Субъективные внутренние ситуационные переменные

Под субъективными характеристиками внутренней среды мы будем понимать те переменные, которые являются результатом выбора принимающих решения в организации. Причем они будут рассмотрены с точки зрения их влияния на структурные характеристики.

В качестве субъективных переменных нами будут рассмотрены цель, стратегия и организационная культура (рис. 7.1).

Важно запомнить Субъективные внутренние ситуационные переменные — те переменные, которые являются результатом выбора принимающих решения в организации.

Цели организации. Цель является одним из центральных понятий в организационно-управленческой науке. Однако, как было сказано выше, теория организации акцентирует внимание на организационной структуре. Поэтому в данном учебнике мы уделяем внимание цели ровно в том объеме, в каком это необходимо для рассмотрения проблемы оптимальности структуры и поиска факторов, ее определяющих. Напротив, в учебниках по общему менеджменту цель занимает центральное место в рассматриваемой проблематике.

Цель определяется по-разному, в зависимости от того, какие функции ей придаются. Представители рационалистического подхода рассматривают ее как «конкретные конечные состояния или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе»^[1]. Это «некий ориентир, помещенный в предметную плоскость»^[2]. Характерно, что в этом подходе абсолютизируется целевая функция организации, т. е. организация — это прежде всего инструмент достижения цели.

Однако есть и другая точка зрения на организационные цели, которая восходит к пониманию организации как естественной системы. Здесь целевая функция рассматривается как важная, но не единственная (см., например, функциональный реквизит Т. Парсонса). При этом значимость цели не умаляется. Во-первых, цель рассматривается как внутренний ориентир, побуждающий субъект к направленной активности^[3], позволяющий указать членам организации, куда будет стремиться организация, несмотря на понимание того, что достигнутый результат может существенно отличаться. Во-вторых, на основе общепринятого ориентира организация сплачивается, т. е. цель выполняет интегративную функцию.

В целом разными авторами выделяются следующие функции целей:

• • оправдание существования организации;
• • регуляция деятельности людей;
• • вовлечение людей в обязательства;
• • главный мотиватор, направляющий поведение людей;
• • снижение неопределенности действий;
• • помощь в приспособлении к окружению;
• • помощь в оценке работы людей;
• • основа для конструирования организации.

Рассматривая условия достижения целей, исследователи подчеркивают, что цели должны быть:

• • реалистичны и достижимы;
• • понятны для исполнителей и четко сформулированными (письменно);
• • измеряемы и формализуемы, должны иметь сроки исполнения;
• • мотивирующими действия исполнителей и связаны с системой вознаграждения;
• • совместимы и сочетаемы, доступны для корректировки и включены в систему обратной связи.

Тенденция рассматривать цель как предопределяющую организационную структуру восходит к классической школе (Л. Гыолику), где цель трактуется как одно из оснований департаментализации.

Цель как ситуационная переменная стала анализироваться в 1960;е гг. прежде всего в контексте проблемы управления по целям или управления между целями (П. Друкер), а также в контексте разработки метода построения дерева целей. П. Друкер (автор концепции «управления по целям»), Г. Кунц, А. Чендлер рассматривали организации как инструмент для достижения цели. Новым стало рассмотрение организации как многоцелевой системы. Управление современной организации предполагает наличие не одной цели, а их разветвленной системы, при этом работа с целями — особая область деятельности управленца, который занимается выбором приоритетных целей и их уравновешиванием в терминах «результат — цена». При этом именно оценка результатов реализации широкого перечня целей сегодня часто рассматривается как основной способ оценки эффективности организации^[4].

Управление по целям. Друкер определяет проблему работы с целями как центральную, так как организация рассматривается как многоцелевая система, а управление видится как целевое управление.

В концепции П. Друкера преимущества целевого управления проявляются в функциях целей организации. Цели позволяют объяснять, предсказывать, контролировать поведение; интерпретировать коммерческие явления на основе общих утверждений, испытывать эти утверждения на практике; проверять значимость решений еще в процессе их принятия; улучшать будущую производительность путем анализа прошлого опыта. Целевое управление помогает преодолеть силы, способствующие расщеплению организации (специализация работы большинства менеджеров, наличие иерархии, различия в видении происходящего в бизнесе). Кроме того, система целей дает менеджерам возможность оценивать их собственную эффективность и таким образом усиливает процесс обучения.

С точки зрения П. Друкера, выбор цели — основная функция руководителя. Руководитель выбирает цели и определяет их приоритетность. Структура организации видится здесь как способ реализации цели. Но структура — вещь мертвая, это схема, которую надо наполнять жизнью. Это задача руководителя.

Формировать структуру организации в рамках этой модели предполагается с помощью «дерева целей». Метод построения дерева целей предусматривает определение приоритетной цели; вспомогательных целей, обеспечивающих достижение основной; создание подразделений, ответственных за достижение этих вспомогательных целей. А поскольку цели меняются, то меняется и структура.

Друкер выделил восемь областей бизнеса, где должны быть определены организационные цели: установление рынка; нововведения; продуктивность; физические и финансовые ресурсы; прибыльность; эффективность и развитие менеджмента; производительность и поведение рабочих; общественное признание. Для каждого периода в жизни организации необходимо выстраивать иерархию целей: определять приоритетные и менее важные на данный момент. Это и рассматривается как «управление по целям», или «управление между целями» (management by objectives — МВО; в русскоязычной версии — метод УПЦ). Управление по целям — это и теоретическая модель (уровень фундаментальной науки), и метод, разработанный на основе указанной модели (прикладной уровень)^[5]. На прикладном уровне разработаны методы, с помощью которых может быть реализовано управление по целям.

Метод УПЦ, ориентированный на совместное установление целей руководителями и подчиненными на всех организационных уровнях, позволяет, кроме того, сделать более эффективным процесс принятия решений. Существуют две модели УПЦ: для индивида в организации (рис. 7.1) и для группы в организации (см. рис. 7.2).

Практические ошибки при использовании индивидуальной модели предполагают:

• • излишнюю ориентированность на вознаграждение и наказание в зависимости от результатов;
• • большой объем дополнительной бумажной работы;
• • сильное давление со стороны руководителя, сдерживающее инициативу снизу;
• • акцент на индивидуальные цели в ущерб групповым.

Для того чтобы была возможность реализации групповой модели УПЦ, необходимо наличие реальной потребности в интеграции между работниками и обладание ими необходимыми навыками в области групповой динамики и межличностных отношений.

Преимущества дайной модели:

• • позволяет реально планировать работу;
• • помогает определить место и роль каждого сотрудника в процессе работы;
• • повышает личную ответственность исполнителей;
• • делает задачи работника четкими и ясными;
• • способствует проявлению инициативы.

Недостатки модели:

• • эффективное применение данного метода требует от руководителей высокого профессионализма;
• • правильная постановка целей работниками возможна только при знании ими общих целей группы и организации;
• • необходимо организовывать взаимосвязь целей;
• • процедура предполагает установку в первую очередь краткосрочных целей;
• • за определением целей забывают управлять организацией.

Рис. 7.1. Модель УПЦ для индивида в организации (по П. Друкеру)

Стратегия. Стратегия является внутренней ситуационной переменной, но она «ориентирована вовне», поскольку видится посредником между организацией и ее внешним окружением. В рамках управленческой науки со времени появления интереса исследователей и практиков к организационной стратегии — с 1960;х гг. — мысль о том, что именно она определяет структуру, практически не подвергается сомнению. Однако эта мысль бесспорна только в рамках понимания организации как искусственной системы (см. гл. 2), где сама организационная структура рассматривается как результат рационального проектирования, обусловленного целью и стратегией.

Рис. 7.2. Модель УПЦ для групп в организации (по П. Друкеру).

Интерес к стратегии многоаспектен. О тесной связи стратегии и организационной структуры речь идет практически во всех современных концепциях организации (И. Ансоффа, П. Лоуренса, Дж. Лорша, Дж. Пфеффера, Дж. Саланчика и др.).

Джеймса Томпсона интересует проблема рациональности стратегических решений (см. подробнее: параграф 11.3). Представители Астонской группы (Д. Дж. Хиксон, С. Р. Хайнингс и др.) рассматривают проблему внутриорганизациопной борьбы за власть и ее связь со стратегией в рамках концепции стратегических случайностей (или «стратегической ситуационной теории внутриорганизационных сил») (см. подробнее: параграф 10.2).

Проблема межорганизационных стратегий представлена в теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж. Саланчик). Стратегия организации здесь рассматривается как инструмент уравновешивания ее зависимостей (см. подробнее: параграф 8.2).

В этой главе мы коснемся только рассмотрения влияния стратегии на организационную структуру.

Наиболее полно стратегию определил А. Чендлер, выделив ее основные элементы.

Важно запомнить Стратегия организации, по А. Чендлеру, — это набор долгосрочных и краткосрочных целей, проводимых курсов, набор правил, регулирующих отношения внутри и вне организации, и принятые правила использования ресурсов, которые формируются исходя:

• • из актуального и потенциального состояния среды (рынка);
• • актуальных и потенциальных возможностей самой организации.

В концепции А. Чендлера стратегия определяет структуру, но сама стратегия видится как реакция на внешнее давление^[6]. Стратегия является результатом избирательной реакции на динамику внешней среды, которая выступает для организации прежде всего в двух ипостасях: в виде рынка и технологии. Причем реакция организации предполагает либо опору на наличные персонал и технологию (адаптация), либо ориентацию на новое состояние организации и среды (инновация).

Чендлер выделил два противоположных типа стратегии организации, каждому из которых соответствует свой тип организационной структуры.

• 1. Оборонительная стратегия ориентирована на удержание и закрепление уже завоеванных ранее фирмой позиций на рынке и предполагает ее развитие посредством слияния с организациями — поставщиками и продавцами. Эта стратегия приводит к созданию иерархической централизованной функционально разделенной структуры (линейно-штабной или неофункционал ьной).
• 2. Позитивная стратегия связана с активным поиском новых рынков и созданием новых направлений деятельности (через механизм диверсификации). Позитивная стратегия предполагает поиск новых рынков и новой продукции, что ведет к увеличению разнообразия (диверсификации) продукции. Эта стратегия приводит к созданию децентрализованной (дивизиональной) структуры со слабым центром и относительно автономными подразделениями, ориентированными на свой рынок.

Необходимо отметить, что и та и другая стратегия ведут в конечном счете к укрупнению организации.

Акцент на связи стратегии с рациональным выбором выражен в концепции стратегического выбора Дж. Чайлда, одного из участников Астонской группы. В ходе реализации уже упомянутого Бирмингемского проекта Дж. Чайлд пришел к выводу, что именно стратегический выбор, осуществляемый менеджерами, предопределяет многие объективные факторы (размер, меру зависимости от других организаций и т. п.), которые определяют организационную структуру. При этом существует единственное ограничение, что каждый новый выбор ограничивается предыдущим.

Стратегия как главная ситуационная переменная определяет один из двух возможных путей развития организации:

• • присоединение поставщиков и покупателей (увеличение размера организации);
• • стабилизация внешних связей (повышение зависимости от других организаций).

В зависимости от выбора того или иного стратегического пути будет находиться и формирование организационной структуры. Первый путь потребует повышения степени структурности деятельности, второй — повышения степени концентрации власти.

Организационная культура. Организационная культура стоит особняком в ряду организационных характеристик. Причиной этого является предельная неоднозначность ее трактовок. Интерес к организационной культуре возник в организационной теории в конце 1970;х — 1980;х гг. в связи с обострением конкурентной борьбы между США и Японией и угрозой утраты США лидирующих позиций в ряде сфер производства, что обусловило интерес к опыту Японии в решении проблемы организационной интеграции.

В ряде концепций (различные версии рационалистического подхода к пониманию сущности организации) организационная культура рассматривается как набор ценностей, стандартов поведения, подкрепленных системой стимулов и предназначенных для формирования такого типа поведения персонала, которое вело бы к эффективному достижению организационных целей. В этом случае культура может быть вполне отнесена к субъективным внутренним ситуационным переменным, поскольку абсолютизируется свобода выбора (рациональность) менеджера в процессе ее формирования, функционирования и развития.

В концепциях современных исследователей — представителей рационально-прагматической традиции (И. Ансофф, Т. Питерс, Р. Уоттерман, Э. Шейн и др.) — организационная культура рассматривается как один из элементов внутренней среды организации, как формируемый и управляемый фактор, предопределяющий формы организационного поведения и, тем самым, способы организации деятельности.

Одним из наиболее известных исследователей, рассматривающих организационную культуру как субъективную ситуационную переменную, может быть назван Э. Шейн.

По Э. Шейну, организационная культура — это система основных представлений, созданных в организации, но мере обучения решению проблем внешней адаптации и внутренней интеграции, достаточно хорошо работавших, чтобы быть достойными передачи новым членам^[7]. Несмотря на то, что Шейн не исключает историчность и эволюционность создания культуры, все-таки он в большей степени делает акцент на рациональности управления изменением культуры, которое он рассматривает как ключ к руководству в организации.

Шейн выделяет пять направлений, по которым формируются базовые представления в организации:

• • взаимоотношения со средой в плане максимального использования ее возможностей, или установления гармонии с ней, или защиты от нее;
• • повседневная жизнь;
• • природа человека;
• • деятельность;
• • человеческие взаимоотношения.

Классификация культур, полагает Э. Шейн, может быть основана на комбинациях этих пяти направлений. В свою очередь, на такой классификации базируется прогноз организационного поведения и логика управления^[8].

В соответствии с такими представлениями культура обычно описывается как многоуровневая система, имеющая иерархическое строение.

• 1. Базовый уровень — ядро культуры. Это априорные базовые представления, разделяемые большинством членов организации, никак нс осознаваемые, но обусловливающие их восприятие организационной реальности п поведение.
• 2. Средний уровень (уровень «декларируемых ценностей») — это разделяемые ценности, которые проявляются в сходстве интерпретации ситуации членами организации, но не наблюдаются напрямую.
• 3. «Уровень видимых артефактов» — это наблюдаемое поведение, воспроизводимые образцы поведения, которые проявляются в реальной формально-иерархической структуре, системе лидерства, принятых форм деятельности и т. п.

В практике управления существует другая парадигма организационной культуры, предложенная исследователями, работающими в рамках феноменологической традиции (П. Бергером, М. Луи, С. Роббинсом, Д. Сильверманом). С одной стороны, они рассматривают единство организационной культуры как предпосылку коммуникаций и совместной деятельности и самого существования организации, с другой стороны, они отрицают манипулятивную роль культуры и рассматривают человека не как «марионетку культуры», а как творца культуры. Суть этой концепции состоит в следующем^[9]:

• • культура выражает саму природу организации, а не является элементом внутренней среды;
• • культура — продукт уникальной истории организации, а потому не может рассматриваться как сознательно формируемый и управляемый кем-либо фактор;
• • «социальная определенность» создастся в процессе социального взаимодействия через совместную интерпретацию реальной ситуации;
• • поскольку объективно смыслы не существуют, но присваиваются людьми в интерсубъективном контексте, формируемом в неповторимом историческом процессе организации, культура описывается как «наличный репертуар смыслов»^[10].

Организационная культура часто рассматривается в контексте национальной деловой или профессиональной культуры, которая по отношению к организации выступает одним из аспектов макроуровня внешней среды.

Однако сама теория организации как отдельное направление в рамках управленческой науки «начинается» с понимания организационной культуры как сущности организации, как того, что обеспечивает организационный порядок, складывается естественным образом в процессе коллективной деятельности и не существует отдельно от ее носителя — персонала. В этом смысле не менеджер выбирает и диктует стандарты взаимодействия и деятельности, а в процессе взаимодействия «отбираются» и закрепляются те способы, которые позволяют с определенным типом персонала решать определенные задачи для достижения определенных целей. (Поэтому эту позицию мы рассмотрим при характеристике типа персонала как ситуационной переменной.).

• [1] Мескон Л/., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. С. 91.
• [2] Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 217.
• [3] Там же.
• [4] Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 216.
• [5] Подробнее об управлении по целям см.: Друкер П. Практика менеджмента. М. :Вильямс, 2007. С. 400. [Также см. оригинал: Drucker Р. F. The practice of management. N. Y. :Harper & Row, 1954.)
• [6] Chandler A. D. Strategy and structure: chapters in the history of the American industrialenterprise. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
• [7] См.: Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002.
• [8] См.: там же; Щербина С. В. Организационная культура в западной традиции // Социс.1998. № 8.
• [9] См. подробнее: Щербина С. В. Организационная культура в западной традиции.
• [10] Щербина В. В. Социальные теории организации. С. 120—122.