Эффективное стимулирование и мотивация как факторы организационного климата

Значительное место в повышении эффективности трудовой активности занимают вопросы мотивации и стимулирования деятельности вообще и творческой деятельности в частности. Эти вопросы являются важными для любой организации, поэтому их рассмотрение в контексте обсуждения организационного климата для творчества и инноваций в этой главе вынесено в отдельный параграф.

Под мотивом (от лат. motio — двигаю) понимается некий фактор (цель, потребность и др.), который направляет и объясняет поведение человека, побуждает его к некоторым действиям или бездействию. Этот фактор имеет субъективно-объективный характер, т. е. определяется как «внутренними» потребностями, установками и ценностями человека, так и «внешним» воздействием окружающей среды. Соответственно мотивация — это система мотивов, определяющая выбор личностью того или иного типа поведения. У человека могут быть неосознанные мотивы, но линию трудового поведения он выбирает более или менее осознанно [99]. Под стимулами (от лат. stimulans — побудительная причина) понимается воздействие внешних факторов на человека, а под стимулирован и ем — создание внешней ситуации, побуждающей его действовать определенным образом. В зарубежных работах стимулирование обычно называют внешней мотивацией (external motivation).

Одним из вариантов «перцептивной» концепции организационного климата является его рассмотрение с позиций критерия соответствия условий в организации ожиданиям, которыми руководствуется работник. С этой точки зрения организационный климат можно рассматривать как набор факторов-стимулов, влияющих на индивида, которые либо облегчают удовлетворение тех или иных его потребностей, либо затрудняют его. Потребности выступают как внутренние, а стимулы — как внешние мотиваторы поведения. Степень их соответствия и определяет климат организации.

Как считают Дж. Литвин и Р. Стрингер, в «мотивационной» концепции организационного климата выделяются три потребности, наиболее важные, по их мнению, для поведения индивида в организации: потребность в успехе, выражающаяся в стремлении достигнуть определенных результатов; потребность в обладании властью, выражающаяся в стремлении влиять на поведение других индивидов; потребность в дружественных межличностных отношениях. В зависимости от того, какой из этих мотивов-потребностей наиболее поощряется существующими условиями в организации, различаются ее климаты, которые в свою очередь влияют на поведение членов организации и результаты ее деятельности. Литвин и Стрингер выделили девять факторов организационного климата и проанализировали их влияние на каждый из вышеназванных мотивов. Среди этих факторов указываются структурные характеристики организации и уровень ограничений, которые они накладывают на действия индивида; степень ответственности индивида; теплота и взаимоподдержка в отношениях членов организации; система поощрений-наказаний; уровень конфликтности и др. [89].

Однако «мотивационные» концепции сводят организационный климат исключительно к удовлетворенности потребностей работника, т. е. чрезмерно субъективизируют и психологизируют климат. Удовлетворенность работой и организационный климат — не одно и то же. Организационный климат может благоприятствовать инновационной деятельности, и она будет эффективной в компании, но степень удовлетворенности сотрудников их работой может быть низкой. И наоборот, может возникнуть ситуация, когда работники вполне удовлетворены, а организационный климат не благоприятствует творчеству и (или) инновациям, и соответственно, эффективность творческой и (или) инновационной деятельности очень низка.

В общем случае категории удовлетворенности работой и категории организационного климата не совпадают и отличаются по своему содержанию. Существует лишь частичное совпадение факторов, значимых как для удовлетворенности работой, так и для климата. Это означает, что между этими явлениями существует взаимосвязь. Поэтому во всех работах, посвященных формированию организационного климата значительное место занимает проблема мотивации и стимулирования деятельности вообще и творческой деятельности в частности.

В классических теориях мотивации выделяется несколько уровней. Например, в теории Герцберга выделяются две группы. Первая группа — базовые мотивационные факторы: размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с руководством, техническая оснащенность. Если эти факторы не удовлетворяют ожиданиям работников, люди пытаются удовлетворить их, например, регулярно поднимая вопрос о размере заработной платы либо используя способы, вредные для организации: воровство, работа «на себя», работа на конкурентов и т. п. Если же ситу ация с базовыми мотивационными факторами благополучна, это еще не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Для этого должны быть благоприятными факторы второй группы: разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения.

Проблема мотивации и стимулирования особенно актуальна для творческой деятельности. В трудовых ситуациях и процессах, которые полностью определяются различными регламентами, труд работников достаточно легко нормируется; норма труда и соответствующая норма оплаты достаточно легко подсчитываются. Поэтому относительно меньшее значение имеет то, насколько мотивирован или немотивирован работник, выполняющий работу по регламенту. Существует большое количество видов работы, вообще не требующей творческой активности, где труд человека жестко регулируется регламентом. В этих условиях преобладают материальные (базовые) факторы мотивации в структуре мотивов трудовой деятельности работников.

Труд по производству новых идей в условиях самостоятельности и ответственности при использовании времени и ресурсов практически невозможно нормировать. Поэтому управление творческим трудом осуществляется в первую очередь посредством мотивационных механизмов и методов стимулирования. Зная мотивы сотрудника, можно с помощью соответствующей системы стимулирования повысить творческую активность работника.

Но творческая активность не связана напрямую с уровнем вознаграждения, она зависит и от других факторов, в том числе от характера выполняемой работы. Исследования показали, что выбор, как и какими методами решать задачу, и интерес к ней повышают «творческую эффективность». Но стимулирующее влияние вознаграждения заметно снижается при уменьшении степени регламентированности деятельности. Это означает, что при предоставлении человеку выбора методов достижения поставленного результата (например решения задачи), вознаграждение имеет меньшее влияние на результативность, чем в ситуации, когда такого выбора нет.

Однако вознаграждение увеличивает результативность творческой деятельности в условиях, когда поставлена одна задача, но средства ее решения субъект выбирает самостоятельно (творческий характер деятельности). В условиях отсутствия регламентации, т. е. когда субъект сам выбирает, какую задачу из предложенных выполнять, и при этом получает вознаграждение, результативность уменьшается. Отсюда можно сделать вывод, что творчество сотрудников, получающих вознаграждение за свою работу, должно быть сфокусировано на определенной задаче.

С другой стороны, эксперименты обнаружили, что субъекты, которым предлагалось вознаграждение за решение задач и при этом предлагалось самостоятельно выбирать задачу, отличались от участников эксперимента без вознаграждения в их подходе к выбору и решению нестандартных задач. Субъекты, которым предлагалось вознаграждение, предпочитали более простые задачи, проявляли меньший интерес к работе и меньшую результативность при ее выполнении.

В результате своих исследований Т. Эмэбили — известный специалист по изучению творчества, профессор Гарвардской школы бизнеса — пришла к выводу о том, что вознаграждение (и материальное, и нематериальное) повышает эффективность «работы без выбора», но снижает ее, если работнику предоставляется выбор. Вознаграждение снижает эффективность эвристической («творческой») работы, но повышает эффективность алгоритмической (рутинной) работы [107].

Однако эксперименты, по результатам которых получены такие выводы, непосредственно не касались трудовой деятельности, они проводились с участием преимущественно студентов и детей и были связаны с модельными задачами. Поэтому переносить эти результаты на творчество в реальных трудовых процессах и делать вывод о том, что вознаграждение всегда снижает эффективность творческого труда или никак на него не влияет, нельзя.

Исследования мотивационной структуры трудовой деятельности действительно показывают снижение значимости материального вознаграждения на результативность работы, имеющей творческий характер, но при условии, что «базовые» потребности мотивационной иерархии работника уже удовлетворены.

В большей степени творческие элементы присутствуют в работе руководителей и высококвалифицированных специалистов. Именно им свойственен так называемый мотивационный сдвиг, характеризующийся снижением значимости материального фактора. Высококвалифицированный персонал мотивируется в большей степени нематериальными факторами, но это потому, что зарплата у него значительно выше средней.

К примеру, анализ мотивов менеджеров Германии [99] показал, что материальный фактор является далеко не ведущим. Первые места в рейтинге (по порядку): интересная многообразная деятельность, возможность применения личных способностей, возможность работать творчески, самостоятельность в работе, возможность самовыражения. Продвижение по службе и большой доход в структу ре мотивов стоят лишь на 11 и 12 месте.

На российских предприятиях уровень общей удовлетворенности трудом в значительной степени определяется удовлетворенностью заработной платой и материальные факторы до сих пор преобладают [99]. На первых местах в рейтинге высокая заработная плата, возможность профессионального роста, возможность должностного продвижения, лишь затем идут разнообразие работы и самостоятельность в ее выполнении.

Такое различие в мотивационной иерархии связано как раз с тем, что заработная плата у зарубежных специалистов значительно выше, поэтому значимость материального фактора для них снижается. Сравнительно невысокая заработная плата специалистов российских предприятий не позволяет в достаточной степени удовлетворить «базовые» потребности (жилье, одежда и т. д.), поэтому значимость материального фактора в мотивации деятельности, в том числе творческого характера, очень высока.

Поэтому заработная плата и другие формы материального вознаграждения могут быть важными стимулами трудовой, в том числе творческой активности. Следовательно, изменение в оплате труда может быть действенным механизмом управления творчеством персонала. Но следует учитывать, что, во-первых, это краткосрочный фактор, поскольку работает эффект привыкания к доходу, а во-вторых, не существует прямой и однозначной связи между размером заработной платы и творческой активностью (например, количеством и качеством новых идей и предложений). Но как мы уже обсуждали в третьей главе, строгих количественных моделей того, как «правильно» установить величину изменения заработной платы, не существует. Здесь возможен лишь качественный анализ ситуации. В частности, из модели эффективной заработной платы Солоу следует, что существует порог материальной чувствительности к стимулированию (см. рис. 3.8). Для того чтобы какое-то изменение в оплате для человека было действенно, оно должно быть для него значимым. Величина порога материальной чувствительности к стимулированию зависит от совокупного дохода индивида.

Можно сказать, что в системе мотивации творческого труда материальные факторы не являются доминирующими, но это не значит, что они не присутствуют. «Смертельная ошибка считать, что творческие люди не беспокоятся о зарплате» [31, с. 97]. В компании должно быть материальное стимулирование предложенных новых идей, но нужно активно использовать и нематериальные стимулы (продвижение по службе, повышение статуса, расширение полномочий, публичное признание «творческого вклада» в деятельность компании, присвоение почетных званий, награждение грамотами, значками и т. д.).

Таким образом, стимулирование увеличивает эффективность творческого труда при условии, что перед работником ставится конкретная задача, для решения которой он использует свои креативные способности. При «несфокусированном» творчестве (когда работник сам выбирает, какую задачу решать) эффект материального и нематериального стимулирования значительно уменьшается, а результативность творческого труда снижается. Эффект материальной составляющей стимулирования зависит от величины заработной платы сотрудника, степени удовлетворения его «базовых» потребностей, его уровня жизни. При определении вариантов и уровня стимулирования сотрудника менеджер должен хорошо представлять себе его мотивационную структуру.