Повышение эффективности использования рабочего времени руководителя организации

• Введение
• Глава 1. Теоретические подходы к эффективности использования рабочего времени руководителя
• 1.1 Теория оценки эффективности использования рабочего времени руководителем
• 1.2 Time-менеджмент, как метод по повышению эффективности использования рабочего времени руководителя
• 1.3 Методики определения загруженности руководителей
• 2. Анализ эффективности использования рабочего времени руководителем ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»
• 2.1 ХарактеристикаООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»
• 2.2 Исследование рабочего времени руководителя ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»
• 2.3 Анализ использования рабочего времени руководителя ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»
• 3 Пути повышения эффективности использования рабочего времени руководителя ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»
• 3.1 Рекомендации по устранению выявленных причин в ходе анализа рабочего времени руководителем ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»
• 3.2 Рационализация управления временем руководителя
• 3.3 Расчет социально-экономического эффекта предлагаемых мероприятий
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Актуальность выбранной темы определяется тем, что на сегодняшний день бизнес и его среда не стоят на одном месте и стремительно развиваются, поэтому руководитель должно уметь грамотно и четко формулировать свои цели и задачи, согласовывать время и ставить приоритеты. Сегодня эффективный труд руководителя — это органический сплав науки и искусства, тесное сочетание мастерства, которому можно и нужно научить, и таланта организатора, с которым нужно родиться и который нужно развивать и совершенствовать.

Всем известная истина — «Время — деньги», похоже начинает изменять свое значение. По словам одного из лучших аналитиков и практиков брэндинга Марка Гобе, «время становится дороже денег». И с ним трудно не согласится.

Многие известные специалисты подтверждают эту истину, говоря при этом, что время — это такой специфический ресурс, который в организации стоит на одном месте с основными фондами, рабочей силой, сырьем, но оно имеет особое специфическое свойство: оно необратимо. То есть если оборудование можно купить, сырье и материалы тоже не являются редким товаром, который необходимо долго разыскивать, то потерянное время невозможно вернуть, невозможно вернуть упущенные в это время возможности, невозможно дорешать дела, если условия, в которых они решаются поменялись. При этом специфичность времени заключается еще и в том. Что каждый человек наделен им в равной мере, а именно, 1440 минут или 86 400 секунд в день — не больше и не меньше.

В свое время Ницше сказал, что «человек, который не может потратить более 16 часов в сутки лично на себя должен быть назван рабом» .

Рабочее время большинства современных руководителей уплотнено до предела, рабочий день не нормирован, и все же часто не удается завершить все намеченные дела к заданному сроку. При этом нарастает такое ощущение беспомощности перед лавиной проблем, срочно требующих твоего вмешательства и чувство того, что нехватка времени как нехватка воздуха ведет к тому, что проблемы просто напросто задавят человека. Все это ведет к стрессовому состоянию, еще более усугубляющему положение.

Такая ситуация в современном обществе носит массовый характер и не только среди руководителей. Наверняка каждый человек может вспомнить немало случаев, когда в один день он должен был решить массу проблем, побывать во множестве мест, при этом он никак не мог решить, в какой очередности лучше всего все это сделать и осознание того, что невозможно сразу и быстро решить проблему распределения времени, что из-за этого можно не успеть или пропустить что-то важно очень сильно угнетает, заставляет нервничать, портит настроение, что в конечном итоге отрицательно сказывается на самочувствии, работоспособности и уменьшает вероятность того, что все задуманное на день будет реализовано. Наверняка почти каждый человек может вспомнить и массу дел, отложенную им «на потом», а по сути «в долгий ящик», которые вроде бы нужно сделать, но вот все «никак руки не доходят» .

В такой ситуации единственным решением может стать только применение специальных приемов и методов, имеющих общее название тайм-менеджмент. Само слово «тайм-менеджмент» переводится с английского языка как «управление временем», однако следует заметить, что временем управлять невозможно. Действительно, каждый человек имеет строго определенное количество времени, и у всех людей оно одинаковое. Невозможно как-то повлиять на его количество или скорость его течения. «Управление временем» — это просто громкое название того, что по сути своей является управление самим собой, организацией, людьми с целью ускорения решения проблем, осуществления мероприятий, выполнения работ, действий. Это управление по наиболее рациональному использованию времени.

Объект исследования: ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»

Предмет исследования: механизм управления рабочим временем руководителя отдела подбора персонала ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское» .

Цель: Выявления возможности повышения эффективности использования им рабочего времени.

Задачи:

1) Изучить теории оценки эффективности использования рабочего времени руководителя и проанализировать теоретические подходы по улучшению использования рабочего времени руководителя

2) Проанализировать содержание труда руководителя и структурировать затраты его рабочего времени

3) Разобрать рекомендации по эффективности использования рабочего времени руководителя

4) Определить социально-экономический эффект предложенных мероприятий

Гипотеза: если проанализировать затраты рабочего времени руководителя, определить проблемы потери времени, в результате оценить эффективность использования рабочего времени руководителя, то можно разработать рекомендации по повышению эффективности использования рабочего времени.

Научная новизна: с каждым днем проблема потери времени имеет все больший вес в организации деятельности любой копании.

Степень и уровень разработанности проблемы: в данный момент эта тема не достаточно изучена.

Информационная база: Устав предприятия, стандарты и регламент фирмы, положение о корпоративной культуре, монографии учебники и учебные пособия Российских и зарубежных авторов по теме курсовой работы, так же результаты исследований проведенные непосредственно студентом. Методология исследования: общенаучные и аналитико-прогностические методы.

Методы исследования: метод самоконтроля рабочего времени и опрос, фотография рабочего времени

Теоретическая значимость: раскрыты методы и подходы к изучению проблемы потери времени.

Практическая значимость: данные методы, их применение и рекомендации на их основе имеют очень большое значение в организации деятельности компании.

рабочее время руководитель использование

Глава 1. Теоретические подходы к эффективности использования рабочего времени руководителя

1.1 Теория оценки эффективности использования рабочего времени руководителем

Работа руководителя представляет собой составную часть всей работы по управлению. В приведенном перечне задач отсутствуют те, которые касаются непосредственно управления деятельностью, производства, поскольку основное внимание уделено нами управлению людьми. Исходя из этого, важнейшими задачами руководителя являются:

1. Забота о мотивации персонала. Эту задачу с точки зрения достижения высоких результатов следует считать буквально ключевой, так как мотивированность и эффективность находятся в прямой зависимости друг от друга.

2. Управление деятельностью персонала, в частности путем постановки задач, оказания поддержки и контроля. При выполнении этой задачи руководители многих организаций прибегают к проводимым регулярно встречам-беседам со своими работниками.

3. Сотрудничество и информация. Руководитель должен позаботиться о том, чтобы его подчиненные знали о перспективах своего участка, а также о том, что делается в других подразделениях организации. Положение руководителя группы само по себе подчеркивает важность сотрудничества.

4. Определение потребности своего участка в рабочей силе, ее наем и тщательный подбор.

5. Обучение и совершенствование персонала.

6. Вопросы трудовых отношений и заработной платы.

7. Вопросы охраны труда на своем участке (безопасность труда и охрана здоровья).

8. Совершенствование планирования, разделения труда, улучшение психологического микроклимата на производстве, методов труда и других вопросов, оказывающих влияние на эффективность работы организации.

Как видите, содержание работы руководителя является весьма многогранным. На практике удельный вес каждой из перечисленных задач может быть различным, что зависит от целей организации и от положения самого руководителя. Для каждого серьезного руководителя, который стремится к эффективным результатам и который намерен реально учесть стремления и личные планы своих подчиненных, большинство из перечисленных задач являются обязательными.

На основе перечисленных выше задач нетрудно определить и требования, выдвигаемые перед самим руководителем. Он несет ответственность за данное подразделение организации, что и налагает на него соответствующие обязанности. Он должен уметь направлять деятельность не только отдельных людей, но и целых групп. Руководитель должен уметь ладить с людьми и проявлять интерес и стремление к сотрудничеству. От него требуется умение наладить работу своих подчиненных в соответствии с целями организации. Ему надлежит разбираться в мотивах поведения людей, а также знать те факторы, порой весьма многосложные, которые лежат в основе поведения коллектива.

Многие из задач руководителя близко соприкасаются с проблемами штата работников. Поэтому от руководителя требуются хорошие знания и в этой области. Он должен решать на своем участке все вопросы, даже самые сложные, связанные, в частности, с заработной платой и подбором работников. Для этого он должен быть хорошо знаком с трудовым законодательством.

От руководителя требуется умение обнаруживать и решать противоречия. Всякий руководитель, который пытается уйти от противоречий или скрыть их; рано или поздно оказывается в тупике. Здоровая организация воспринимает противоречия с пониманием и использует их для своего совершенствования. Современный руководитель должен быть умелым организатором работы своей группы. Авторитет руководителя ныне опирается не на традиционный статус начальника, а прежде всего на него самого, как на человека со всеми его качествами. Он повышается, если руководитель компетентен в работе своих подчиненных. Однако руководитель должен сознательно избегать излишнего вмешательства в работу подчиненных, так как в таком случае может возникнуть слишком большая зависимость работников от своего начальника.

Опыт показывает, что каждый, кто пожелает организовать и использовать свое время более эффективно, может осуществить это желание.

Для этого нужно избавиться от некоторых привычек в организации своего труда. Ведь даже самые квалифицированные руководители, вполне заслуженно пользующиеся высокой репутацией, часто допускают ошибки в организации личного труда. Вот некоторые из таких типичных ошибок.

1. Перенос принятия решения проблемы на завтра. Эта ошибка — самая распространенная. Главная причина такой ситуации наша несобранность, нерешительность, неуверенность. Проблему необходимо решать сразу, не откладывая ее на потом. Самое трудное тут — начать, преодолеть свои сомнения, страх перед безотлагательным решением. Как правило, мы прибегаем к оттягиванию решения в том случае, когда стоящие перед нами задачи, проблемы или цели довольно туманны, если у нас нет ясного представления о том, чего же мы, собственно, хотим добиться. Почти всегда в такой ситуации помогает:

а) письменная формулировка ближайших задач, определение сути проблемы. Письменное изложение помогает сформулировать свои мысли и более отчетливо увидеть проблему;

б) построение «дерева целей» .

2. Выполнение работы не до конца. Быть до предела занятым и работать хорошо, наверное, не одно и то же. Человек может заниматься множеством дел, но успевать решать лишь малую часть их. С точки зрения повседневной производительности, результативности труда и охраны собственной нервной системы куда полезнее окончательно решить только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца. К тому же нерешенные проблемы тяжелым грузом ложатся на нашу психику. А вот каждое законченное дело дает чувство морального удовлетворения и душевной свободы.

3. Стремление сделать все сразу. Одновременное решение нескольких проблем — это самый верный путь к стрессам и неврозам. Многие из нас привыкли громоздить на своем столе целую груду папок с бумагами. Эти папки постоянно у нас перед глазами, а в результате мысли наши все время скачут с одной проблемы на другую. Чтобы мысли не прыгали между делами, как туристы между памятниками старины, нужно, прежде всего, убрать все папки. На столе должно находиться лишь то, что непосредственно относится к рассматриваемому вопросу. Если мы имеем дело с трудной, многогранной проблемой, то очень полезно написать на специальной карточке главную цель, к которой мы стремимся. Такая карточка должна постоянно стоять на нашем столе, на самом видном месте. Это позволит «не потерять за деревьями леса» и сконцентрировать свои усилия на решении главного.

4. Стремление сделать все самому. Очень часто руководящие работники тратят свое время и силы на выполнение той работы, которую они вполне могли бы поручить своим подчиненным. Из-за этого неизбежно затягивается решение тех проблем, которые требуют компетентности участия самого руководителя.

Руководство — это деятельность руководителя, которую никоим образом нельзя совместить со стремлением сделать все лично. Задача руководителя состоит не в том, чтобы загрузить себя работой, а в том, чтобы планировать, организовывать, координировать, направлять и контролировать работу других, обеспечить на этой основе решение главных задач. Мы обязаны создать такие условия, чтобы в нашем подразделении, отделе, фирме сотрудники работали эффективно, должны направлять и контролировать ход запланированных работ.

Считается, что руководителям платят деньги за то, что они эффективно координируют деятельность своих подчиненных, а не работают вместо них.

5. Неумение правильно разграничить функции между подчиненными. Отсутствие четкого разграничения задач, ответственности и служебных функций, беспорядок в системе управления часто подкашивают организацию. В результате не только затрудняется решение многих проблем, но и возникает. Ненужное личное соперничество. Самым эффективным средством борьбы с дублированием функций является наличие четких и детализированных должностных инструкций, увязанных со структурной схемой организации и меняющимися целями ее деятельности. Такие инструкции должны однозначно определять права, обязанности и ответственность каждой службы и каждого работника в организации.

6. Желание в случае неудачи переложить вину на подчиненных. К сожалению, многие руководители имеют привычку во всех проблемах винить своих подчиненных, тем самым, занимаясь делом совершенно бесполезным. Типичный пример — перекладывание вины на других в случае неудачи. Ценная энергия в этом случае направляется в прошлое, хотя исправить уже практически ничего нельзя. Куда полезнее вместо всего этого нацелить свою деятельность в будущее — на то, что необходимо сделать незамедлительно. Задача руководителя — установить объективные причины неудачи, а не искать козла отпущения.

7. Полное пренебрежение вопросами организации планирования личной работы. Эта ошибка, возможно, самая основная. Руководители часто и справедливо жалуются на все возрастающую в последние годы лавину бумаг. Как справиться с ней? Выход может быть:

во-первых, в том, чтобы как можно больше полномочий передавать подчиненным, брать на себя решение только самых важных вопросов,

во-вторых, в наш век, когда все жалуются на бумажный поток, единственный способ уменьшить его — это всерьез заняться бумагами. Мы говорим о тех полезных бумагах, без которых немыслимо сегодня руководить: речь идет о технике планирования, учета, о должностных инструкциях, протоколах, ведении архива и прочее. Без поддержания в порядке этих документов хаотический поток других бумаг вырастает в десятки раз.

8. Руководитель считает, что эффективная организация его личного времени в принципе невозможна. Это мотивируется тем, что он, руководитель, зависит не от себя, а от других людей и обстоятельств.

В этом разделе хотелось бы отметить причины нехватки времени, так называемые «поглотители» :

1. Нечеткая постановка цели.

2. Отсутствие приоритетов в делах.

3. Попытка слишком много сделать за один раз.

4. Отсутствие полного представления о предстоящих задачах и путях их решения.

5. Плохое планирование трудового дня.

6. Личная неорганизованность, «заваленный» письменный стол.

7. Чрезмерное чтение корреспонденции.

8. Скверная система досье.

9. Недостаток мотивации (безразличное отношение к работе).

10. Поиски записей, памятных записок, адресов, телефонных, номеров.

11. Недостатки кооперации или разделения труда.

12. Отрывающие от дела телефонные звонки.

13. Незапланированные посетители.

14. Неспособность сказать «Нет» .

15. Неполная, запоздалая информация.

16. Отсутствие самодисциплины.

17. Неумение довести дело до конца.

18. Отвлечения (шум и другое).

19. Затяжные совещания.

20. Недостаточная подготовка к беседам и обсуждениям.

21. Отсутствие связи (коммуникации) или неточная обратная связь.

22. Болтовня на частные темы.

23. Излишняя коммуникабельность.

24. Чрезмерность деловых записей.

25. Синдром «откладывания» .

26. Желание знать все факты.

27. Длительные ожидания (например, условленной встречи).

28. Спешка, нетерпение.

29. Слишком редкое делегирование (перепоручение) дел.

30. Недостаточный контроль за перепорученными делами.

Выше были рассмотрены основные часто встречающиеся проблемы, которые в основном носят универсальный характер, то есть могут появиться у любого человека, занимающего любую должность в организации. В каждом конкретном случае следует путем анализа искать свои способы борьбы с нерациональным расходом временного ресурса, и эти способы в каждом случае будут специфическими для каждого человека.

1.2 Time-менеджмент, как метод по повышению эффективности использования рабочего времени руководителя

" Время — самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим «

П. Друкер

Имеется несколько конкретных систем планирования и управления временем менеджера, получивших широкое признание в мире. Одна из них — это система «Тайм Менеджер», имеющая рейтинг № 1 в Европе. Она разработана компанией TimeManagerInternational, которая является ведущей в Европе в области менеджмента и личного развития, основана в 1975 г. в Дании. В «Тайм Менеджере» все продумано до мелочей, как по содержанию, так и по форме. Кроме того, благодаря широкому ассортименту продукции можно легко приспособить «Тайм Менеджер» к любым индивидуальным запросам. Так, существует три базовых варианта «Тайм Менеджера»: стандартный, специальный и «руководитель». Изменяя и дополняя входящие в них наборы бланков и принадлежностей, любой из этих базовых вариантов можно превратить в разновидность «Тайм Менеджера», специально ориентированного на тот или иной, вполне определенный, вид деятельности, например для торгового представителя, секретаря, руководителя проекта, научного работника, управляющего высшего звена и т. д.

В Россию тайм-менеджмент пришел во второй половине 1990;х годов. Среди отечественных экспертов, которые начали исследовать вопросы оптимизации рабочего времени, можно назвать Глеба Архангельского, Юрия Васильченко и Сергея Калинина. В целом же российский подход к тайм-менеджменту во многом схож с западным учением. В каждой из этих методик главным является сосредоточение усилий на действиях, которые приносят предприятию максимальную прибыль.

Чтобы эффективно использовать рабочее время, прежде всего, нужно знать, на что оно расходуется и почему его не хватает. Причины, по которым не хватает времени, тесно взаимосвязаны. Например, если руководитель не планирует свой рабочий день, не организует свою работу — ему не хватает времени. И наоборот, если руководителю не хватает времени, то он спешит, не планирует свой день, хватается за все дела подряд, стараясь выполнить все сразу. Выйти из этого замкнутого круга, можно только начав планировать свое время, а для этого нужно выяснить, на что расходуется время и выявить основные причины дефицита времени.

Причины дефицита времени заключаются в следующем:

Постоянная спешка. В состоянии постоянной спешки руководитель не успевает сосредотачиваться на той задаче, которую он выполняет в данный момент. Он идет по тому пути, который первым пришёл на ум, вместо того, чтобы подумать о других, возможно более рациональных способах решения данной задачи.

Отсутствие четкого распределения работ по степени их важности. При этом руководитель начинает заниматься наиболее легкими и приятными, не столь важными делами. В результате у него не хватает времени на решение ключевых, перспективных задач.

Постоянные доработки дома. Труд управляющего относится в определенной мере к интеллектуальной деятельности, поэтому трудно разделить умственные процессы, связанные с этой деятельностью на осуществляемые в рабочее и свободное время. Это приводит к проникновению рабочего времени в свободное. При этом руководитель не успевает отдыхать, что сказывается на его работоспособности и здоровье.

Большой поток рутинных дел, часто срочных, работа над которыми занимает много времени.

" Воры времени" - непредвиденные и обусловленные недостаточным планированием дела. Наиболее крупные воры времени — это телефонные звонки, незваные посетители, дела, за которые руководитель берется потому, что не может отказать в просьбе. Все это отнимает много времени и отвлекает от действительно важных дел.

Суетливость. Это результат плохой организованности дня, а также иногда зависит от импульсивности и особенностей человека.

Чтобы правильно распределить время, необходимо точно знать, как оно расходуется в действительности. Анализ использования времени поможет выявить временные потери, показать сильные и слабые стороны практикуемого рабочего стиля. Такой анализ просто необходим, если не известно, на что вообще расходуется время, не известно, сколько времени требует выполнение тех или иных дел, не известно, какие факторы стимулируют или ограничивают работоспособность.

Чтобы анализировать проблему, нужен достоверный учет времени. Самый эффективный способ учета времени — это ведение записей.

Наиболее целесообразно вести записи в процессе работы, т.к. делая это вечером, можно что-то упустить. Степень детализации записей должна быть такой, чтобы можно было судить о важности и необходимости каждого вида работ. Для получения наиболее объективной картины делать записи нужно в течение недели (или дольше, если необходимо). Если бизнес является сезонным, то подобный анализ необходимо проводить с учетом времени года. В листке… надо фиксировать не только внешние помехи, но и случаи, когда инициатором нарушения хода трудового дня был сам руководитель.

Сильные стороны использования рабочего времени нужно выделить и применять в повседневной работе. Для слабых же сторон нужно выработать стратегию по преодолению их. Прежде всего, каждую работу нужно проанализировать с помощью следующих вопросов:

1. Была ли работа необходима? (если более 10% рабочего времени было потрачено не на необходимую работу, это говорит о проблемах с делегированием и определением приоритетов);

2. Были ли оправданы затраты времени? (если более 10% рабочего времени составляли дела, затраты времени на которые не оправданы, нужно проанализировать причины, по которым расход времени был слишком велик и постараться учитывать их в будущей работе);

3. Было ли целесообразно выполнение работы? (если более 10% рабочего времени пошло на задачи, выполнение которых было нецелесообразно, значит нужно уделить внимание планированию, организации, самореализации);

4. Был ли сознательно определен временной интервал для выполнения работы? (если более 10% рабочего времени было потрачено на задачи, временной интервал выполнения которых определялся спонтанно, значит, существуют проблемы с планированием рабочего времени).

Определив критические моменты, вредные привычки, наиболее частые ошибки рабочего стиля, так называемые поглотители времени, нужно определить их причины и выработать меры по их устранению, наиболее подходящие для данного бизнеса и конкретного руководителя.

Сильные стороны:

1. Сортировка почты (это рациональнее, чем сразу отвечать на все письма);

2. Не самые важные дела (ответ на письма) — в конце дня, когда на важные и требующие больших затрат времени дела не остается времени;

3. Каждым делом руководитель занимался определенное время, не смешивая его с другими;

4. Вся работа, проделанная в этот день, была необходима;

5. Помехи, которые желательно если не ликвидировать, то свести к минимуму, отняли сравнительно мало времени.

Слабые стороны:

1. Временной интервал для выполнения нескольких задач определялся спонтанно (если бы он был определен заранее, возможно, и подготовка документов, и совещание заняли меньше времени);

2. непредвиденную задержку в дороге можно было использовать для подготовки отчета или составления плана на следующий день.

1.3 Методики определения загруженности руководителей

Необходимость совершенствования управленческих процессов возникла в нашей стране и за рубежом относительно недавно — в конце 50-х — начале 60-х гг. XX века. Зарубежные авторы связывают «революцию в административном управлении» с ростом управленческого аппарата и затрат на него, ростом объемов административной (офисной) работы, появлением новых видов управленческих функций на предприятиях (рекламная деятельность, социальное страхование, связи с общественностью и т. д.), резким увеличением объемов информации и документооборота и, как следствие, необходимостью четкой организации управленческого труда, рационализации управленческих процессов, т. е. комплексных действий по совершенствованию управленческой деятельности. Рациональная организация работы руководителя, специалиста требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за их рабочим временем, изучения структуры затрат времени, выявления «поглотителей» рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы и мероприятия по научной организации труда управленческих процессов.

Для изучения содержания труда и структуры затрат рабочего времени руководителей и специалистов можно использовать следующие методы:

анкетный и устный опросы, проводятся с целью изучения мнения работника о том, насколько рационально организован его труд: четко ли с точки зрения работника определены его обязанности, приходится ли ему выполнять работы, не входящие в эти обязанности (какие и сколько времени), планируется ли его работа и каков удельный вес внеплановых работ, есть ли потери рабочего времени (их величина, причины), какие применяются в работе средства механизации и оргтехники (их использование), удовлетворяют ли работника организация его рабочего места и условия труда и, наконец, какие у работника имеются предложения по совершенствованию организации и повышению эффективности труда;

фотография рабочего времени, применяется для установления структуры его затрат на протяжении запланированного периода наблюдений. При этом изучение затрат рабочего времени производится путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности. Фотография рабочего времени проводится специально выделенным лицом, она может быть сплошной (т.е. в течение всего рабочего дня) или выборочной. В последнем случае изучают затраты рабочего времени по отдельным функциям (видам работ), в том числе повторяющимся, а также по отдельным периодам (циклам) работ;

при самофотографии рабочего времени учет затрат рабочего времени проводится непосредственно работающими под руководством служб НОТ. Он ведется с помощью специальных листов самофотографий, в которых регистрируются все выполняемые работы или перерывы в фиксажные интервалы, составляющие определенную часть часа;

метод моментных наблюдений, применяется для изучения содержания труда и затрат рабочего времени различных категорий ИТР и служащих. Принципы и методика проведения наблюдений в основном такие же, как и при изучении затрат труда рабочих, имеются лишь некоторые особенности. Фиксажным моментом, применительно к труду ИТР и служащих, следует считать момент попадания наблюдаемого в поле зрения наблюдателя. При отсутствии работника на рабочем месте наблюдатель может получить сведения о причинах его отсутствия по отметке, сделанной работником в журнале.

Методы исследования трудовых процессов могут классифицироваться по ряду признаков: цели исследования, количеству наблюдаемых объектов, способу проведения наблюдения, форме фиксации его данных и т. п.

В соответствии с целью исследования выделяют следующие методы: хронометраж, фотография рабочего времени, фотохронометраж.

Хронометраж служит для анализа приемов труда и определения длительности повторяющихся элементов операций. При хронометраже объектом изучения, как правило, являются элементы оперативного времени на конкретный вид продукции.

Фотография рабочего времени применяется для установления структуры его затрат на протяжении рабочей смены или ее части. Структура затрат рабочего времени при фотографии рабочего времени может устанавливаться по различным классификационным схемам.

Фотохронометраж применяется для одновременного определения структуры затрат времени и длительности отдельных элементов производственной операции.

По количеству наблюдаемых объектов различают индивидуальные, групповые и маршрутные наблюдения. Индивидуальным является наблюдение за одним объектом (рабочим, станком); групповым — за несколькими объектами. Разновидности группового наблюдения: бригадное (за рабочими бригады) и многостаночное (за рабочими и станками на многостаночном рабочем месте) наблюдения. Маршрутным считается наблюдение за объектом, который перемещается по определенному маршруту, или за несколькими объектами, расположенными сравнительно далеко друг от друга и за которыми наблюдатель перемещается по соответствующему маршруту.

В зависимости от задач исследования и особенностей трудовых процессов существуют различные методы проведения хронометража, фотографии рабочего времени, фотохронометража.

Хронометраж может быть непрерывным (по текущему времени), выборочным и цикловым.

Фотография рабочего времени определяется по двум основным признакам: наблюдаемым объектам и способам проведения и обработки наблюдений.

По первому признаку выделяют фотографии использования времени работников (индивидуальная, групповая, самофотография), оборудования, а также фотографию производственного процесса.

Фотография времени использования оборудования — это наблюдение за элементами его работы и перерывами в ней. Она проводится для определения эффективности использования оборудования и затрат времени на его обслуживание рабочими различных групп.

При фотографии производственного процесса одновременно проводится изучение затрат рабочего времени исполнителей, времени использования оборудования и режимов его работы. Этот вид фотографии иногда называют двусторонним наблюдением.

Различают два метода проведения фотографии рабочего времени: метод непосредственных замеров времени, когда регистрируется продолжительность наблюдаемых элементов и затрат времени; метод моментальных наблюдений, когда фиксируются состояния рабочих мест, а структура затрат времени устанавливается по количеству моментов, когда отмечались соответствующие состояния.

В зависимости от целей анализа трудового процесса используются различные технические средства: секундомеры, хроноскопы, кинокамеры, телекамеры и др.

Все методы исследования затрат рабочего времени включают следующие основные этапы: подготовка к наблюдению, его проведение, обработка данных, анализ результатов и подготовка предложений по совершенствованию результатов труда. Содержание работ по каждому из этих этапов зависит от метода исследования затрат рабочего времени.

Подготовка к наблюдению состоит в изучении технологического процесса, организации труда на рабочем месте, порядка обслуживания рабочего места, технических характеристик оборудования; ознакомление работника и его непосредственного руководителя с целью изучения (фотографии); подготовке необходимой документации, в том числе — заполнении наблюдательной карты (листа) данными о рабочем месте и работнике.

Если фотография проводится с целью разработки нормативов, то на этом этапе выявляются и устраняются недостатки, приводящие к прямым потерям и нерациональным тратам рабочего времени. Особое значение в этом случае имеет правильный выбор объекта (объектов) наблюдения.

При использовании метода моментных наблюдений рассчитывается количество необходимых моментов, выбираются интервалы обходов, намечается их маршрут и фиксажные пункты, определяется число смен, необходимых для наблюдения.

При небольшом удельном весе затрат величина может быть увеличена без существенного снижения точности результатов наблюдений. Это дает возможность при проведении фотографии методом моментных наблюдений изучать затраты времени дифференцированно по всем категориям без резкого увеличения числа моментов наблюдений по сравнению с рассчитанными для категории, имеющей наибольший удельный вес в общих затратах времени.

Интервалы обходов выбираются так, чтобы они не обладали какой-либо закономерностью относительно производственного цикла и носили характер случайной выборки. Эти интервалы (время начала обхода рабочих мест) могут определяться с помощью таблиц случайных чисел.

Основное преимущество самофотографии — она позволяет получать богатейшее разнообразие конкретных предложений по устранению причин потерь рабочего времени.

Недостаток этого метода очевиден — с его помощью могут быть зафиксированы лишь потери, не зависящие от работника.

Обработка данных фотографии рабочего времени осуществляется следующим образом: вычисление продолжительности затрат по каждой категории путем вычитания из текущего времени время предыдущего замера. По всем видам замеров проставляются обозначения затрат и составляется сводка одноименных затрат рабочего времени. Сводка одноименных затрат рабочего времени находится так, при использовании метода моментных наблюдений число случаев суммируется, определяется доля каждой категории затрат и количество моментов переводится во временное выражение (мин, сек).

Анализ результатов фотографий рабочего времени сводится к определению нерациональных затрат и потерь рабочего времени и установлению их причин. Фактические затраты сравниваются с нормативными, которые устанавливаются на основе нормативов времени на подготовительно-заключительные операции, обслуживания рабочего места, времени на отдых и личные надобности.

Полученные данные позволяют составить фактический и нормативный (проектируемый) балансы затрат рабочего времени.

Баланс затрат рабочего времени это система показателей, характеризующих ресурсы рабочего времени работающих, их распределение по видам затрат и использования. Данный баланс составляется с целью выявления резервов роста производительности труда за счет более рационального использования фонда рабочего времени и определения численности рабочих. Рассчитывается баланс рабочего времени преимущественно на одного среднесписочного рабочего. Баланс рабочего времени составляется по предприятию, цеху, участку, иногда даже по группе рабочих, имеющих одинаковый график работы и одну и ту же продолжительность очередного отпуска.

Баланс составляется в три этапа:

расчет среднего фактического числа рабочих дней;

установление средней продолжительности рабочего дня;

определение полезного, эффективного фонда рабочего времени в часах.

Методика проведения индивидуальной фотографии рабочего времени

руководителя.

Фотография рабочего времени состоит из 4 основных этапов:

проведение наблюдения,

обработка данных, полученных в ходе наблюдения,

анализ результатов наблюдения,

разработка мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени.

На этапе проведения наблюдения фиксируются и заносятся в наблюдательные листы затраты рабочего времени на все виды работ и перерывов, которые наблюдались в течение определенного отрезка времени. При анализе затрат рабочего времени используются следующие формулы:

Затраты времени по каждому виду затрат:

(1)

где n_ij — затраты рабочего времени в j-й день наблюдения по i-му виду работ, мин.

Удельный вес каждого вида затрат в суммарных затратах:

(2)

где N — общее время наблюдений, мин.

Для нахождения величины N используют формулу (3):

(3)

где S_j — количество часов, в течение которых в j-й день наблюдения не проводились, час.

Для оценки результативности использования рабочего времени необходимо воспользоваться коэффициентом экстенсивности, который рассчитывают по формуле (4):

(4)

гдеП — регламентированные и нерегламентированные перерывы в работе, мин.

Ф — фактический фонд рабочего времени, мин.

Далее определяют показатели, характеризующие величину потерь рабочего времени по различным причинам.

Коэффициент потерь рабочего времени, зависящих от исследователя, рассчитывают по формуле (5):

(5)

где ПР — потери рабочего времени, зависящие от исследователя, мин.

Коэффициент потерь рабочего времени, вызванных причинами, не зависящими от исследователя, рассчитывают по формуле (6)

(6)

где ПО — потери рабочего времени из-за нарушений режима работы, мин.

К потерям рабочего времени из-за нарушения режима работ можно отнести служебные перемещения (переход в другой отдел для распечатки документов или их копирования), связанные с недостаточным оснащением рабочего места необходимой оргтехникой, а также сбои в системе городского транспорта.

Коэффициент потерь рабочего времени на регламентные перерывы, рассчитывают по формуле (7):

(7)

где ОТ — время на отдых и личные надобности, мин.

Степень рациональности использования рабочего времени с точки зрения занятости руководителя различными видами работ можно определить путем сравнения фактических затрат времени с плановыми. При этом рассчитывают коэффициент рациональности использования рабочего времени К_р по формуле (8):

(8)

где У_iф — фактический удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени;

У_iпл — плановый удельный вес i-го элемента затрат рабочего времени

Общая оценка степени рациональности использования специалистом времени может быть представлена показателем, рассчитанным как произведение коэффициента экстенсивности (К_э) и коэффициент рациональности (К_р). В данном случае этот показатель рассчитывается по формуле (9):

. (9)

При всем многообразии методов изучения затрат рабочего времени, наиболее применимым для руководителя является фотография рабочего времени, т.к. она позволяет более детально изучить каждую минуту деятельности руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести точный анализ эффективности использования рабочего времени.

Таким образом, с учетом всего вышесказанного, мы приходим к выводу, что современному руководителю необходимо овладеть наукой управления собственным временем, научиться использовать этот невосполнимый уникальный ресурс с наибольшей эффективностью. Чтобы получить как можно лучшие результаты при планировании рабочего времени, руководителю необходимо использовать такое понятие, как «периоды планирования»: день, неделя, месяц, год. Каждый период планирования должен рассматриваться отдельно. В этой связи рекомендуется иметь отдельный план для каждого периода. Главное преимущество, достигаемое путем планирования работы, состоит в том, что планирование рабочего времени приносит выигрыш во времени. В этой связи у руководителя появляется возможность использовать имеющееся у него рабочее время для плодотворной и успешной деятельности и достичь поставленных целей с возможно меньшим расходом времени. Планирование как важнейшая составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации намеченных целей и структурирование (упорядочение) рабочего времени.

2. Анализ эффективности использования рабочего времени руководителем ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»

2.1 ХарактеристикаООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»

" Инком-Недвижимость Севастопольское" - общество с ограниченной ответственностью, офис расположен в г. Москва, ул. Азовская, д.24к2.

Корпорация «ИНКОМ-Недвижимость» была основана в 1991 году. В настоящее время, по оценке аналитиков «Росбизнесконсалтинга», она является самой большой риэлторской компанией и крупнейшим застройщиком в коттеджных поселков в России. Ее филиальная сеть насчитывает более 30 офисов в Москве и регионах, а штат сотрудников превышает 12 тыс. сотрудников.

Корпорация занимается инвестиционной и девелоперской деятельностью, предлагая покупателям коттеджные поселки и новостройки в Москве, Московской области, других регионах.

Так же Корпорация оказывает полный спектр риэлторских услуг на рынке недвижимости. В среднем ее сотрудниками ежегодно проводится более 30 тысяч сделок с жильем.

Корпорация активно действует на рынке коммерческой недвижимости. Наиболее значимым проектом в этой области стала реконструкция универсального магазина «Весна», расположенного на Новом Арбате. Корпорация «ИНКОМ-Недвижимость» выступила здесь в качестве соинвестора и управляющей компании проекта. В результате реконструкции площадь «Весны» возросла до 14,8 тыскв. м. Торговый центр начал работу в марте 2004 года. Это событие, по оценке газеты «КоммерсантЪ», стало «Открытием года».

Качество работы «ИНКОМ-Недвижимость» подтверждают профессиональные награды. В 2001 году Корпорация победила в конкурсе «Лучший предприниматель десятилетия» в номинации «Риэлторская деятельность». На Vвсероссийском национальном конгрессе по недвижимости Корпорация была удостоена звания лауреата премии «Профессиональное признание — 2002» в номинации «Лучшая брокерская фирма». Кроме того, именно Корпорации «ИНКОМ-Недвижимость» принадлежит авторство новаций, существенно повлиявших на развитие цивилизованного рынка недвижимости в нашей стране, в частности введение гарантийных обязательств компании перед клиентом.

В 2001;2005 годах, компанией профинансировано строительство более 250 тысяч кв. м загородного жилья в 10 коттеджных поселках, расположенных в Московской области. В ближайшее время планируется возведение еще 9 поселков. В области коттеджного строительства Корпорация выполняет весь цикл работ: от привлечения финансовых средств, проектирования и строительства до реализации домов через свои филиальные представительства.

Корпорация «Инком-Недвижимость» обладает возможностями для реализации масштабных инвестиционных проектов во всех сегментах рынка недвижимости. Большой штат опытных специалистов, наличие собственных проектных и строительных подразделений позволяет Корпорации полностью выполнять свои обязательства перед заказчиками.

1. Технологичность, подразумевает системную методическую подготовку тренеров компании. Единая методическая база данных, в которой аккумулирован весь опыт проведения обучающих программ всех филиалов компании с момента ее основания, позволяет тренерам обеспечивать нашим клиентам преемственность обучения персонала и поддерживать высокие стандарты проведения тренингов. Подготовка к тренингам зачастую подразумевает совместную работу всей нашей тренерской команды. Для нас не существует понятия «чей-то клиент». Все клиенты — наши, все клиенты HumanResource. Мы допускаем привлечение тренеров «под проект» в случае масштабных проектов или в случае пожелания клиента. В любом случае вся методическая и содержательная подготовка обучающих и развивающих программ в полном объеме планируется, организуется и контролируется в рамках работы тренингового отдела компании.

2. Принцип клиент-ориентированности выражается в выполнении нами достаточного — не лимитированного — объема подготовительных работ по выявлению уровня подготовленности потенциальных участников тренингов, подбору адекватных целям обучения методов работы с группой, созданию новых упражнений и case-study, определению критериев эффективности планируемой работы. Мы считаем необходимым условием эффективности нашей работы учет специфики бизнеса компании-клиента, особенностей ее корпоративной культуры, характеристик целевой аудитории тренингов при организации и проведении последних. Наша работа по проекту всегда подразумевает завершающий совместный с заказчиком анализ эффективности проведенных работ и построение перспектив дальнейшего развития сотрудников и руководителей компании-клиента.

3. Реализация принципа современности предполагает нашу работу по обновлению существующих обучающих программ, созданию новых тренингов, подготовке упражнений разного типа и направленности. Бизнес наших клиентов успешно развивается, и наша задача состоит в том, чтобы соответствовать и растущему уровню профессионализма сотрудников компаний-клиентов и обеспечивать необходимую динамику развития значимых компетенций персонала наших клиентов. Ведь наши обучающие программы в первую очередь направлены на освоение новых способов действий, совершенствование умений, формирование заданных установок у участников в области управления людьми и взаимодействия с клиентами.

Эти принципы лежат в основе работы тренеров компании, в основе работы с клиентами, выборе методов обучения и развития, собственного профессионального роста. Данные принципы позволяют в максимальной степени реализовывать задачи обучения и развития персонала, которые ставят перед компанией клиенты.

Компания ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское организуют как открытые, так и корпоративные тренинги различного содержания. В проведении тренингов участвуют московские и местные тренеры высокого уровня. Изучая структуру и специфику бизнеса компании — клиента они адаптируют каждую программу индивидуально, что позволяет добиться наилучшего результата и большей эффективности.

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения поставленных целей. В зависимости от области деятельности фирмы, характера и сложности производства продукции или оказания услуг, размеров предприятия наблюдается широкое разнообразие организационных структур.

Организационная структура ООО «Инком-Недвижимость Севастопольсое» приведена на рисунке 1. Анализ приведенной структуры позволяет отнести ее к линейно-функциональному типу.

Рисунок 1

Организационная структура ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»

Исходя из сформированной организационной структуры и утвержденной документации, в данной организации руководитель имеет обязанности и полномочия, прописанные в его должностной инструкции (Приложение 2).

Анализ данного документа выявил следующие основные обязанности руководителя: контроль соблюдения установленных оценочных процедур; осуществление обработки, обобщения и анализа результатов, полученных в ходе оценки персонала; доведение полученных результатов до управляющего директора и заинтересованных руководителей структурных подразделений; совместно с руководителями структурных подразделений осуществление подбора специалистов для замещения вакантных должностей, формирование резерва для выдвижения на руководящие должности; организовывать и проводить семинары по развитию управленческой компетентности для специалистов, состоящих в резерве персонала; проводить социально-психологические исследования, анализировать состояние организационно-управленческой деятельности и готовить предложения по оптимизации работы структурных подразделений; консультировать работников по проблемам делового и личного общения; содействовать правильной ориентации работников в проблемах психологического характера; выполнять другие поручения и задания управляющего директора.

Организация ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское», занимаясь консалтинговой деятельностью в области управления персоналом, испытывает на данный момент определенные трудности. В связи с кризисной ситуацией в стране уменьшился спрос на услуги компании. Так как в данный момент в городе достаточное большое количество безработных, это связанно с сокращением персонала, с банкротством компаний и т. п., поэтому с этим большинство организаций отказываются от услуг консалтинговых компаний (на рынке и так достаточно кандидатов и нет необходимости платить за подбор). Что касается обучения персонала, то в данный момент, так же в связи с нестабильной финансовой обстановкой в стране, практически все организации отказываются обучать персонал, по крайней мере в момент кризиса. Поэтому компания ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское» находится практически в состоянии банкротства, т.к. долг по ежемесячным расходам продолжает расти, а доходов в ближайшее время не планируется.

2.2 Исследование рабочего времени руководителя ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское»

Как показал анализ источников (глава 1), наиболее применимым методом изучение затрат рабочего времени для руководителя является фотография рабочего времени, т.к. она позволяет более детально изучить каждую минуту деятельности руководителя в исследуемый период, и благодаря этому произвести точный анализ эффективности использования рабочего времени.

Для того чтобы провести фотографию рабочего времени необходимо было выполнить 4 основных этапа:

проведение наблюдения;

обработка данных, полученных в ходе наблюдения;

анализ результатов наблюдения;

разработка мероприятий по повышению эффективности использования рабочего времени.

Работа по исследованию рабочего времени руководителя была начата с определения срока наблюдения, в связи с небольшим разнообразием функций его деятельности было принято решение о сроке 2 недели по 5 рабочих дней (по 9 рабочих часов в день), каждый рабочий час разделен на 15-минутные перерывы; для обозначения вида работ в карте фотографии (Приложения 2,3) и диаграмме структуры затрат рабочего времени руководителя (рисунки 2,3). Все работы руководителя были занесены в «Классификатор рабочего времени руководителя» (Таблица1), в котором эти работы были обозначены соответствующими цифрами. Работы руководителя, представленные в «Классификаторе…» были взяты из должностных обязанностей руководителя ООО «ИНКОМ-Недвижимость Севастопольское» (Приложение 2), а так же в процессе наблюдения в «Классификатор…» были добавлены работы, которые он выполняет помимо должностной инструкции. Для дальнейшего анализа эффективности использования рабочего времени руководителя был использован его личный план на исследуемые две недели, представленный в программе OutlookExpress. Изучение затрат рабочего времени производилось путем наблюдения и замеров всех без исключения затрат времени в порядке их фактической последовательности, при этом использовался секундомер, по которому были определены временные промежутки, потраченные на ту или иную работу.