Конкурентные стратегии

МИНИСТЕРСТВО ТРУДА, ЗАНЯТОСТИ И СОЦИАЛЬНОЙ ЗАЩИТЫ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«НАБЕРЕЖНОЧЕЛНИНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ ИНСТИТУТ»

(ГБОУ ВПО НГТТИ) Кафедра «Менеджмента и маркетинга»

Курсовая работа по дисциплине: Маркетинг на тему: Конкурентные стратегии Набережные Челны, 2011 г.

Введение

Актуальность темы исследования. Разработка стратегии в нынешних условиях — весьма ответственное, сложное и тонкое дело, эта проблема мало освящена в журналах по вопросам управления и в книгах по бизнесу, изданных за последние годы. Каждый год появляются новые «знатоки», провозглашающие, что их модели — самые правильные. Действительно, эти схемы иногда оказываются идеальными, но чаще всего их применение приводит лишь к посредственным результатам.

Как бы то ни было, управляющие вынуждены обращаться к новым теориям, потому что классическая модель стратегии, основанная на понятиях микроэкономики, не подходит для решения большинства современных проблем.

Следовательно, настало время новых подходов к стратегии. За последние 20 лет условия предпринимательской деятельности стали как никогда многообразными. И здесь не может быть единственно верного рецепта. Сегодня бизнесу нужна более четко продуманная и надежная модель, позволяющая находить выход из гораздо большего числа ситуаций и подсказывающая, когда и как следует применять ту или другую теорию.

Степень разработанности проблемы. В науке менеджмента данная проблема довольно широко исследована, однако и в настоящее время продолжается изучение некоторых сторон этой сферы. Эти вопросы рассматриваются и анализируются в работах: Дж. Вумека, Д. Джонса, М. Портера, Э. Голдратта, Г. Хамела и К. Прахалада.

Цель курсового исследования состоит в анализе основных аспектов концепции ключевых компетенций и теории бережливого производства, а также выявлении проблем, связанных с их внедрением на российские предприятия.

В соответствии с поставленной целью определены задачи работы:

· изучить основные особенности разработки ключевых компетенций на предприятии,

· провести анализ теории бережливого производства,

· охарактеризовать преимущества внедрения бережливого производства на предприятии.

Предметом исследования является концепция ключевых компетенций и стратегия бережливого производства.

Теоретической и методологической основой исследования служат труды зарубежных авторов. Информационной базой исследования явились данные, опубликованные в периодических изданиях, а также были использованы электронные ресурсы.

Практическая значимость работы заключается в том, что основные научные положения и выводы могут использоваться:

в процессе организации предпринимательской деятельности и поиска конкурентного преимущества и разработка конкурентной стратегии фирмы в учебном процессе для изучения курсов «Маркетинг», «Стратегический менеджмент».

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, содержащих параграфы, заключения, библиографического списка и приложений. Теоретическая часть посвящена теоретическим особенностям исследования предложенных конкурентных стратегий. В аналитической части анализируются аспекты разработки и внедрения данных стратегий на предприятии. В проектной части сделаны выводы по результатам исследования, рекомендации предприятию по формам и методам решения проблем.

1. Теоретические аспекты конкурентных стратегий

1.1 Стратегия развития, ориентированная на разработку ключевых компетенций

Информационный век, характеризующийся возросшей интенсивностью информационного обмена и глобализацией, предъявляет новые требования к подходам, используемым при выработке стратегий. В первую очередь это связанно с тем, что сегодня внешняя среда меняется намного быстрее и драматичнее, чем это было всего лишь несколько лет назад, а степень неопределенности влияния различных факторов на будущее возрастает.

Наиболее действенный способ одержать победу в международной конкуренции все еще неведом многим компаниям. В разных странах эта задача решается, исходя из особенностей исторического, социально-политического, научно-технического развития этих стран, а также психологических, морально-этических норм и стилей поведения людей, их воспитания, традиций и устоев. За всю историю существования менеджмента многие зарубежные страны накопили значительные сведения в области теории и практики управления в промышленности, сельском хозяйстве, торговле и других сферах с учетом своих специфических особенностей.

История развития экономических систем управления знала несколько революций, и мы сейчас вступаем в одну из них. Новую эру называют по-разному, говорят о новых технологиях и методах хозяйствования. Никогда раньше задача поиска конкурентной стратегии не стояла так остро — о возрастании динамизма конкурентных отношений говорит само понятие гиперконкуренции. Стало понятно, что конкурентное преимущество ближайшего будущего — это знания и информация. Но как идентифицировать этот ресурс, как его развивать и использовать? Как меняется система стратегического планирования и управления? Насколько применимы существующие методики анализа, какие могут быть определены подходы к развитию их и формированию новых?

К началу 1990;х гг. американские топ-менеджеры попали под влияние уменьшения размеров компаний, реструктуризации и перестройки. В моду вошли быстрые, рассчитанные на короткие сроки, корректирующие меры. Если уж нельзя спланировать путь, который позволит выжить компании в эпоху конкуренции, рассуждали управляющие, то, возможно, надо сужаться. Впрочем, и сокращение размеров не принесло желаемых результатов. Большинство компаний, уменьшив свои размеры и масштабы деятельности, обнаружили, что после таких мер стало немного легче, но фактически ничего не улучшилось.

К середине 1990;х гг. уменьшение размеров и перестройка фирм также стали выходить из моды. Снова, как и следовало ожидать, появилось множество претендентов на место М. Портера, и каждый стал давать советы. Из наиболее влиятельных из этих новых пророков можно выделить — Гари П. Хамела и К. К. Прахалада.

Гари Хамел — профессор стратегического и международного менеджмента Лондонской школы бизнеса. К. К. Прахалад — профессор делового администрирования, корпоративной стратегии и международного бизнеса в Школе бизнеса Мичиганского университета. К середине 1980;х гг. вышли в свет статьи Хамела и Прахалада, написанные ими в соавторстве. К концу 1980;х гг. они медленно продвигались вверх по «тропе гуру», опубликовав в «Harvard Business Review» ряд статей, получивших высокую оценку и премии McKinsey.

Хамел и Прахалад начинают свою книгу с вопросов, уже поставленных другими. Почему традиционная теория стратегии не соответствует реальности? Почему в 1980;х гг. многие крупные американские корпорации, понимавшие толк в стратегии, были побиты небогатыми компаниями-выскочками, в основном японскими? «Какая теория может объяснить, каким образом компании Canon удалось отхватить столь большой кусок от доли рынка, находившейся под контролем компании Xerox? Как смогла Honda превзойти автомобилестроителей Детройта? И что сказать о схватке между Sony и RCA?» Дело не в том, что у компаний, успешно бросивших вызов лидерам, были те или иные незначительные преимущества в эффективности производства или издержках на рабочую силу. Нет, утверждали Хамел и Прахалад, здесь кроется нечто большее.

Подлинное различие, по их словам, состояло в том, что «бросившие вызов компании преуспели в создании совершенно новых преимуществ над конкурентами и в радикальном изменении некоторых действий» .

Менеджеры этих претендующих на лидерство компаний видели дальше, чем традиционные администраторы бизнеса. Они силой воображения создавали еще не существующие продукты, услуги и даже целые отрасли, а затем претворяли их в жизнь. Эти новые управляющие занимались не только созиданием образцов лидирующих компаний и анализом конкуренции, чтобы быть не хуже, а даже чуть лучше самых выдающихся, — они создавали новое рыночное пространство, в котором могли бы господствовать в конкурентной борьбе, ибо это рыночное пространство было изобретено ими самими. Вот очевидные уроки стратегии, которым, по мнению Хамела и Прахалада, надо учиться у компаний-выскочек.

Борьба за будущее начинается с битвы не за долю рынка, а за интеллектуальное лидерство, говорят Хамел и Прахалад. Хитрость, объясняют они, состоит в том, чтобы предвидеть будущее и, основываясь на этом предвидении, дать ответы на три следующих вопроса:

1. Какие новые потребительские блага нам придется предоставлять через 5, 10 или 15 лет?

2. Какие новые компетенции или возможности, т. е. комплексы навыков и технологий, понадобятся, чтобы поставлять потребителям эти блага?

3. Каким образом придется изменить систему взаимодействия с потребителями в течение нескольких ближайших лет?

Конкуренция все больше становится борьбой не ресурсов, а стратегий, и инвестиции компаниями все чаще направляются на создание ключевых компетенций[6,c.115] и обеспечение своих динамических способностей. Все большую роль играют инновационный потенциал, способность порождать более эффективные стратегии и постоянно развивать компанию, обновляя ее структуру и ключевые бизнес-процессы в ответ на вызовы внешней среды.

Ключевые компетенции (core competencies) — это то, что компания умеет делать лучше, чем конкуренты. Ключевые компетенции — это сочетание опыта, организационных навыков и технологических систем, которое создает исключительную потребительскую стоимость, а именно то, что высоко ценят клиенты. Поэтому истинным источником конкурентного преимущества служит способность руководителей корпорации консолидировать организационный, технологический и производственный потенциал для усиления отдельных производственных программ (или предприятий корпорации) в условиях жесткой конкуренции. Таким образом, компании тогда легче достичь конкурентного преимущества перед соперниками, когда она обладает ключевыми компетенциями в немаловажной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и требует слишком много времени. К примеру, конкуренты могут приобрести некоторые технологические линии, которые являются частью ключевых компетенций, но, как правило, они столкнутся со значительными трудностями, если будут пытаться скопировать более или менее целостную систему внутрикорпоративной организации производственного процесса, необходимой для трансформации простых технологических линий в технологические ключевые компетенции.

Прахалад и Хамел писали, что «ключевая компетенция обладает тремя основными свойствами: во-первых, она дает потенциальный доступ к широкому спектру рынков, во-вторых, добавляет значительную потребительную стоимость конечному продукту, воспринимаемую покупателем, в-третьих, требуются большие затраты и усилия для того, чтобы скопировать ключевую компетенцию конкурента». Различными авторами предлагались и другие характеристики ключевой компетенции. К настоящему времени идентифицированы восемь важнейших свойств.

Прежде всего, ключевой компетенции присуща сложность. Она является производной от совокупности ресурсов и способностей, ее достаточно трудно идентифицировать, она невидима.

Конкретная ключевая компетенция может быть использована только в рамках той бизнес-системы, в которой она существует, то есть она присуща только данной конфигурации ресурсов и способностей.

Компетенция, в отличие от других активов организации, не изнашивается от использования.

Напротив, возникающее при формировании конкурентного преимущества на основе компетенции, она развивается, ее качество повышается, эффективность ее использования существенно возрастает — это наиболее износостойкий и долговременный актив организации. В то же время ключевая компетенция неподражаема, то есть не может быть непосредственно скопирована либо использована конкурентами, и незаменима — не может быть замещена другой компетенцией.

Ключевая компетенция организации, чаще всего, изначально развита лучше, чем у конкурентов и ориентирована на потребителя. Поскольку ключевая компетенция включает в себя совокупность других компетенций и способностей, то она может быть использована для их взаимного усиления (рис.1).

Рис. 1. Модель ключевой компетенции

Ключевая компетенция лежит на пересечении внутренних условий бизнеса и потребительских предпочтений, это то знание, от использования которого зависит получение максимальной доли потребительной стоимости. Именно увеличение добавочной потребительной стоимости за счет развития ключевой компетенции и является основанием для получения устойчивого конкурентного преимущества. Ключевая компетенция дает возможности получения в конкурентной борьбе как качественного преимущества, относимого к свойствам продукта, так и количественного, относимого к более сильному финансовому положению.

Вместо того чтобы думать о компании как о совокупности предприятий, утверждают Хамел и Прахалад, управляющие должны начать воспринимать ее как сочетание ключевых, базисных компетенции, т. е. навыков, умений и технологий, позволяющих компании предоставлять блага потребителям.

Рассматривают ли управляющие Motorola свою компанию только как производителя сотовых телефонов, портативных радиоприемников и пейджеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями, такими как сжатие цифровых данных, производство дисплеев с плоскими экранами и технологии изготовления источников питания?

Воспринимают ли управляющие Canon свою компанию лишь как производителя видеокамер, копировальных машин и принтеров или как компанию, обладающую уникальными возможностями в таких областях, как точная оптика, высокоточная механика, электроника и производство химических продуктов тонкого органического синтеза?

Рассматривают ли управляющие Honda свою компанию только как производителя мотоциклов или как компанию, обладающую уникальными возможностями в конструировании и производстве двигателей и электропоездов?

Точка зрения каждой компании, выраженная в первой части каждого из этих вопросов, ограничена и ведет к тому, что будущие продукты и услуги представляют очень похожими на те, которые производили и поставляли в прошлом. Например, мнение «Honda лишь производит мотоциклы», приводит к выводу, что этой компании следует сосредоточиться на выпуске большего количества более совершенных мотоциклов.

Вторая точка зрения наводит на мысль о широкой номенклатуре будущих продуктов и услуг. Например, понимание того, что Honda является мировым лидером в конструировании и производстве двигателей и электропоездов, побуждает компанию разрабатывать, производить и продавать в дополнение к мотоциклам автомобили, газонокосилки, минитракторы, двигатели для морских судов и генераторы.

" Если человек видит в компании набор умений и технологий, — пишут Хамел и Прахалад, — то перед ним обычно раскрывается целый спектр новых потенциальных возможностей" .

Таблица 1.1- Примеры ключевых компетенций

Hamel G., Prahalad C.K. Competing for the Future: Breakthrough Strategies for Seizing Control of Your Industry and Creating Markets of Tomorrow. Boston: Harvard Business School Press, 1994, p. 197−220.

Успех компании в разработке конкурентной стратегии зависит от трех базовых групп факторов:

§ внутренних компетенций;

§ внешних компетенций;

§ динамических способностей.

Именно низкие динамические способности, неспособность быстро адаптироваться к изменениям на рынке и управлять знаниями являются одной из наиболее существенных причин слабой конкурентной позиции отечественных предприятий. Компания, стремящаяся к лидерству, должна обеспечивать высокий инновационный потенциал во всем: в маркетинге, в разработке продуктов, в управлении взаимоотношениями с клиентами, в производстве, логистике, управлении персоналом и т. д. (рис.2)

Рис. 2 Факторы, обеспечивающие лидерство в конкурентной среде

К внутренним и внешним компетенциям компании следует относить только такие факторы, которые обеспечивают существенные конкурентные преимущества и не могут быть легко скопированы конкурентами. Как правило, это факторы, для создания которых требуется значительный опыт работы в определенной отрасли. Например, к внутренним компетенциям можно отнести следующие:

§ ноу-хау, уникальные технологии, способность создавать конкурентоспособную продукцию;

§ хорошо отработанные и эффективные бизнес-процессы (управление проектами, управление качеством, сбыт, маркетинг, планирование, бюджетирование, мотивация персонала);

§ наличие квалифицированного персонала, который достаточно сложно найти на рынке труда и на подготовку которого требуется значительное время.

К внешним компетенциям относятся:

§ наличие устойчивых связей с поставщиками и потребителями (агентами, дилерами и дистрибьюторами);

§ возможности лоббирования своих интересов (наличие связей с органами государственного управления);

§ способность обеспечивать финансирование в требуемом объеме, в кратчайшие сроки и по приемлемой цене (наличие устойчивых связей с финансовыми институтами и инвесторами).

Таким образом, стратегия компании должна быть направлена на создание и усиление своих компетенций, а также развитие ее динамических способностей.

Ключевые компетенции вообще являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Соответственно, чтобы определить их, необходимо рассмотреть весь спектр продукции и услуг фирмы и ее конкурентов. Так, ключевые компетенции компании Eastman Kodak — четкость передачи изображения, IBM — быстрота и надежность обработки данных, Motorola — надежность и качество беспроводной связи. Именно ключевая компетенция Honda в производстве двигателей и электропоездов дает компании преимущество на рынке автомобилей, мотоциклов, газонокосилок и генераторов энергии.(приложение 1) Ключевые компетенции Canon в оптике, визуализации микропроцессоров позволили этой компании войти и доминировать на таких разнообразных рынках, как рынки копировальных устройств, лазерных принтеров, видеокамер и сканеров.

Для того чтобы видеть будущее, Хамел и Прахалад предлагают управляющим не думать о существующих продуктах и услугах, а непременно начать размышлять о функциональности этих продуктов и услуг. Вместо того чтобы ставить вопрос «Что такое наш продукт или наша услуга?», менеджерам следует спрашивать «Какие ценности или выгоды доставляют потребителям существующие продукты и услуги?» Поставив этот вопрос, управляющие обнаружат много новых возможностей для своих предприятий. (приложение 2) Например, если производители классных досок спросят себя: «В чем заключается функциональность классной доски?», то, возможно, ответят так: «В передаче информации небольшой группе людей в режиме реального времени». Такой ответ, быть может, подтолкнет их к пониманию того, что классные доски не заложишь в копировальную машину, а эта мысль, в свою очередь, может побудить их к пересмотру существующей концепции классной доски и созданию электронной классной доски с встроенными в нее сканером и копировальным устройством.

Мысля в категориях функциональности своих продуктов, а не в категориях самих продуктов, производители классных досок могли бы создать электронные белые доски, вместо того чтобы позволить японской компании Oki первой разработать эту идею и радикально трансформировать отрасль.

Такое создающее прорывы мышление — занятие не из легких, говорят Хамел и Прахалад. Поскольку у большинства менеджеров развилась своеобразная близорукость в отношении руководимых ими компаний, производимых ими продуктов и услуг, исцеление или профилактика этой близорукости потребует:

1. поистине детской наивности в отношении того, что возможно и что нужно;

2. глубокой и безграничной любознательности;

3. готовности размышлять о проблемах, в которых эти люди не являются специалистами;

4. духа противоречия;

5. готовности следовать за потребителями;

6. наличия подлинного сочувствия человеческим потребностям.

Таким образом, корпорация — это не только набор изделий и набор отраслей, корпорация — это также и набор компетенций. Ключевые компетенции являются основным элементом хозяйственной деятельности фирмы. Компании тогда легче достичь конкурентного преимущества перед соперниками, когда она обладает ключевыми компетенциями в немаловажной для успеха на рынке области, а у конкурентов таких компетенций нет и получить их стоит слишком дорого и требует слишком много времени.

1.2 Конкурентная стратегия на основе бережливого производства

Бережливое производство или Lean-подход (Lean production) — это конкурентная стратегия, а также стройная философия организации и ведения бизнеса, включающая в себя такие аспекты деятельности компании, как:

· стратегическое развитие;

· организационная культура;

· управление маркетингом;

· система планирования;

· организация производства;

· кадровый менеджмент.

Lean-подход возник как попытка решить проблемы, присущие большинству компаний, созданных во второй половине XX века, построенных по принципу массового производства, но вынужденных существовать в современных условиях высокой конкуренции. При этом производственная система, система планирования, система менеджмента выстроены под производство крупных партий однотипной продукции. В такой системе все стараются быть очень эффективными в своей области:

· Продажи: продают больше, чем можно произвести, и часто дешевле;

· Инженеры: создают продукт, который нельзя произвести на вашем оборудовании, или который не совсем соответствует запросам потребителей;

· Снабжение: ищет «дешевых» поставщиков и закупает побольше, поскольку так дешевле, и создает запасы, которые ведут к дефектам и отходам;

· Отдел Качества: занимается выявлением дефектов;

· Производство: пытается выполнить план с постоянно меняющимися приоритетами, стремясь загрузить оборудование на полную мощность;

· Отдел Кадров: старается нанять на работу «дешевых» сотрудников с навыками людей, которые «вчера» уволились, и создать наиболее экономную систему оценки работы и премирования;

· Руководство: составляет стратегические планы, как получить максимальную прибыль и строго контролирует расходы.

Однако общий результат не удовлетворяет никого. План может изменяться и 10, и 15 раз в месяц, а производство безуспешно пытается его выполнить, судорожно переходя от изготовления одной продукции к другой.

Наверняка многим руководителям что-то показалось знакомым в этом описании, и это значит, что они сталкивались с теми же проблемами, что и большинство предприятий. Эти проблемы носят системный характер — и не только в России, но и по всему миру.

Lean-подход стал в середине ХХ века попыткой некоего решения по созданию новой производственной системы. Первопроходцем этого движения была компания «Toyota», за 50 лет превратившаяся из производителя некачественной и дешевой продукции в лидера мирового автопрома.

С начала 90-х годов прошлого века, когда опыт «Toyota» трансформировался в Lean-подход и стал доступен менеджерам во всех странах, тысячи компаний в разных отраслях, разных государствах, разного размера достигли феноменальных успехов. Lean-подход позволяет лучше удовлетворять потребности клиентов, при этом используя меньше ресурсов, на меньших площадях, с меньшим количеством оборудования, затрачивая меньше человеческих усилий, за меньшее время.

Бережливое производство — это достаточно стройная и относительно полная философия организации и ведения бизнеса, которая затрагивает, а лучше сказать, вбирает в себя практически все аспекты деятельности компании, включая стратегическое развитие и управление маркетингом.

Отправная точка бережливого производства — это потребительская ценность. Компания должна понять, какую ценность она предлагает своим клиентам реальным и потенциальным, то есть миссия компании.

Как отметил Питер Друкер: «Цель маркетинга — узнать и понять клиента настолько, чтобы товар или услуга точно соответствовали его требованиям и продавали себя сами». А вот цитата из книги Джеймса Вумека и Дэниела Джонса «Бережливое производство»: «…определение ценности — первый и самый важный этап в организации бережливого производства. Производить не те товары и оказывать не те услуги правильным способом верный путь создания муда».

Идеологи бережливого производства справедливо указывают, что ценность товара или услуги может быть определена только конечным потребителем, и только создание такой ценности оправдывает существование производителя в глазах потребителя.

В основе концепции лежит оптимизация процессов путем их ранжирования по признакам, определяемым понятиями Муда. Под этими понятиями подразумеваются процессы, которые не приносят добавленной ценности потребителям, или уменьшают ее. Выделяют до семи видов таких процессов, хотя никто не ограничивает фантазию по поводу умножения их номенклатуры:

1. процессы, ведущие к перепроизводству товаров, когда спрос на них еще не возник;

2. процессы ожидания следующей производственной стадии;

3. процессы лишней и ненужной транспортировки материалов;

4. процессы излишних этапов обработки (из-за недостатка оборудования или несовершенства проекта);

5. процессы, приводящие к избытку запасов;

6. процессы, содержащие лишние движения или ненужные перемещения людей в поисках деталей, инструментов и прочего;

7. процессы, создающие дефекты.

Восьмая группа процессов связана с потерями, обусловленными игнорированием человеческого фактора.

Все начинается с наведения порядка и наглядной демонстрации неудобств, вызванных большими запасами. Для этого необходимо внедрить концепцию 5С (S), чтобы каждый работающий смог понять и прочувствовать необходимость самоорганизации и исключения превышения некоторого разумного минимума.

· сэйри — отбор, удаление ненужного;

· сэйтон — сортировка, рациональное размещение предметов;

· сэйсо — уборка;

· сэйкэцу — поддержание, проверка, устранение неисправностей;

· сицукэ — самодисциплина, совершенствование, стандартизация правил.

Параллельно необходимо провести огромную работу по делегированию полномочий и доведению стратегических целей от высшего уровня вплоть до рабочих, в соответствии с их квалификациями и способностями. Эта работа сочетается с постановкой маркетинга и выстраиванием цепочек внутренних потребителей и поставщиков, ориентированных на потребителей.

Цепочки внутренних потребителей и поставщиков необходимо превратить в последовательности процессов. Это даст возможность сформировать потоки создания ценностей, как для внутренних, так и для внешних потребителей. Эти потоки нужно распространить на поставщиков, что позволит минимизировать дискретности и разовые объемы поставок с максимальным приближением их к реальным потребностям процессов. Фактически речь идет о подготовке к внедрению бережливого производства по всем предприятиям и сетям поставщиков. Превращение сетей поставок в потоки означает также непрерывность движения перерабатываемых в процессах ресурсов в ритме, задаваемом потребителями (еще одна модная концепция — Supply Chain Management) по принципу вытягивания. Таким образом, автоматически получается система «точно в срок». Все это приводит к созданию тотальной системы вовлечения работников в процессы создания ценностей в соответствии с целями предприятия.

Понятно, что научиться выстраивать и эффективно управлять такой цепочкой (сетью) не просто. Поэтому в рамках бережливого производства выделяется несколько уровней потока создания ценности: на уровне отдельных процессов, отдельной компании, нескольких компаний и, наконец, на уровне полной цепочки создания ценности. И каждый участник потока на любом уровне должен играть в общую игру, чтобы оптимизировать поток в целом, а не локально. Если, в свою очередь, отметить, что это значит для организационной культуры и стиля менеджмента компании, то стратегические горизонты раздвинутся безмерно. Начать хотя бы с того, что оптимизация потока на уровне отдельных процессов и отдельной компании уже требует глубокого понимания сотрудниками своего вклада в создание потребительской ценности, понимания ценностей, создаваемых для своих внутренних клиентов, устранения барьеров между подразделениями, эффективных коммуникаций и информационного обмена.

Следующие шаги по созданию бережливого производства осуществляются уже фактически с помощью и на основе тотальных инициатив по повышению качества и уменьшению издержек. 6, c.115]

Такая последовательность действий ведет к тому, что на предприятии начинает работать система тотального обеспечения качества и уменьшения издержек. Рабочие, инженеры и менеджеры, направляя свои усилия на устранение причин несоответствий и лишних и вредных издержек, в рамках периодических мероприятий по прорывным улучшениям способны совместными усилиями создать бережливое производство, как высшую форму эффективного бизнеса.

Первый видимый эффект изменения организации работы — от отделов и партий к продуктовым командам и потоку — проявляется в значительном сокращении времени между разработкой концепции и выпуском изделия, между продажей и доставкой, между получением сырья и вручением готового товара потребителю.

После внедрения потокового метода срок проектирования уменьшается с нескольких лет до считанных месяцев, время обработки заказов сокращается с дней до часов, а само производство требует теперь нескольких часов вместо недель или месяцев. Если в результате ваших управленческих усилий время разработки товара не уменьшается в два раза, срок обработки заказа не сокращается на три четверти, а период физической обработки не удается уменьшить на 90%, вы явно где-то ошиблись. Бережливое производство позволяет свободно изменять последовательность производства любых продуктов и тем самым немедленно реагировать на изменения спроса.

Вот вполне реальный пример: добрая половина изданий, ежегодно печатаемых в США, не находит своего читателя и перерабатывается в макулатуру. Это происходит потому, что издательства, типографии и дистрибьюторы, работающие в одном и том же потоке создания ценности, не научились видеть сам поток. Поэтому потребитель и не может вытягивать продукт. Когда запасы магазина подходят к концу, для того, чтобы допечатать тираж, требуется несколько недель. 18] И это несмотря на то, что книги в магазине, как правило, не залеживаются. Издательствам остается либо выпускать книги на рынок в момент пика читательского спроса, либо устраивать массовые распродажи. Поскольку точно предсказать спрос не удается, приходится печатать книги тысячными тиражами, про запас. Хотя возможно, что из этого запаса будет продана всего жалкая тысяча экземпляров. Остатки будут возвращены издательству, которое по окончании сезона переработает их в макулатуру.

Решение данной проблемы будет постепенным. Пройдет несколько лет, прежде чем типографии научатся быстро печатать малые партии книг, а дистрибьюторы — быстро обновлять запасы книг на полках магазинов. В конце концов «правильные» технологии книгоиздания позволят напечатать книгу именно тогда, когда это будет нужно потребителю, который сделает заказ в магазине, из дома или из офиса.

Впрочем, некоторые потребители могут вообще не захотеть иметь «физический» экземпляр книги. Вместо этого они потребуют, чтобы «издатель» прислал им электронный вариант книги на компьютер, который они распечатают старым дедовским способом только в случае необходимости. Подобное станет возможным только тогда, когда участники потока создания ценности книги уразумеют четвертый принцип — вытягивание.

Как только организация научится правильно определять ценность, видеть весь поток создания ценности, непрерывно добавлять ценность в продукт на каждом этапе потока и позволит потребителю вытягивать ценность из организации, произойдет кое-что интересное. 15] Все участники процесса поймут, что процесс улучшения бесконечен. Можно сколько угодно уменьшать трудозатраты, время, производственные площади, себестоимость и число ошибок, при этом создавая продукт, который все больше и больше приближается к тому, что действительно нужно потребителю.

Совершенство — один из принципов бережливого производства — перестает быть несбыточной мечтой.

Увеличение скорости движения потока всегда выявляет муда, которая до этого была незаметна. Чем выше скорость вытягивания, тем больше возникает препятствий движению потока. Ликвидацией этих препятствий в тесном контакте с потребителями занимаются выделенные продуктовые команды. Их задача — более точно определить ценность и научиться увеличивать скорость потока и упрощать процесс вытягивания.

Неоспоримое преимущество бережливого производства — прозрачность. Все участники процесса — субподрядчики, поставщики первого уровня, сборочные заводы, дистрибьюторы, потребители, сотрудники — могут видеть процесс целиком, и поэтому им проще находить направления повышения ценности. Для процесса постоянных улучшений очень важно то, что сотрудники сразу получают крайне ценную информацию о результатах.

На основании своих наблюдений за организациями по всему миру мы выработали простое и действенное правило. Преобразование классического массового производства в бережливое позволяет удвоить производительность труда во всей системе, на 90% сократить время выпуска и уровень запасов. Наполовину уменьшается уровень брака, попадающего к потребителю, а также число производственных дефектов и несчастных случаев на работе. Время вывода нового товара на рынок сокращается вдвое. За очень небольшую дополнительную плату потребителю становится доступным существенно большее число модификаций товара. Капитальные затраты при этом невелики, а иногда (в случае распродажи ненужных активов) и вовсе отсутствуют.

Такой поразительный эффект возникает из-за радикальных улучшений (кайкаку) потока создания ценности. Дальше вступают в действие процессы непрерывных улучшений (кайдзен), которые постепенно двигают фирму к совершенству. Такие улучшения могут в течение двух или трех лет опять в два раза увеличить производительность, еще в два раза сократить запасы, уровень ошибок и время производственного цикла. И, наконец, бережливое производство — это не просто средство против муда в абстрактном смысле слова. Это средство борьбы с длительным экономическим застоем, охватившим Европу, Японию и Северную Америку.

• 2. Проблемы реализации конкурентных стратегий в обществе с ограниченной ответственностью «Мэлт»
• 2.1 Общая характеристика общества с ограниченной ответственностью «Мэлт»
• В целях демонстрации рассматриваемых методов стратегического анализа внутренней и внешней среды организации и обобщения опыта их использования был выбран филиал общества с ограниченной ответственностью «Мэлт», расположенный в городе Набережные Челны.
• Характер работы предприятия, на котором предстоит решать вопросы усовершенствования деятельности, заключается в получении прибыли через дистрибутивное продвижение бытовой техники. Эти товары можно разграничить на три группы:
• Аудио-, видеоаппаратура (телевизоры, музыкальные центры, DVD и многое другое).
• Компьютерная техника и периферийные устройства.

Предприятие представляет собой один из филиалов головной структуры, центральный офис которой находится в городе Ижевске. Филиал в Набережных Челнах открылся в 1999 году и начал свою деятельность с небольшого магазина площадью в 150 квадратных метра. На данный момент предприятие имеет арендованные складские и офисные площади, свой автотранспорт, штат сотрудников в 70 человек, развитую сеть региональной, оптовой и розничной клиентуры. Предприятие находится в партнерских отношениях практически со всеми производителями, работающими на этом рынке. Со многими производителями заключены дилерские договора, согласно которых предприятие покупает продукцию и производит дальнейшее её продвижение. Как и в большинстве подобных организаций, основу составляют три взаимосвязанных модуля: это отдел продаж, отдел закупок и складской комплекс.

Возглавляет «Мэлт» директор, который реализует основные функции управления, такие как: оперативное управление, перспективное развитие, финансово-экономическую стратегию. В круг обязанностей директора входит и кадровая политика, развитие социальной инфраструктуры предприятия, работа с кадрами.

Отдельные функции управления делегированы заместителям директора: директору службы сервиса, заведующему складом, менеджеру доставки.

Заместителю директора по коммерческим вопросам — функция обеспечения ООО и сбыта продукции, внешнеэкономические связи. Управление транспортным обслуживанием.

Заместителю директора по финансам — ведение материального и финансово-хозяйственного учета, управление денежными потоками, взаимоотношение с финансовыми и налоговыми органами.

Кроме перечисленных выше руководителей директору напрямую подчинены: юрист, канцелярия, кадровая служба.

В заключении стоит отметить, что стремление к победе в конкурентной борьбе предъявляет новые требования к менеджерам: они должны ставить амбициозные цели, формировать видение будущего компании и делать его достоянием всех сотрудников, стимулировать поиск и находить новые нетривиальные решения во всех без исключения областях деятельности компании.

• 2.2 Проблемы внедрения конкурентных стратегий в общество с ограниченной ответственностью «Мэлт»
• Какое российское промышленное предприятие не сталкивалось с проблемами низкой производительности, больших товарно-материальных запасов, простоев, брака, низкой эффективности производства и практически полного отсутствия заинтересованности персонала в проведении изменений для преодоления этих трудностей?
• Еще несколько лет назад даже при условии существования таких проблем компания могла «держаться на плаву», но сейчас, в ситуации возросшей конкуренции, делать это становится все труднее.
• Основные цели компании выражены в Миссии организации:
• · Компания помогает людям решать вопросы, возникающие в процессе покупки и эксплуатации бытовой техники и электроники.
• · Компания прилагает все усилия к тому, чтобы каждый клиент стал постоянным покупателем.
• · Компания гарантирует каждому клиенту качество всех услуг.
• · Компания обеспечивает постоянный рост качества услуг.
• · Компания вовлекает каждого сотрудника в процесс повышения качества обслуживания, стимулируя Сотрудников за внедренные предложения.
• · Компания постоянно обучает и повышаем квалификацию своих сотрудников.
• · Компания создает условия для раскрытия и реализации творческого потенциала каждого Сотрудника.
• · Компания активно участвует в жизни общества.
• Основные принципы достижения поставленных целей:
• 1. Уровень качества определяет потребитель. Именно потребитель желает получить продукцию по такой цене и такого качества, которые отвечают его потребностям, ожиданиям.
• 2. Качество продукции и услуг обеспечивается всеми сотрудниками предприятия в процессе повседневной деятельности. Улучшение качества — дело всех и каждого: от генерального директора до рядового сотрудника.
• 3. Высокое качество обеспечивается путем постоянного роста предприятия:
• · совершенствования системы управления и менеджмента качества;
• · повышения квалификации и обучения всех, работающих на предприятии;
• · совершенствованием действующих и внедрением новых процессов, технологии и т. п.
• 4. Стабильное качество достигается посредством разработки и проведения мероприятий по оперативному устранению и предупреждению несоответствий на основе накопления и анализа достоверной и полной информации о деятельности предприятия.
• 5. Обеспечение качества поставок продукции и услуг происходит посредством постоянной работы с поставщиками и взаимодействия с ними на основе взаимных интересов.
• Преимуществом корпорации «Мэлт» в вопросе услуг является степень известности (имидж), фирменный стиль.
• Город, как серьезная транспортная развязка, изначально закладывает очень жесткую конкуренцию в данной области розничной торговли, чем любой другой, в котором расположены магазины «Мэлт». В Набережных Челнах открыто 5 крупных филиалов различных российских компаний.
• Известно, что в регионе присутствуют представительства практически всех иностранных производителей, работающих в России.
• Экономическая стратегия предприятия базируется на пяти основных принципах:
• 1) ориентация ассортимента продукции и услуг на потребителя и его запросы.
• 2) развитие и усовершенствование существующей политики, и освоение новых направлений деятельности.
• 3) Обязательность и добросовестность по отношению к каждому клиенту и партнеру.
• 4) Клиент самая важная персона в нашем предприятии, вне зависимости от того присутствует он лично, пишет ли или звонит по телефону.
• 5) Клиент не зависит от нас, это мы зависим от него.
• Управленческие отношения базируются на сочетании единоначалия, коллегиальности, активности членов трудового коллектива, на экономических, моральных и материальных стимулах.
• Отношения координации характеризуются горизонтальными связями между отдельными работниками и организациями, вступающими во взаимодействие для обеспечения определенного уровня качества и ассортимента поставляемой продукции или его улучшения.
• Согласно основному правилу маркетинга, которое с недавнего времени стало действовать и в России — необходимо не продавать то, что производится, а производить то, что будет продаваться; все движение на предприятии зависит от работы двух отделов: закупок и продаж. Заранее, отдел закупок дает данные производителю, о том, сколько и какой конкретно продукции он планирует закупить. Соответственно отдел закупок планирует поставки от производителя, опираясь на данные, запланированные отделом продаж и исходя из статистики за прошлые периоды. Периоды эти могут быть как краткосрочные (неделя), так и долгосрочные (месяц или два месяца). Отдел закупок также опирается в своей работе на ряд факторов, таких как сезонность, наличие или отсутствие праздников, климатические или погодные условия. Также необходимо отметить, что ресурсы всегда являются ограниченными, в данном случае говорится о складском комплексе. Конечно, можно арендовать площади, позволяющие разместить практически весь ассортимент продукции, которые производятся и продаются, но тогда — существенно возрастет сумма, которая выплачивается арендодателю, а значит, возрастет расходная часть бюджета предприятия. Поэтому отдел закупок делает заказы у производителей, исходя из потребностей предприятия на неделю, минимум десять дней. Также необходимо отметить, что заказы предприятия могут быть несколько выше, чем потребность на семь дней, сюда относится увеличение запасов перед всевозможными национальными праздниками (Новый год, 8-е марта), дополнительные объемы продукции, которые клиент заказывает заранее по предоплате или под заказ. Но в любом случае складские площади ограничены и необходимо рациональное их использование.
• Практически все производители предоставляют отсрочку платежа, льготные условия поставок, но в любом случае рано или поздно товар, находящийся на складе предприятия, оказывается выкупленным. Это приводит к «замораживанию средств», коэффициент оборачиваемости денег увеличивается, в свою очередь предприятие недополучает прибыль.
• Производители об этом знают, поэтому со своей стороны предлагают всевозможную помощь в продвижении своей продукции, сюда входит реклама в средствах массовой информации, тренинги и семинары для продавцов, естественно, полная сертификация продукции изготовителем. Основная часть ассортимента реализуется через розничную сеть, оставшаяся 20% продается организациям и мелким частным предпринимателям (рис.3).
• Рис. 3 Процент разницы розничной и оптовой продаж
• В завершении данного параграфа, можно выделить следующие недостатки, существующие в организации:
• 1. Высшее руководство не придерживается долгосрочной концепции создания добавленной ценности для потребителей и общества в целом;
• 2. Высшее руководство не готово развивать компанию и привлекать к этому дополнительных партнеров;
• 3. Руководители должны позаботиться о воспитании своих преемников, передав им генетический код компании и ее философию.
• 3 Рекомендации по совершенствованию конкурентных стратегий в обществе с ограниченной ответственностью «Мэлт»

Оценив уровень конкурентоспособности фирмы «Мэлт», можно выделить следующие рекомендации по преобразованию:

1. Начинать с воздействия на техническую систему; сразу после этого беритесь за изменение производственной культуры.

2. Обучаться, прежде всего, на практике и лишь потом — занимайтесь теорией.

3. Начинайте с пилотных проектов на потоке добавления ценности, чтобы продемонстрировать действенность бережливого производства как системы.

4. Использовать карту потока создания ценности для разработки будущих концепций, которая научит вас видеть.

5. Использовать практические семинары для обучения и осуществления быстрых изменений.

6. Перестраивать конкурентные стратегии в соответствии с потоком добавления ценности.

7. Относиться к этой работе как к обязательной.

8. К переходу на бережливое производство может вынудить кризис, но для преобразования компании он вовсе не обязателен.

9. Научиться пользоваться благоприятными обстоятельствами, если сложившаяся ситуация позволяет извлечь значительную финансовую выгоду.

10. Привести систему показателей в соответствии с принципами потока создания ценности.

11. Нанять или обучите лидеров в области бережливого производства и позаботьтесь о преемственности.

12. Привлекать специалистов для обучения и быстрого получения результатов.

В завершении, хотелось бы отметить, что наиболее успешной конкурентной стратегией для данного предприятия будет являться Lean-подход. Преимуществами внедрения этого подхода являются прежде всего возможность увеличения прибыли за счет сокращения издержек при практически нулевых затратах, а также оптимизация деятельности компании. Безусловно, развертывание Lean-проектов требует немалых усилий со стороны менеджмента.

Заключение

Из вышеизложенного следует, что раньше под стратегическим управлением фактически понималось умение не сойти с выбранного курса. Теперь же оно означает активное управление развитием стратегии месяц за месяцем, год за годом. А для этого может потребоваться составление планов практических действий, в соответствии с которыми правильность стратегии подтверждалась бы достижением конкретных целей.

Однако достаточно очевидно, что сейчас для успеха в конкурентной борьбе не столь важно, какими активами обладает предприятие в данный момент времени (продукцией, оборудованием, технологиями, зданиями и сооружениями) — важно то, с какой скоростью оно способно создавать необходимые активы и развивать их. Переход предприятия к стратегиям, базирующимся на условиях, в которых оно действует, является существенным шагом на пути развития стратегического менеджмента.

Идеология анализа окружающей среды, конкурентов, динамики конъюнктуры рынка и построение стратегии организации, на основе полученных данных, окончательно теряет свою актуальность. Поэтому все чаще в поисках конкурентного преимущества организации обращают взгляд вовнутрь себя, стараясь идентифицировать в себе те способности, вокруг которых можно будет выстроить бизнес-пространство. Модели такого анализа и планирования уже более 10 лет развиваются школой ресурсов, способностей и компетенций.

Традиционный процесс разработки стратегии представляет собой в первую очередь аналитическую деятельность, результатом которой является выбор одного из наиболее приемлемых сценариев развития компании, который впоследствии трансформируется в бизнес-план и конкретные плановые показатели. При этом неудачи подстерегают менеджмент компании, как правило, не при разработке стратегии, а в процессе ее претворения в жизнь, и главным препятствием на пути ее успешной реализации становится то, что перед ним возникают две очень сложные задачи, которые приходится решать одновременно, — управление рисками в условиях неопределенности и обеспечение поддержки стратегических решений персоналом компании.

В рамках парадигмы бережливого мышления значительный акцент делается на организационном развитии компании, человеческом факторе, развитии персонала, управлении изменениями, развитии организационной культуры и ряде других вопросов, непосредственно выходящих на уровень стратегических решений и попадающих в сферу ответственности топ-менеджеров компании.

В сегодняшнем многообразном деловом мире разработчики стратегии должны учитывать намного более широкий спектр отраслевых структур и основ получения преимуществ перед конкурентами, а также более высокий уровень неопределенности — это, конечно, непростая задача. Но если какая-либо область бизнеса и заслуживает особых усилий, то сомнений нет — это стратегия.

конкурентный стратегия бережливый производство

Библиографический список

1. Джеймс П. Вумек, Дэниел Т. Джонс Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании/ Пер. с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

2. Джеффри Лайкер Дао Тойота. 14 принципов менеджмента ведущей компании/Пер с англ. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2005

3. Ефремов В. С. Концепция стратегического планирования в бизнес-системах. — М: Издательство «Финпрес», 2007

5. Коротков Э. М. Концепция менеджмента: учеб. пособие для студентов. — М.: ИКК «Дека», 2008

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: Вильямс, 2006.

7. Попов С. А. Стратегическое управление. — М.: Инфра-М, 2007

8. Семенова И. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2008

9. Хамел Г., Прахалад К. К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня / Пер. с анг. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2006.

10. Харви Мак Кей «Как уцелеть среди акул», М: «Экономика», 2000

11. Porter, M.E., (2002) Competitive Advantage, New York: The Free Press.

12. Prahalad, C.K., Hamel, G. The core competence of the corporation, Harvard Business Review, 2005

13. Ванюрихин Г. И. Креативный менеджмент // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008. — № 2.

14. Картавый М. А., Нехашкин А. Н Методологические принципы формирования российского менеджмента // Менеджмент в России и за рубежом. — 2008 — № 3.

15. Белякова Г. Я., Сумина Е. В. Ключевые компетенции как основа устойчивого конкурентного преимущества предприятия [Электронный ресурс]. -Электрон. дан. — Режим доступа http://zhurnal.ape.relarn.ru/articles/2005/104.pdf

16.Бушуев А. В. Стратегия, Маркетинг и Бережливое Производство[Электронный ресурс]. — Электрон. дан. — Режим доступа

http://www.cfin.ru/management/manufact/lean_production.shtml

17. Гордеев Р. В. Кросс-культурные проблемы международного менеджмента Электрон. текст. дан. — режим доступа http://www.dis.ru/im/article.shtml?id=770