Корпоративная культура и брендинг

Виды корпоративных культур. На протяжении эволюции брендинга в мировой практике сменилось несколько концепций корпоративной культуры как результата стратегического развития фирм, каждый этап которого формировал особые ориентиры для появления нового поколения компаний. С начала XX в., ознаменовавшего развитие массового промышленного производства, корпоративная культура поэтапно отражала разные стратегические ориентиры в организации внутрифирменного управления и развития брендов компании.

• 1. Ориентация корпоративной культуры управления на эффект масштаба была присуща компаниям в послевоенный период. Начало оживления экономики после Второй мировой войны способствовало созданию потребительского спроса и давало возможность фирмам расширять производственные мощности. Ориентированная на производство фабричная структура в наибольшей степени удовлетворяла потребностям фирм того времени, обеспечивая стратегическую экономию на масштабах производства.
• 2. Ориентация корпоративной культуры управления на качество продукции характеризовала следующий этап в развитии систем внутрифирменного управления. В 1950;е гг. в японских компаниях стали активно внедряться механизмы управления качеством. Широкую известность приобрели «кружки качества», «ящики качества». В мировой практике получила развитие концепция тотального управления качеством — Total quality control.
• 3. Ориентация корпоративной культуры управления на создание спроса ознаменовала следующую эпоху в развитии внутрифирменных управленческих систем. С конца 1970;х гг. фирмы все в большей степени стали ориентировать внутрифирменные механизмы на рыночный спрос, закладывая потребительские ожидания и предпочтения в производственную деятельность. В этот период особое развитие получили «вытягивающие» бизнесстратегии.
• 4. Ориентация корпоративной культуры управления на слияния и поглощения в стратегической деятельности фирм началась в конце 1980;х гг. Увеличение рыночного присутствия компании обеспечивали за счет приобретения активов фирм-конкурентов и партнеров. В этот период появилось новое поколение конгломератов, темпы интеграции которых достигли невиданных значений.
• 5. Ориентация корпоративной культуры управления на реинжиниринг как стратегическое направление развития использовалась теми фирмами, которые в результате массированных капитальных преобразований столкнулись с проблемой дублирования управленческих функций. Такие фирмы нуждались в консолидации и более высокой степени интеграции деятельности подразделений. Появление в конце 1980;х — начале 1990;х гг. реинжиниринга во многом способствовало решению административноорганизационных задач.
• 6. Ориентация корпоративной культуры управления на общую капитализацию активов вошла в сферу предпринимательства в середине 1990;х гг. Фирмы выстраивали внутрифирменные механизмы в зависимости от потребительских предпочтений и ожиданий. Такое фокусирование деловой активности па рыночных потребностях во многом обусловило тенденцию к росту активов и увеличению цены акций. Новая волна слияний и поглощений, развитие электронной коммерции и использование принципов маркетинга партнерских отношений {Customer relationship marketing, CRM) в управлении марочными активами способствовали капитализации компаний.
• 7. Ориентация корпоративной культуры управления на развитие брендов представляет собой последовательное продолжение в стратегическом развитии внутрифирменного управления. Современные управленческие системы в значительной степени ориентированы на развитие брендов и марочных активов. Согласно управленческой концепции ориентации на бренды, решение потребителя в пользу конкретного товара основывается прежде всего на доверии фирме, ее бренду и только потом — на функциональных преимуществах и потребительских свойствах продукта.

Современные бренды оказывают большое влияние на развитие корпоративной культуры. Индивидуальность бренда поднимается до уровня общекорпоративных ценностей, на формирование которых направлены все внутрифирменные механизмы.

Ориентация корпоративной культуры на создание брендов особенно важна для крупных централизованных компаний, для которых характерны высокие транзакционные издержки в принятии управленческих решений. Если решения руководства носят противоречивый характер, а миссия бренда периодически меняется, то сотрудники, партнеры и клиенты фирмы, находясь в состоянии неопределенности, могут утратить мотивацию вместе с лояльностью. Поэтому компании усиливают корпоративные ценности и реализуют их через единое корпоративное видение, миссию и философию компании.

Пример

Так, деятельность компании Starbucks основана на «высоком качестве и персональном сервисе», французский бренд Tefal фокусирует свою культуру на вовлечении и потребителей в создание ценностей — «Без твоих идей не обойтись», McDonald’s обещает «семейный отдых и детский праздник», Disneyland заявляет: «Мы работаем для того, чтобы взрослые и дети проводили больше времени вместе». Миссия Facebook: «Дать людям возможность общаться и сделать мир более открытым и единым».

Корпоративная миссия и философия бренда развивают внутреннюю культуру компании, когда под воздействием сформировавшегося стиля поведения и взаимоотношений работников вырабатываются определенные подходы к бизнесу и отношение к обществу в целом. Разделяемые всеми работниками компании ценности бренда оказывают большое воздействие на его проявление и развитие на рынке.

Культура бренда: составляющие и особенности. Внутренняя культура бренда является стратегическим инструментом капитализации фирмы. Особенно остро встает вопрос формирования корпоративной культуры бренда для компаний, объединяющих активы в результате слияний и поглощений. На практике объединение активов сопровождается слиянием корпоративных культур, которые часто изначально основываются на разных ценностях и традициях. В такой ситуации задачи бренд-менеджмента сводятся к оптимальному соединению лучших качеств обеих культур с одновременным устранением их недостатков.

В мировой практике брендинга различают два типа брендовых культур — интегрированный и дифференцированный.

Интегрированная культура основывается преимущественно на материальных элементах организации и согласно культурологической концепции Лесли Де Чернатони, специалиста в области корпоративных культур, формируется тремя составляющими:

• • видимые артефакты (единая корпоративная архитектура, униформа сотрудников, дизайн офисов);
• • выраженные ценности (видимое проявление коллективных убеждений и установок, иерархия управления, распорядительство);
• • бессознательные ценности (неявные предположения и идеология коллектива).

Данная модель культуры может быть изменена посредством осязаемых перемен — изменением дизайна интерьера, реализацией коммуникативных образовательных программы и другими подобными средствами.

Дифференцированная модель корпоративной культуры основана на целостном восприятии неосязаемых ценностей. Мощная дифференцированная культура делает бренд чрезвычайно ценным для потребителей и недосягаемым для конкурентов, позволяет ему перейти в категорию мировой ценности, превратиться в определенную религию для потребителей и работников компании.

Пример

Примерами могут служить Microsoft, Calvin Klein, Disney, Virgin, Manchester United и др. Бренд Virgin характеризуется открытым отношением к жизни, потому что такого отношения к жизни придерживаются все сотрудники компании. Люди стремятся работать в таких компаниях как Virgin, поскольку получают в них те эмоции и ту мотивацию, которые ожидают, — они охотно становятся носителями и проводниками ее корпоративных ценностей.

Элементы корпоративной культуры. На практике корпоративная культура бренда в компании формируется многими составляющими — как осязаемыми, гак и неосязаемыми. Перечислим наиболее значимые составляющие (рис. 2.1).

Организационная структура отражает осязаемые, формализованные процессы, включающие иерархию управления, систему распорядительства, распределения прав ответственности и обязанностей, основные компетенции. Она определяет роль каждого сотрудника в развитии бренда.

Поведение включает систему взаимоотношений в компании, отражающую убеждения работников относительно видения бренда, которое проявляется в их оперативной и текущей деятельности.^[1]

Язык корпоративного обгцения является одним из наиболее важных элементов, формирующих корпоративную культуру. Директивный, просящий или вдохновляющий тон используется в зависимости от управленческого уровня и особенностей административно-организационных взаимосвязей. Корпоративный язык общения отражает культурный статус и формирует мышление и поведение носителей корпоративной культуры. Он определяет восприятие сообщений работниками фирмы:

• • директивный характер обычно создает дополнительные барьеры взаимопонимания, требуя действий от работников с позиции власти;
• • просительные сообщения более эффективны и используются гораздо чаще, поскольку позволяют работникам почувствовать себя участниками диалога и свою причастность к развитию брендов. Несмотря на то что большинство «просьб» носит директивный характер, язык таких обращений более мягок и способен вызвать расположение работника;
• • вдохновляющие сообщения представляют собой самый мощный с точки зрения мотивации тип коммуникаций. Такой стиль общения вызывает у работника эмоциональное желание достичь результата и формирует лояльность работников к руководителю. Великие политики, тренеры и бизнесмены на собственных примерах доказывают, что вдохновляющий подход позволяет добиться невероятной отдачи даже от самых малочисленных или неопытных команд.

Убеждения и установки представляют собой базовые предположения сотрудников компании о мире, коллективное сознание, под влиянием которого принимаются управленческие решения и формируются внутренние отношения между подразделениями и отдельными специалистами.

Традиции и ритуалы являются структурированными процессами, своеобразным символическим проявлением культуры в виде событий и церемоний. Так, традиционным может быть приветствие руководителя с поклоном, характерное для японских компаний, или необходимость придерживаться определенного стиля в одежде сотрудников. Также к корпоративным традициям могут относиться ежегодные праздники для семей сотрудников или семинары-тренинги с выездом в места отдыха.

Вопросы формирования корпоративной культуры находятся в центре внимания специалистов разных сфер бизнеса, которые адаптируют общепринятые принципы к специфике компаний и отраслей. В частности, специалисты компании McKinsey разработали систему корпоративных ценностей 7S system, семь элементов которой формируют корпоративную культуру:

• 1) стратегия (strategy) — основная маркетинговая стратегия фирмы на рынке;
• 2) структура (structure) — организационная структура управления брендовым портфелем фирмы;
• 3) системы (systems) — клиентские базы данных и системы управления ими;
• 4) стиль {style) — модель или используемый подход к управлению брендовым портфелем (западный, азиатский, смешанный);
• 5) способности (skills) — профессионализм и квалификация специалистов, развивающих ценности брендов как внутри фирмы, так и во внешней среде;
• 6) сотрудники (specialists) — методы и механизмы мотивации работников для развития брендов;
• 7) совместные ценности (shared values) — культура компании, определяющая эффективность и инновативность всех процессов в системе внутрифирменного управления и обеспечивающая жизнеспособность и развитие брендов¹.

Совместное усиленное воздействие всех семи составляющих на деятельность фирмы имеет принципиальное значение и обеспечивает синергетический эффект в развитии брендов корпоративного портфеля. Любое изменение в состоянии одного из семи факторов кардинальным образом меняет корпоративную культуру.

• [1] Эллвуд Я. 100 приемов эффективного брендинга. СПб.: Питер, 2002. С. 307.