Менеджмент творчества как современная управленческая дисциплина

В современной экономике творчество сотрудников, ранее считавшееся «слабой» стороной и фактором риска, становится новой «сильной» стороной, хотя «риск творчества» остается. Этот риск обусловлен переменами, связанными с творческими решениями и инновациями. Многие менеджеры справедливо считают, что перемены могут быть болезненны для организации. Действительно, творчество на определенное время нарушает функционирование (т.е. цикличное воспроизводство каких-то действий, результатов). Но функционирование лишь тогда эффективно, когда оно регулярно, поэтому нормально функционирующая система противодействует и подавляет креативные тенденции и процессы. Парадокс (и проблема) заключается в том, что, с одной стороны, творчество противоположно функционированию управляемой системы, но с другой — в современных условиях длительное функционирование, а тем более развитие большинства социально-экономических систем без творчества невозможно^[1].

Креативная деятельность сотрудников стала предметом специальных исследований во второй половине XX в., что было связано с широким спектром личностных, социальных, экономических и технологических факторов, рассмотренных в параграфе 3.1. Как следствие этого, в управлении персоналом (human resources management) все большее внимание стало уделяться креативным способностям, что проявилось во всех основных функциях этой дисциплины: отбор и адаптация персонала; организация труда; обеспечение благоприятных условий труда; разработка систем стимулирования; проектирование систем оплаты труда; предупреждение и устранение конфликтов. При решении кадровых вопросов все чаще стали применяться различные средства (тесты, интервью и др.) для выявления и оценки количественных и качественных характеристик креативности (уровня креативных способностей и стилей творчества). Руководители ведущих компаний стали сгремиться не только «получить» креативного сотрудника, но и использовать его с наибольшей отдачей, для чего необходимо создать соответствующий организационно-психологический климат, мотивационные условия и т. д. Все это привело к попыткам более системного управления творчеством персонала.

Попытки более активного использования творческого потенциала персонала проявились в новых методах организации и стимулирования труда: «обогащение труда», «гуманизация труда», «расширение трудовых функций», «делегирование полномочий», «кружки качества» и др. Но эти эксперименты в 60−70-е гг. XX в. были еще довольно малочисленны, носили преимущественно социально-психологическую нагрузку, были направлены в основном на отдельных работников и базировались преимущественно на идее развития творческого потенциала, и в гораздо меньшей степени — управления им.

Но постепенно приходит осознание того, что, как и любая деятельность работника, творчество персонала и связанные с ним изменения должны быть управляемы. Для бизнеса хорошим решением является отнюдь не всякая новая идея, но прежде всего полезная. Более того, неуправляемая креативность сотрудников может принести вред, так как любое нововведение потенциально способно нарушить нормальное функционирование организационной или производственной структуры, а творчество работника может быть сознательно направлено им на достижение целей, не совпадающих с целями всей организации¹. Поэтому управление творчеством персонала стало за рубежом в последние два десятилетия предметом системного исследования и анализа. Появились новые термины: «направляемое творчество» (directed creativity), «организованное творчество» (organized creativity), «структурированное творчество», (structured creativity) «управляемое творчество» (managed creativity) и др. [129; 154; 177].

В 1980;х гг. в США началось формирование нового направления менеджмента, специально ориентированного на изучение возможностей развития, управления и использования творческой деятельности и ее результатов в производственных и бизнеспроцессах. Оно получило свое развитие на теоретической и методологической базе таких дисциплин, как инновационный менеджмент, управление исследованиями и разработками (research and.

¹ В истории человеческой цивилизации давно возникло понимание того, что творчество может быть не только созидательным и полезным, но и деструктивным (вредным) для социальной, политической или иной системы. Поэтому в любой социально-политической системе существуют явные или неявные механизмы контроля и регулирования творческой деятельности. В частности, творческой деятельности в самых различных ее проявлениях и сферах всегда уделялось пристальное внимание со стороны власти и спецслужб. Достаточно вспомнить мощнейший институт цензуры, существовавший в Советском Союзе, и ныне существующий в более или менее завуалированной форме в большинстве цивилизованных государств мира. Механизмы цензуры, например, в Советском Союзе действовали очень грубо, но за ними порой стояли люди, хорошо чувствовавшие не только политическую и идеологическую конъюнктуру, но и новые художественные, научные, организационные и прочие тенденции, что и отмечалось ими в отчетах и докладах высшему руководству (см.: [77]). Системы тоталитарного государственного управления XX в. не только подавляли творчество своих граждан, но и старались использовать его в своих целях, направить его по нужному пути, управлять им. В наиболее жесткой и грубой форме такое отношение к творчеству реализовалось в виде сталинских спецлагерей для ученых и высококлассных инженеров. В менее грубой, но не менее жесткой форме складывались отношения сталинской власти с писателями, художниками, музыкантами, которые должны были выполнять официальные «творческие заказы» для идеологической поддержки существующей системы. Возможно, именно это обстоятельство и стало причиной негативного отношения к терминам «контроль», «регулирование» и «управление» в случае их использования вместе с понятием «творчество».

development management), психология творчества, организационное поведение (organization behavior), экономика труда, управление персоналом (human resource management) (рис. 3.2). С начала 1990;х гг. для обозначения нового направления устойчиво стал использоваться термин creativity management (т.е. управление творчеством).

Рис. 3.2. История развития менеджмента творчества.

Истоки менеджмента творчества — в первых разработках А. Осборна, попытавшегося упорядочить и структурировать творческий процесс с помощью метода мозгового штурма (1930;е гг.). Осборн впервые показал на практике возможность управлять творческим процессом. По мифу об озарении, не поддающемся управлению, были нанесены первые удары. В 1950;х гг., после того как этот метод продемонстрировал свою эффективность для решения организационных и управленческих проблем, появились первые консалтинговые агентства, предлагавшие услуги по решению нестандартных задач (Synectics Incorporated). Но до конца 1970;х гг. речь шла лишь об активизации креативных процессов. Однако управление предполагает не только решение задач активизации и развития креативных способностей персонала, но и разработку соответствующих организационных условий для творчества и инноваций, системы стимулирования, прогнозирования, оценки и контроля.

Одним из «популяризаторов» менеджмента творчества стал профессор Гарвардской школы бизнеса Дж. Као. Ключевой фразой его книги «Искусство и наука творчества» стало следующее высказывание: «Творчество не похоже на погоду, вы можете изменить его. И вы можете достаточно точно определить его влияние на ваши доходы» [154]. Дж. Као рассматривает творчество как процесс, который может быть не только наблюдаем, но и проанализирован, использован и управляем, хотя, по его выражению, «творить сложно, но еще сложнее — управлять творчеством» [194].

Следует отметить, что в нашей стране (тогда еще СССР) проблема управления творчеством (точнее — творческим процессом) была обозначена в конце 1970;х гг. Это отчетливо сделал Г. С. Альтшуллер, создатель ТРИЗ: «В наше время трудно когонибудь удивить идеей управления тем или иным процессом. Управление термоядерной энергией? Что ж, дело ближайших лет. Управление наследственностью? Пожалуйста, уже есть генная инженерия. Управление погодой? Какие могут быть сомнения — будет у нас дождь по заказу! Управление движением звезд? Задача нелегкая, но ведь принципиальных препятствий нет, научимся управлять и звездами, это вопрос времени… Любая идея об управлении чемто, сегодня еще не управляемом, воспринимается спокойно: найдем средства управления, будем управлять. И только идея управления процессом творчества, как правило, вызывает резкое сопротивление. … Впервые я встретился с таким взглядом на творчество тридцать лет назад, когда начал заниматься изобретательством. Ученые и изобретатели, рассказывая о своей работе, с поразительным единодушием говорили о внезапном озарении, о невозможности не только управлять творческим процессом, но и понять, что это такое и как это происходит. И хотя о непознаваемости творчества высказывались люди, много сделавшие в науке и технике, я не поверил им, не поверил сразу и безоговорочно. Почему все познаваемо, а творчество непознаваемо? Что это за процесс, которым в отличие от всех других нельзя управлять?.. Производство новых идей, относящихся к развитию технических систем, неизбежно станет индустрией, основанной на точной науке» [3, с. 3]. Г. С. Альтшуллер оказался прав и относительно «индустрии творческих идей», и специальной науки об управлении творчеством.

Менеджмент творчества — сравнительно новое направление в управленческой науке, ориентированное на изучение возможностей развития, управления и использования творческой деятельности и ее результатов в производственных и бизнес-процессах.

Объектом управления менеджмента творчества как практической дисциплины и предметом исследования менеджмента творчества как научной дисциплины является творческая деятельность персонала компании, предприятия, организации.

Субъектами творческой деятельности выступают не только предприниматели, менеджеры, разработчики новой техники, научные работники, другие специалисты и рабочие-новаторы, рационализаторы и изобретатели. Креативность, как обсуждалось в параграфе 2.1, — это нормальное свойство любого человека. Поэтому работники практически любой профессии и квалификации могут предложить новую и полезную для организации идею или решение проблемы.

В области управления творчеством персонала уже накоплен значительный практический опыт, методы менеджмента творчества все в большей степени включаются в систему управления трудовыми процессами, а его принципы становятся одним из главных элементов современной парадигмы управления. Несмотря на то, что теория и методология управления творчеством разработаны еще довольно слабо, а системная теоретико-методологическая база новой дисциплины еще не сложилась, термин «менеджмент творчества» уже получил научный статус, о чем может свидетельствовать статья «Управление творчеством» в многотомной авторитетной «Международной энциклопедии управления и бизнеса» [146].

Ранее в нескольких работах [41; 43] мы использовали термин «креативный менеджмент» в качестве синонима понятия «менеджмент творчества» (по аналогии: инновационный менеджмент — от innovation management, креативный менеджмент — от creativity management). Но сейчас по мере формирования терминологического аппарата новой дисциплины такая замена представляется не совсем корректной. В некоторых российских публикациях последних 5−7 лет термин «креативный менеджмент» используется в смысле «креативное (творческое) управление» (см., например: [20; 55]), т. е. речь идет прежде всего о творческом подходе к управлению и качествах менеджера, а не о методах и формах управления творчеством персонала (как особом объекте управления). Таким образом, этот термин в первую очередь подчеркивает стиль управления, а не его объект. Управлять творчески (т.е. быть креативным менеджером) и управлять творчеством (развивать, направлять, стимулировать, оценивать, контролировать творчество персонала) — это не одно и то же. Но очевидно, что управлять творчеством можно только творчески.

И среди исследователей, и среди менеджеров-практиков нет единого мнения о том, что значит «управление творчеством». Как отмечалось выше, многие руководители часто понимают под творчеством нечто неуправляемое и непредсказуемое, как погода. Поэтому они не хотят инвестировать время и средства в развитие творческого потенциала своих сотрудников, а иногда не хотят, чтобы те вообще проявляли креативность, так как, по их мнению, сотрудники должны четко следовать инструкции, чтобы выполнять работу в установленное время и в рамках выделенных ресурсов [126; 154; 177]. В то же время, как отмечает Г. Тэн, сейчас можно часто встретить менеджера, который не только много говорит о важности творческого подхода в бизнесе, но и пытается культивировать такой подход в своей компании [193].

Статистических данных, которые могли бы значимо характеризовать отношение руководителей к вопросу об управлении творчества персонала, нет. Но, основываясь на ряде исследований [110] и статьях менеджеров-практиков [145], можно выделить пять групп руководителей с различным пониманием того, что такое менеджмент творчества и, соответственно, пять подходов к управлению творчеством персонала.

Руководители первой группы считают творчество бесполезным и даже опасным фактором для бизнеса, так как оно непредсказуемо и неконтролируемо, поэтому, с их точки зрения, его следует исключать и при необходимости подавлять.

Руководители второй группы отмечают, что творчество — это важный, но не определяющий фактор. По их мнению, творчество непредсказуемо, неконтролируемо и неуправляемо. Развитие творчества сотрудников требует дополнительных затрат, а их окупаемость не поддается оценке. Поэтому они считают, что творчество персонала не требует специального внимания и затрат на его развитие. Основной принцип этой группы в отношении творчества — невмешательство.

Третья группа руководителей считает, что необходимо поддерживать творчество персонала, создавая благоприятные условия для работы. Менеджеры четвертой группы подчеркивают, что необходимо интенсивно стимулировать и развивать творчество персонала. Два последних подхода наиболее распространены среди опрошенных руководителей, и именно эти подходы чаще всего и ассоциируются с понятием «менеджмент творчества».

Руководители пятой группы подчеркивают необходимость направлять и управлять творчество персонала. Это, безусловно, не должен быть тотальный контроль, но некая форма «мягкой» организации и фокусирования креативности персонала на достижении поставленных целей и решении поставленных задач. Для того чтобы креативность сотрудников не шла во вред бизнесу, необходим постоянный мониторинг, контроль и регулирование творчества, а иногда и его ограничение. Но такая точка зрения встречается достаточно редко, поскольку такие слова, как «контроль», «регулирование», «оптимизация», «управление», применительно к творчеству до сих пор многими воспринимаются как парадокс.

Управление творчеством в контексте деятельности организации, как обсуждалось в предыдущей главе, предполагает обязательное наличие оценки новых идей. Следовательно, экспертиза идей — это первый и базовый элемент менеджмента творчества. Но одного такого элемента недостаточно для эффективного управления. Другими функциональными элементами менеджмента творчества являются создание оптимального организационного климата для творчества и инноваций в компании, а также подбор и осуществление программ по развитию креативности персонала и обучению методам решения нестандартных задач. В качестве основных функций менеджмента творчества можно выделить следующие:

• — интенсификация производства новых и эффективных идей;
• — разработка и использование эффективных методик решения нестандартных задач;
• — оценка творческих стилей персонала;

формирование эффективных творческих команд (creative team-building);

• — развитие творческого потенциала персонала;
• — организационная и техническая поддержка творчества персонала;
• — устранение «блоков для творчества» и формирование творческого климата;
• — оценка творческого климата;
• — экспертиза идей и продуктов;
• — контроль и фокусирование творчества персонала в соответствии с целями и задачами компании.

Если сравнить эти функции с R&D менеджментом (управление исследованиями и разработками) (организация теоретических и прикладных исследований, конвертирование изобретений в рабочие прототипы, тестирование прототипов и т. д.), обнаруживается некоторое функциональное пересечение в области генерирования и оценки новых идей.

Сравнение функций менеджмента творчества с функциями инновационного менеджмента (развитие инновационной культуры в организации, оценка потенциальной эффективности новых идей и изобретений, разработка инновационных проектов, оценка и распределение ресурсов и т. д.) показывает, что эти дисциплины имеют функциональное пересечение в области создания благоприятных организационных условий для производства и реализации новых идей.

Однако менеджмент творчества, R&D менеджмент и инновационный менеджмент — это различные и взаимодополняющие управленческие дисциплины, они имеют свой предмет, задачи, функции и методы (см. также следующий параграф).

При сравнении функций менеджмента творчества с функциями управления персоналом также обнаруживаются пересечения, прежде всего по функциям стимулирования и развития персонала, что неудивительно, ведь дисциплина «управление персоналом» была одной из базовых для формирования менеджмента творчества (рис. 3.2). Но по сравнению с количеством специальных функций у этих дисциплин их частичное функциональное пересечение не позволяет рассматривать дисциплину «Менеджмент творчества» в качестве элемента дисциплины «Управление персоналом», например как специальной части, касающейся управления творческим персоналом^[2][3]. Менеджмент творчества не концентрируется на деятельности сотрудников определенной профессии или рода деятельности, поскольку любой сотрудник обладает креативными способностями и может предложить творческое решение. Более того, одной из задач менеджмента творчества является развитие креативных способностей сотрудников и включение всех сотрудников в категорию творческого персонала в тех масштабах, которые определяются спецификой компании.

Не следует смешивать менеджмент творчества и с управлением знаниями (knowledge management). (Такое смешение иногда встречается в литерат>^гре, поскольку творчество имеет непосредственное отношение к производству новых знаний.) Управление знаниями делает акцент на организационных и технологических аспектах работы с данными и знаниями, зафиксированных на информационных носителях. Можно сказать, что менеджмент творчества фокусирует внимание на то, как производить новые знания, а менеджмент знаний — на то, как обеспечить к ним эффективный доступ^[4].

Эффективность реализации программ менеджмента творчества в среднем значительно превышает эффективность других управленческих программ. Д. Кугер в книге «Творческое решение проблем и поиск возможностей» сравнивает эффективность инвестиций в различные программы в трех сферах: исследования и разработки (R&D), всеобщее управление качеством (TQM), программы развития творчества (Creativity Improvement Program — CIP) (рис. 3.3). Средняя рентабельность инвестиций (Average Return of Investment — ROI) в развитие творчества персонала достигает 300%, в 3 раза превышая рентабельность инвестиций в программы TQM и 5 раз — в R&D программы [126]. (Примеры высокой эффективности тренинговых программ по развитию потенциала приведены ниже, в параграфе 5.1).

Использование принципов и методов менеджмента творчества особенно полезно в следующих ситуациях:

• — высокий уровень неопределенности;
• — новые области деятельности;
• — ограниченное количество имеющихся фактов и прецедентов;
• — отсутствие известных (стандартных) методов решения задачи или направления развития;
• — возникновение новых тенденций и перспектив развития;
• — наличие нескольких альтернатив развития (решения задач) с нечеткими критериями выбора;
• — ограниченность времени и ресурсов для решения задач.

Рис. 3.3. Эффективность инвестиций в программы R&D, TQM, С1Р

Средняя рентабельность (ROI).

Несмотря на непрерывно расширяющийся практический опыт в области менеджмента творчества, творчество персонала как экономический ресурс часто не используется или используется недостаточно и неэффективно. Одна из причин — элементарное отсутствие у руководителей соответствующих знаний о возможностях и управленческих технологиях включения творчества в бизнеспроцессы. Как отмечал Г. Тэн, «организации не могут быть творческими только потому, что работники не знают, как быть творческими, а менеджеры не знают, как руководить и мотивировать творчество персонала в соответствии с организационными целями и задачами» [ 1931.

Другая причина заключается в бессистемном («точечном») подходе к управлению творчеством, когда те или иные мероприятия по развитию творческого потенциала или совершенствованию условий работы проводятся эпизодически, «наугад», без связи друг с другом. Г. Тэн провозгласил необходимость «всеобщего системного подхода» к управлению творчеством: все организационные правила, процедуры и подсистемы (такие как организационная культура, условия труда, структура управления, система поощрения и стимулирования и т. д.) взаимно поддерживали друг друга для того, чтобы использовать и развивать творческие ресурсы наиболее эффективно. В качестве развития этого принципа в параграфе 3.5 обсуждается возможность оптимального управления творчеством, т. е. проведения мероприятий по включенности творчества в бизнес-процессы в гой степени и в тех направлениях, которые в наибольшей степени соответствуют этой организации.

• [1] Но существуют системы и сферы деятельности, в которых творчество персонала всегда может оказываться вредным.
• [2] Функции управления персоналом подробно обозначены во многихучебных пособиях (например, [48, 91, 95, 125; 168]), поэтому здесь на нихмы специально не останавливаемся.
• [3] В одной из наших работ [16] мы определили творческий персоналкак часть человеческих ресурсов, способных в силу их природных и профессиональных качеств внести творческий вклад в результаты их индивидуальной или коллективной деятельности.
• [4] Ниже (в параграфе 3.4) мы еще вернемся к вопросу о спецификеменеджмента творчества.