовину принадлежала к роду самураев. Он воспитывался в спартанских условиях, но, унаследовав (от матери) уважение к научному знанию, стал энергичным, жестким и чрезвычайно проницательным человеком. Начав свою карьеру предпринимателя со службы у сегуна, он сумел создать могущественную судоходную империю, заработал огромное личное состояние, успешно вкладывал свои средства в ремонт судов, добычу угля и меди, строительство складских помещений и проведение финансовых операций.

Менее чем за двадцать лет Я. Ивасаки создал корабельную империю, организовал работу смежных направлений бизнеса от страхового дела, предоставления складских услуг, проведения финансовых операций до добычи полезных ископаемых и ремонта судов. После смерти его дело продолжил младший браг Яносуке Ивасаки.

Выдающиеся деловые качества Ятаро Ивасаки всегда помогали Mitsubishi использовать благоприятные возможности для того, чтобы стать одной из влиятельнейших в Японии дзайбацу. Его методы принятия решений позволили заложить основы будущей теории диверсификации.

Выдающийся менеджер Таичи Оно (1912;1990 гг.) в другое время продемонстрировал эффективность сочетания знаний и усердной работы с инженерным прагматизмом.

Он родился в 1912 г. в китайской провинции Манчжурия. В 1932 г. закончил машиностроительный факультет Высшей технической школы города Нагоя. Используя знакомство отца с Киихиро Тойода, президентом «Toyoda Spinning and Weawing Company», был принят в компанию на должность инженера по текстильному оборудованию.

Накопленный производственный опыт помог ему разобраться в том, как за счет совершенствования методов производства и снижения издержек добиться успехов в достижении конкурентоспособности на мировых рынках.

В 1942 г. Т. Оно перешел на предприятие, выпускающее автомобили — «Toyota Motor Company». Здесь он проработал около десяти лет. Автомобильная индустрия, включая и предприятие «Toyota», в то время по показателям производительности труда значительно отставала от текстильной промышленности.

Имея за плечами производственный опыт (как он говорил — «опору мудрости») и знания американского менеджмента, он, находясь в должности мастера механического цеха, под девизом «Догоним Америку» стал совершенствовать методы управления производством.

Таичи Оно вошел в мировую историю науки управления. Он теоретически обосновал эффективность и реализовал синхронизацию перемещения узлов собираемых изделий (все детали должны были поступать на сборочные участки точно в срок и в необходимом количестве) и автоматизацию с использованием методов человеческого контроля (станки должны были снабжаться контролирующими приборами для обеспечения соответствия техническим требованиям), которые получили известность «точно — вовремя» (TPS).

Внедрение системы TPS способствовало значительному повышению производительности труда на многих японских предприятиях и получило распространение во многих странах мира (рис. 3.3.4).

В 1954 г. он стал одним из директоров компании «Toyota», в 1964 г. — ее управляющим директором, а в 1975 г. — ее исполнительным вице-президентом. В 1978 г., после ухода на пенсию, был избран председателем совета директоров в компании «Toyoda Gosei», входящей в группу поставщиков «Toyota».

Рис. 3.3.4. Ключи производительности японского менеджмента.

Особую сторону формирования модели современного менеджмента раскрывает становление и развитие транснациональных концернов Японии.

Накопленный опыт управления качеством, технология «точнововремя», огромный финансовый и технический потенциал и умение придавать динамику сложным организационным архитектурам позволили Акио Морита и Масару Ибука создать эффективно действующую на мировом рынке корпорацию «SONI».

С 1946 г. и по настоящее время эта организация прошла путь от маленькой никому не известной мастерской по переделке радиоприемников, страдающей от постоянной нехватки финансовых ресурсов, до крупнейшей транснациональной корпорации мира.

Сегодня, в суперсовременной Японии три четверти всех трудящихся работают па малых предприятиях в самых разных отраслях промышленности, сельского хозяйства и сферы услуг. Японцы знают много негативных и побочных эффектов сложившейся модели менеджмента, но их упорный труд и умение учиться помогают успешно конкурировать и с равными по размерам, и с крупными компаниями.

Вопросы для самопроверки.

• 3. Какие факторы повлияли на формирование самобытности японского менеджмента?
• 4. Почему в сознании японцев категория конкурентоспособности организации увязана с качеством продукции и менеджментом качества?
• 5. Какие идеи и направления классической теории менеджмента используются японскими менеджерами?
• 6. Какие особенности образования и обучения используются для формирования модели японского менеджмента?
• 7. Изменяется ли японский менеджмент в транснациональных корпорациях?

• 1. Грейсон Д., К. О’Делл. Американский менеджмент на пороге XXI века / Пер. с англ. М.: Экономика, 1991.320 с.
• 2. История менеджмента: Учеб, пособие / Под ред. Д. В. Валового. М.: ИНФРА-М, 1997.253 с.
• 3. Исикава Каору. Японские методы управления качеством / Пер. с англ. М.: Экономика, 1988. 215 с.
• 4. Фредерик Дж. Ловрст. Путь и Сила. Секреты японской стратегии / Пер. с англ. В. Пузанов. Киев: София, 2000. 272 с.
• 5. Акио Морита. Сделано в Японии. История фирмы СОНИ / Пер. с англ. М.: Прогресс; Универе, 1993. 413 с.