Вперед в прошлое, или бригадная форма организации труда

Реферат на тему:

«ВПЕРЕД В ПРОШЛОЕ, ИЛИ БРИГАДНАЯ ФОРМА ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА».

В последние годы все больше руководителей задумываются о необходимости совершенствования своих компаний.

Многие осознали, что традиционные, давно присутствующие на страницах учебников и пособий по менеджменту, выверенные в формулах не одним поколением управляющих показатели рентабельности, прибыльности, финансовой устойчивости, использования оборотных средств не та цель, к которой нужно стремиться. За расчетами и нормативами скрывается нечто, не поддающееся описанию финансовым языком, заключенное в людях, их отношении к компании и взаимодействиях в процессе работы. Без этого развитие невозможно.

В погоне за развитием многие обратились к зарубежному опыту, изучая современные книги и теоретические изыскания. Мы попытались объединить японские методы и старые, советские, внедрив на предприятии забытую бригадную форму организации труда.

Идея проекта

Идея создания производственных бригад возникла у нас в 2007 г., когда мировая экономика еще не знала о грядущем кризисе. Тогда было другое препятствие — устойчивая политика директора по персоналу: «Мы — не учебный центр» (процесс создания бригад подразумевает серьезное комплексное обучение, мотивацию сотрудников, увеличение фонда оплаты труда на создание единиц освобожденных бригадиров, которые не совмещают работу на конвейере с управлением бригадой, и т. д.).

Прошло два года, в составе топ-менеджеров компании произошли изменения, акцент кадровой политики сместился на развитие и мотивацию производственных рабочих. Несмотря на то что 2009 г. стал трудным для нашей компании, новый директор по персоналу поддержал идею бригадной формы организации труда. В сентябре прошлого года в качестве эксперимента был запущен проект «Бригадная форма организации труда среди работников, занятых контролем холодильников внешним осмотром» .

Что представляет собой технология производства холодильников? Все детали и сборочные единицы (боковые панели, двери, внутренние шкафы, полки, ящики, мелкая комплектация), изготавливаемые в нескольких цехах, стекаются на основной конвейер. После каждого технологического процесса могут возникать определенные дефекты, которые должны быть выявлены до попадания изделия на следующий процесс. Технические параметры работы холодильников (энергопотребление, производительность, шум и др.) проверяют на автоматизированной станции. Дефекты внешнего вида товара проверяют контролеры — работники, занятые контролем холодильников путем внешнего осмотра. На последнем этапе осуществляется так называемая стобалльная проверка качества: анализу подвергается выборка из уже упакованных холодильников, которые снимают с конвейера и распаковывают в присутствии инженера по качеству.

За каждым контролером закреплено определенное рабочее место — точка контроля. Задача контролера состоит в том, чтобы осмотреть холодильник на предмет наличия определенного перечня дефектов, сделать отметки в контрольном листе (первичном документе, на основании которого определяются показатели качества) и на изделии, чтобы дефект исправили или отправили холодильник в изолятор брака. Осмотр одного изделия осуществляется с определенным тактом — промежутком времени, через который холодильник сходит с конвейера. Такт определяется в зависимости от плана производства и доступного рабочего времени, составляет от 19 до 24 секунд.

Конечно, с японской «бережливой» точки зрения1 контроль отдельно взятыми людьми — «муда», т. е. лишнее действие, потери. Каждый процесс должен быть организован таким образом, чтобы исключить возможность поступления дефектных изделий на следующий этап. Однако даже у компании Toyota, создававшей свою производственную систему десятилетиями, случаются проблемы с качеством (в начале 2010 г. было отозвано более 8,5 млн автомобилей по всему миру из-за обнаруженных дефектов в тормозной системе и педали газа). В настоящее время стратегическая цель компании «Бирюса» — сохранить доверие потребителей к качеству марки, поэтому мы сознательно пошли на сохранение функции внутреннего контроля процессов.

Цель проекта — создать две бригады контролеров2, которые будут: знать и определять все контролируемые дефекты; способны качественно выполнять свои функции на любом из рабочих мест бригады; уметь собирать и анализировать данные о дефектах; обучены выявлять коренные причины дефектов и готовить предложения по их устранению.

Почему необходимо было запускать этот проект? Когда один из контролеров уходил в отпуск /брал больничный/ опаздывал, его контрольную точку давали в нагрузку кому-то другому.

В результате контроль осуществлялся не очень качественно, поскольку хорошо работать сразу на двух точках невозможно. Кроме того, отсутствовала или не соблюдалась процедура выполнения работ, описанная в карте контроля, статистические данные о дефектах в контрольных листах отражались не полностью. При возникновении каких-либо проблем контролеру не к кому было обратиться. По сути, он выступал в качестве наблюдателя и статиста дефектов: его знания, его потенциал в решении проблем с качеством не использовались. В результате у контролеров отсутствовала мотивация к повышению профессионализма и возможность карьерного роста в компании.

Представляя руководству бизнес-идею или паспорт проекта (табл.1), очень важно определить возможные риски и затраты на его реализацию. Поскольку мы как инициаторы проекта не являлись начальниками контролеров по организационной структуре, возникал риск отсутствия поддержки и ответственности за организацию бригадной формы труда непосредственного руководителя членов бригады — начальника отдела качества. Также необходимо было, чтобы контролерам и руководителю проекта в течение рабочего дня предоставлялось время для проведения обучения. Для минимизации этих рисков проект был согласован с директором по качеству. Что касается затрат, ежемесячная сумма сложилась из следующих составляющих: затрат на оплату труда и доплату за руководство бригадой (включая отчисления в государственные фонды) двум выделенным бригадирам, на доплату членам бригады за повышение профессионального мастерства, на оплату сверхурочных часов бригадиров и членов бригады в период обучения.

Этапы реализации проекта

Реализация проекта происходила в несколько этапов (рис.1).

1. Первый этап: встреча с контролерами — участниками проекта, обсуждение целей и причин открытия проекта; предварительный анализ существующих контрольных точек; формирование бригад, назначение бригадиров.

2. Второй этап: проведение обучения (программа обучения была разработана заранее); контроль выполнения заданий.

3. Третий этап: организация освоения рабочих мест бригады; введение ротации.

4. Четвертый этап: тестирование, собеседование; выдача свидетельств о прохождении обучения; самостоятельное функционирование бригады.

Принципиальный подход

При разработке программы обучения мы основывались на принципах, без понимания и принятия которых проект заранее обречен на неудачу.

1. Сотрудники — основная ценность, их обучение — путь к совершенствованию компании.

К сожалению, понятия «ценность» и «цена» многие топ-менеджеры рассматривают как синонимы.

Вложите деньги в технологии, материалы, обеспечивающие процессы, не развивая и не мотивируя персонал, и вы не получите на выходе ничего. Вложите деньги в людей — и они будут совершенствовать ваши технологии, находить альтернативные материалы и оптимизировать процессы.

2. Лидер — тот, кто не только качественно выполняет поставленные перед ним задачи и умеет выстраивать отношения с коллективом, но и отлично знает свою работу и подает личный пример своим отношением к делу. Лидеры должны быть на каждом уровне организационной структуры компании. Необходимо тщательно выбирать подходящего человека, учитывая его предыдущие заслуги, качество работы, лояльность к компании и мнение коллектива.

3. Лучше воспитывать своих лидеров, чем «покупать» их за пределами компании. Воспитывая лидера, вы изначально прививаете ему философию, ценности и нормы вашей компании, которые он будет в дальнейшем переносить на свой коллектив.

Программа обучения.

Обучение проводилось в форме полуторачасовых презентаций (с использованием пакета Microsoft Power Point) по окончании рабочей смены контролеров. Хочется отметить, что презентации не превратились в лекции: участники задавали вопросы, высказывали свои мнения, спорили, предлагали различные варианты решения проблем.

Курс обучения состоял из семи семинаров, посвященных следующим темам.

1. Роль бригадира и членов бригады в компании. Действия бригадира и членов бригады в начале смены, в течение смены и в конце смены.

2. Основные характеристики рабочих мест бригады. Виды дефектов, места их обнаружения, способы идентификации, процедура учета.

3. Обучение вновь принятых сотрудников и членов бригады. График производственного инструктажа.

4. Оплата труда в бригаде. Ротация по рабочим местам.

5. Кружки качества. Система подачи полезных предложений.

6. Методы анализа и способы решения проблем.

7. Представление предложений по решению проблемы в виде отчета формата А3.

Кратко представим вам содержание семинаров.

Семинар 1.

Роль членов бригады.

Знают, определяют, выявляют дефекты холодильника и ведут их учет при внешнем осмотре на любом из рабочих мест.

Предотвращают передачу дефектной продукции на последующий процесс и, соответственно, покупателям, сохраняя имидж марки.

Анализируют и выявляют коренные причины возникновения дефектов, тем самым помогают работе специалистов инженерно-технических служб.

Готовят предложения по предупреждению и устранению дефектов, тем самым повышают качество продукции и делают ее более конкурентоспособной.

Перечислим основные обязанности бригадира.

1. Обеспечение выполнения работы. До начала смены он отвечает за явку членов бригады, сообщает всем необходимую информацию.

В течение смены бригадир заказывает комплектацию идентификационных документов, при необходимости обеспечивает ее доставку, ежечасно осуществляет проверки качества внешнего осмотра холодильников, следит, чтобы члены бригады соблюдали правила техники безопасности, правильно заполняли карты контроля. Также он определяет степень ответственности членов бригады по показателям стобалльной системы оценки качества, следит за количеством брака, обеспечивает хранение и контроль ведения паспортов качества, докладывает обо всех проблемах инженеру по качеству, заносит сведения о проблемах в рабочий журнал.

По окончании смены бригадир доводит до сведения работников результаты, собирает документацию, оформленную членами бригады, готовит отчет по дефектам за смену.

2. Оказание помощи рабочим при возникновении проблем. Находится вблизи от рабочей зоны бригады. Заменяет отсутствующего члена бригады, приходит на помощь членам бригады по сигналу о помощи, контролирует уборку рабочих мест.

3. Адаптация вновь принятых работников.

Бригадир рассказывает о становлении компании, знакомит с политикой, процедурами, традициями бригады, цеха, компании, организует получение спецодежды и спецобуви, обеспечивает шкафы для одежды. Затем он представляет вновь принятого работника коллективу бригады, проводит производственный инструктаж, разъясняет права и обязанности, проводит инструктаж по технике безопасности. Также бригадир разрабатывает карту обучения работника.

4. Обучение и оценка каждого члена бригады.

Бригадир составляет план обучения членов бригады смежным специальностям, контролирует выполнение плана обучения. Кроме того, он оценивает квалификацию каждого члена бригады, уровень знаний и навыков.

5. Развитие производственной системы и улучшение организации труда. Бригадир производит ротацию членов бригады по рабочим местам, собирает и внедряет полезные предложения, организует кружки качества.

Ответственность члена бригады состоит в: выполнении своих прямых обязанностей на рабочем месте, установленном графиком ротации; соблюдении процедуры выполнения работ, описанной в карте контроля; выявлении дефектной продукции; достоверном отражении сведений о дефектности в контрольном листе осмотра; недопущении попадания дефектной продукции на следующий процесс; своевременном информировании бригадира о возникновении проблем; соблюдении чистоты на рабочем месте; Принципы командной работы.

1. Целеустремленность. Ясная и понятная перспектива развития, однозначные и принимаемые всеми членами бригады ценности и принципы деятельности, регламентированные правила поведения и этика взаимоотношений, ожидаемые конечные результаты за определенный срок, понимание каждым членом бригады своих обязанностей и роли, объективная оценка результатов.

2. Сплоченность. Перекрестное обучение, совместное участие в обучающих семинарах и кружках качества, развитие навыков совместной работы, коллективные поиск и принятие решений, заинтересованность в устранении проблем и конфликтов, открытое обсуждение идей, коллективный подбор новых членов бригад, организация различных мероприятий.

3. Ответственность. Проведение общих собраний для анализа текущей ситуации, оценка и корректировка деятельности каждого члена команды, признание и поощрение успехов, коллективная ответственность за результаты труда.

Семинар 2.

Реестр контрольных точек — рабочих мест бригады, который учитывает наименование выполняемой работы, включает фотографию рабочего места, перечни контролируемых дефектов, осматриваемых мест холодильника, норматив времени на контроль.

Контрольный листок осмотра — первичный документ, данные из которого используются для проведения совещаний по качеству с руководителями цехов и построения карт статистического контроля.

Задание для самостоятельной работы: каждому члену бригады составить перечень контролируемых деталей / сборочных единиц и виды дефектов, которые могут быть обнаружены, согласовать с бригадиром.

Семинар 3.

Рассмотрим последовательно содержание семинара.

Сравнение методов обучения с отрывом от работы и на рабочем месте (рис.2).

Составление ведомости рабочего процесса — учебного пособия, в основе которого лежит стандартизованная работа. Чтобы не перегружать ученика избыточной информацией, ведомость делится на этапы, для каждого этапа выделяются ключевые аспекты, на которые нужно обратить особое внимание.

Демонстрация и проверка выполнения работы на основе ведомости рабочего процесса.

Первый раз нужно выполнить работу медленно и рассказать, что вы делаете. Далее необходимо осуществить поэтапное выполнение операций, объясняя при этом ученику, как выполняется работа. Затем нужно повторить все операции, акцентируя внимание на том, почему важно правильное выполнение работы. Необходимо дать возможность ученику задать вопросы. Потом нужно предложить ученику самостоятельно выполнить работу, внимательно наблюдая и сразу исправляя ошибки, попросить повторить отдельные операции. Когда ученик продемонстрирует постоянное правильное выполнение работы с соблюдением техники безопасности, требований к качеству и скорости работы, можно поручить ему выполнять все самостоятельно.

График производственного инструктажа — план освоения членами бригады рабочих мест бригады в зависимости от существующего уровня знаний и навыков для обеспечения потребности в ротации. Доплата за освоение рабочих мест осуществляется на основании графика производственного инструктажа.

Задание для самостоятельной работы: каждому члену бригады составить ведомость рабочего процесса, согласовать с бригадиром.

Семинар 4.

Элементы системы оплаты труда в ОАО «КЗХ «Бирюса» .

Система премирования: стобалльная проверка качества как основа для определения базового размера премии.

Ротация — установленная внутри бригады система перемещений работников на различные рабочие места на регулярной и организованной основе в соответствии с установленным графиком.

Цели ротации: расширение навыков членов бригады, повышение универсальности, разнообразие трудовой функции, снижение тяжести труда и монотонности трудового процесса, обмен опытом и знаниями внутри бригады, формирование кадрового резерва службы качества.

Задание для самостоятельной работы: бригадирам составить графики ротации членов бригады.

Семинар 5.

Кружки качества — организованные на добровольной основе рабочие группы численностью от трех до двенадцати человек, которые занимаются анализом проблем качества и разрабатывают предложения по улучшению качества и рационализации производства.

Механизм функционирования кружка качества следующий: определяется и обосновывается тема, оценивается текущая ситуация, анализируются причины проблем, вырабатываются возможные варианты их устранения, составляется отчет, реализуются различные меро приятия.

Бригадир определяет время и место проведения кружка качества, выбирает тему, руководит процессом обсуждения, фиксирует идеи и предложения, готовит отчет. Члены бригады предлагают темы, участвуют в обсуждении, выдвигают варианты решений.

Семинар 6.

Анализ и решение проблем.

1. Определение проблемы и ее актуальности.

Критерии: фактическая ситуация и ее параметры (когда возникла, как долго существует), желаемая ситуация — цель, разрыв между фактической ситуацией и целью.

2. Инструменты анализа проблемы: поход в «гемба»; «Пять «почему» (последовательное выявление коренной причины проблемы); «Дерево причин» (структурирование причин проблемы по иерархии от причины до следствия); диаграмма Исикавы (структурирование причин проблемы по сферам возникновения); диаграмма Парето (структурирование причин проблемы по частоте проявления).

3. Методы решения проблем: экспертные оценки; практический эксперимент; «мозговой штурм» .

Семинар 7.

Отчет на листе в формате А3: четкий, сжатый обзор деятельности по выявлению, анализу и решению проблемы с использованием визуальных методов представления информации (графики, диаграммы, схемы), состоящий из пяти разделов.

Результаты проекта

По окончании обучения члены бригад написали тест, состоящий из 17 открытых и закрытых вопросов, на проверку понимания пройденного материала. Далее мы провели собеседование с каждым членом бригады, чтобы понять, как каждый из них относится к своей работе, коллективу, бригадной форме организации труда и ее принципиальным отличиям от индивидуального труда — ротации и коллективной ответственности. Результаты собеседования оказались следующими: из 20 членов бригад и бригадиров идею ротации одобрили и поддержали 85%, коллективную ответственность за результаты труда — 40%.

Сейчас в каждой бригаде ротация — отточенный механизм, который контролируют бригадиры (за пропущенное на следующий процесс дефектное изделие отвечают тоже они).

На момент окончания проекта из десяти членов каждой бригады семь человек из первой бригады и пять из второй знают дефекты и способны качественно выполнять свои функции на всех рабочих местах бригады.

По результатам кружков качества на конец февраля 2010 г. бригадирами было подано три полезных предложения, одно из которых отклонено, два других приняты к рассмотрению.

Работа бригадира оценивается по следующим критериям: обеспечение выполнения работы бригады, оказание помощи членам бригады при возникновении проблем, обучение членов бригады, адаптация вновь принятых работников, развитие производственной системы и улучшение организации труда. Оценку проводят инженер по качеству, начальник отдела качества и руководитель проекта. На основании оценки определяется размер доплаты за руководство бригадой (табл.2).

Разработан и утвержден «Порядок определения персональной надбавки за профессиональное мастерство среди работников, занятых контролем холодильников внешним осмотром». Размер персональной надбавки рассчитывается так: норматив доплаты умножить на количество освоенных рабочих мест.

Норматив составляет 1,5% от тарифной ставки за выполнение работ на одном рабочем месте.

Персональная надбавка рассчитывается ежемесячно для каждого члена бригады на основании графика производственного инструктажа, графика ротации и акта проверки его соблюдения (проверку проводит начальник отдела качества и руководитель проекта). Выплата надбавки приостанавливается при несоблюдении графика ротации.

За три месяца в компании были созданы две бригады, работа которых основана на саморегулировании и командном подходе. Теперь не возникает проблем при отсутствии одного из работников, поскольку каждый член бригады владеет всеми рабочими местами, а к функции идентификации и контроля дефектов добавились анализ и решение проблем с качеством.

У контролеров (участников проекта) теперь разнообразные трудовые функции. Они получают доплату за профессионализм, имеют возможность реализовать в полной мере свои знания и навыки, получить вознаграждения за полезные предложения. Теперь контролеры заинтересованы в развитии компании.

Положительный опыт реализации проекта оценило высшее руководство завода: в марте 2010 г. запущен проект «Бригадная форма организации труда среди производственных работников сборки и упаковки холодильников» .