Основные направления использования механизмов мотивации трудовой деятельности в практике управления

Механизмы формирования мотивации трудовой деятельности являются одним из средств развития заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов деятельности организации. Они включают в себя различные методы мотивации персонала и учитывают их цели и возможности.

Грамотное определение методов мотивации способствует эффективному управлению персоналом, что неизбежно будет влиять на повышение уровня производительности труда. Имея представление об истинных мотивах персонала, можно рациональнее использовать кадровые, административные и материальные ресурсы организации. Определение методов мотивации персонала с целью выявления возможности и конкретных способов повышения производительности труда приобретает приоритетное значение в практике управления. Ни одна система управления не может эффективно функционировать, если не будет разработана и внедрена система мотивации персонала, побуждающая конкретного работника и трудовой коллектив к достижению личных, групповых и организационных целей.

При всей широте существующих в практике управлении механизмов формирования мотивации трудовой деятельности выбор ее конкретных способов должен быть неслучайным и обоснованным. Правильный выбор методов мотивации персонала дает возможность на основе удовлетворения потребностей работников координировать их деятельность, реализовывать потенциальные возможности коллектива организации с целью повышения уровня производительности.

Определение конкретных видов и способов мотивации в управлении персоналом требует решения ряда задач.

• 1. Выявить факторы, определяющие структуру мотивационного механизма, и конкретизировать их содержание в условиях определенной внешней и внутренней среды организации. К факторам, определяющим структуру мотивационного механизма, можно отнести: широкое разнообразие и неочевидность потребностей, сложность выявления и изменчивость трудовых мотивов, различие мотивационных структур индивидов. Например, в условиях нестабильной экономической обстановки важным фактором, определяющим мотивацию индивида и социальных групп, будет чувство страха потери рабочего места или стремление найти работу с более высоким уровнем оплаты труда. Следует, однако, заметить, что между мотивацией и конечным результатом деятельности нет однозначной зависимости. На деятельность индивида помимо мотивации оказывают влияние множество других факторов, таких как уровень квалификации, компетенции работника, адекватное понимание выполняемой задачи. Внешние и внутренние факторы создают рамочные условия деятельности персонала, т. е. формализованную базу управленческого взаимодействия.
• 2. Определить возможность самопроизвольного или принудительного изменения факторов в соответствии с целями развития организации. Как уже было описано в предыдущих параграфах, набор и соотношение элементов системы потребностей, которые являются движущими силами у разных людей, значительно различаются. Воздействие на потребности человека может осуществляться на двух уровнях.

На первом уровне, выявляя наиболее значимые, истинные потребности человека, оказывают управленческое воздействие именно на выявленные мотивы для обеспечения желаемой реакции исполнителя.

На втором уровне управленческое воздействие должно быть направлено на изменение приоритетов потребностей работника. При этом развиваются и актуализируются одни мотивы и ослабляется, нивелируется влияние других. Такими инструментами воздействия являются: индоктринация персонала через нормы, правила, наказание, поощрение и развитие персонала через дополнительное обучение, повышение квалификации, расширение рабочих функций. Результатом мотивационного воздействия может быть достижение желательного отношения исполнителя к трудовой деятельности. Это отношение раскрывается через ряд характеристик:

• • готовность затратить определенные усилия для собственного развития, задействовать свой потенциал, использовать внутренние резервы для достижения целей организации;
• • старание, усердие, стремление выполнить работу ответственно, добросовестно, качественно;
• • настойчивость, целенаправленность в достижении конечного результата.

В результате мотивированные работники, испытывая и осознавая неудовлетворенную потребность, пребывают в состоянии напряжения и, чтобы уменьшить его, проявляют деятельностную активность, т. е. выполняют определенные действия с целью достижения поставленных целей.

• 3. Выработать принципы функционирования мотивационного механизма. Процесс разработки мотивационных механизмов управления трудовым поведением сотрудников должен базироваться на следующих принципах:
  • • организационный принцип — носит инструментальный характер. Формирование способов мотивации персонала должно опираться на систему формальных процедур и правил выполнения функций и работ, предназначенных для достижения целей организации;
  • • принцип личностной ориентации — носит социально-психологический характер. Формирование способов мотивации должно опираться на знания об интересах, активных потребностях, о ценностях, мотивах и притязаниях персонала.

Соотношение между этими принципами формирования системы мотивации в разных организациях различно. В зависимости от их сочетания выделяют четыре типа организационного климата: активно-личностный, пассивно-безличностный, пассивно-личностный, активно-безличностный^[1].

Исследования А. М. Банковского и С. А. Попова подтверждают, что для успешного функционирования организации наиболее предпочтительным является активно-личностный климат. Такой тип организационного климата сочетает высокую требовательность и подчинение деятельности сотрудника организационным целям и интересам организации и одновременно заботу о самореализации личности. В практике управления такой тип климата существует в ряде крупных компаний, исповедующих японскую философию управления, а также в малом предпринимательстве. Пассивнобезличностный климат по содержанию можно противопоставить активно-личностному тину. Он характеризуется низкой требовательностью, неконкретиостыо формулировки организационных целей, непониманием их подчиненными. При пассивно-безличностном типе климата наблюдается безразличное, безучастное отношение к личности сотрудника.

Промежуточное положение между пассивно-безличностным и активноличностным занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. Первый базируется на активном использовании принципа личностной ориентации при недостаточном учете организационного принципа. В таких организациях персонал ощущает заботу руководства о комфортных условиях труда, но в то же время сотрудники не чувствуют требовательности, персоналу могут быть не ясны цели и задачи, не конкретизированы обязанности, размыта ответственность. Основное правило в коллективах с подобным типом — сидеть на месте и ничего не пытаться изменить во избежание рисков. Возможности такой организации к развитию весьма ограничены.

При активно-безличностном климате работникам организации представляются значимые, привлекательные стимулы деятельности, но при этом к ним предъявляются высокие требования. Вся деятельность персонала строго регламентирована, инициатива и проявление индивидуальности не приветствуются, а в некоторых организациях с таким типом климата даже могут пресекаться. В подобных организациях отсутствует свобода общения, не наблюдается дружеской обстановки, персонал находится в напряжении и ощущает дискомфорт. Тем не менее, по мнению исследователей, такая организация более приспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.

Исходя из рассмотренной типологии организационного климата определение способов мотивации сотрудников к труду связано с отнесением организации к тому или иному типу климата. При этом усилия руководства должны направляться и на преобразование самой организации от пассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболее полной реализации возможностей сотрудников. Для этого важно определить уровень потребностей сотрудников, в удовлетворении которых заключается суть принципа личностной ориентации методов мотивации.

4. Выработать соответствующий комплекс методов воздействия на трудовое поведение персонала. Применение на практике методов мотивации персонала показывает их широкое разнообразие. Определение инструментов управления трудовой деятельностью через мотивацию сотрудников зависит от проработанности системы мотивации в организации, общей системы управления и специфики деятельности самого предприятия. Мотивационный механизм управления персоналом нацелен на создание условий достижения организационных целей. Достижение этих целей становится возможным на основе сочетания разнообразных методов воздействия на поведение персонала. Выбор конкретных способов мотивации персонала предполагает гибкое сочетание различных методов.

В практике управления принято различать такие методы мотивации трудового поведения, как материальные, организационные, морально-психологические^[2].

Удовлетворенность уровнем материального вознаграждения, наличие справедливой и прозрачной системы оплаты труда мотивирует инициативу людей. Но не всегда система материального вознаграждения может полностью учитывать характер, сложность труда, объем выполняемой работы, личный вклад работника, так как многие трудовые функции не фиксируются в должностных инструкциях. Кроме того, не для каждого работника уровень заработной платы будет являться доминантной потребностью в системе трудовой мотивации.

Организационные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, культура труда. К таким методам мотивации, помимо нормативно-правовых документов, можно отнести нацеленность организации на обучение и развитие сотрудников, предоставление перспектив приобретения новых знаний и навыков, обогащение содержания труда. Подобное мотивационное воздействие способствуют более четкой и эффективной организации труда на любом предприятии.

Морально-психологические методы включают в себя формулирование амбициозной цели и миссии организации, воодушевляющих персонал на эффективный труд, создание условий для формирования профессиональной гордости, личное и профессиональное признание, обеспечение возможностей выразить себя в труде, творческий характер труда, создание атмосферы взаимного уважения, справедливости, доверия, поддержки. Такие методы воодушевляют, эмоционально воздействуют на персонал.

Комплексным методом мотивации персонала, который включает в себя материальные, организационные и морально-психологические методы, является продвижение в должности, карьерный рост. Однако этот метод ограничен количеством должностей высокого ранга и ресурсами, необходимыми на переподготовку или дополнительное обучение сотрудников при продвижении по карьерной лестнице.

В практике управления обычно одновременно комбинируются различные методы. На предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, делается акцент на применение организационных и моральнопсихологических методов мотивации. В организациях, где материальное стимулирование достигает высокого уровня, зачастую уделяется меньше внимания морально-психологическим методам мотивации. Для более эффективного управления персоналом подход к определению методов мотивации должен быть целевым и комплексным.

Указанная выше классификация методов мотивации считается классической. В современной практике управления применяются и другие группировки методов мотивации. В укрупненном ракурсе все методы мотивации группируются в следующие четыре вида^[3]:

• 1) экономические методы. Такими методами могут выступать заработная плата, премии, бонусы, льготы, страховки, оплата командировки, обучения. Критерий эффективности воздействия экономических методов определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы материального вознаграждения, признает их справедливыми и прозрачными, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения или наказания за выполнение или невыполнение работы, их тесная связь во времени;
• 2) управление по целям. Система управления по целям широко используется в организациях с американской моделью управления персоналом. Данный метод управления мотивацией персонала предполагает установление для одного работника или команды цепочки целей, способствующих достижению генеральной цели организации. В качестве целей может задаваться достижение определенных количественных показателей, качественных уровней в работе, повышение квалификации персонала, прохождение аттестации. Достижение каждой цели в цепочке означает повышение уровня заработной платы или другую форму поощрения;
• 3) обогащение труда. Система обогащения труда относится к неэкономическим методам мотивации персонала. Такой метод предполагает предоставление персоналу более содержательной, интересной, перспективной работы. Кроме того, это может быть предоставление самостоятельности в определении режима труда и отдыха, свобода в использовании ресурсов;
• 4) система участия. Метод мотивации персонала «система участия» существует в различных формах. К таким методам может относиться активное и широкое привлечения коллектива к принятию управленческих решений по важнейшим проблемам производства или соучастия в прибыли предприятия, т. е. приобретение акций собственного предприятия на льготных условиях.

В рамках этих групп методов разрабатываются отдельные методики и системы мотивации персонала.

Потребности и трудовые мотивы людей могут быть разнообразными и специфичными, но для всех категорий персонала, занятых работой в различных сферах деятельности, можно вывести единый подход к формированию трудовой мотивации. Он базируется на следующих принципах: персонал должен иметь конкретную рабочую цель, работа должна приводить к определенному результату, труд должен оцениваться коллегами и руководством как важный и значимый, выполняемая работа должна давать возможность работнику принимать автономные решения в установленных пределах, выполняемая работа должна справедливо оцениваться. Ориентированная на перечисленные выше принципы работа будет способствовать удовлетворенности работников процессом и результатами труда. Внутреннее удовлетворение от труда мотивирует к качественному выполнению работы, к выполнению более сложной работы.

Рассмотрим рекомендации по практическому применению механизмов мотивации.

Современные руководители, стремящиеся повысить мотивацию своих подчиненных, должны учитывать следующие рекомендации:

• • понимать различия между отдельными людьми;
• • предлагать людям наиболее подходящую для них работу;
• • ставить перед работниками конкретные цели, добиваться того, чтобы эти цели воспринимались работниками как реально достижимые;
• • создавать рабочие места, которые обеспечивали бы широкое разнообразие навыков, высокую степень целостности и значимости задачи, а также высокую степень автономности и обратную связь;
• • придерживаться индивидуального подхода при вознаграждении работников, согласовывать вознаграждение с производственными показателями работника;
• • контролировать соблюдение принципов справедливости, кроме того, не следует слишком активизировать менее способных исполнителей, для каждого исполнителя нужно определить уровень оптимальной активизации и избегать выхода за этот уровень;
• • развивать стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей;
• • правильная мотивация работников со стороны руководителей влечет за собой более быструю адаптацию работника к организации, что является залогом успешной деятельности и развития организационной приверженности;
• • в практических целях руководители всех уровней управления должны иметь представление о возможных путях мотивирования своих подчиненных.

Формирование системы мотивации трудовой деятельности персонала, несмотря на всю сложность этой работы, — одна из главных задач любого руководителя, решение которой целесообразно осуществлять в следующих направлениях:

• • совершенствование системы материального вознаграждения сотрудников (материальное стимулирование);
• • разработка и осуществление систем и мер моральных стимулов к труду;
• • создание условий привлекательности, интересное™ труда, эстетичности рабочего места и трудовых операций, позитивного имиджа профессии;
• • гарантирование занятости, деловой карьеры, возможностей личностного роста, развития и обучения;
• • управление смыслом деятельности, ее миссией, демонстрация значимости выполняемой работы.

Специалисты в сфере мотивации персонала рекомендуют руководителям организаций использовать следующие механизмы удовлетворения потребностей высшего уровня^[4].

Социальные потребности:

• • давайте подчиненным такую работу, которая позволила бы им общаться;
• • создавайте на рабочих местах дух единой команды;
• • проводите с подчиненными периодические совещания;
• • не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не приносят организации реального ущерба;
• • создавайте условия для социальной активности подчиненных вне рамок организации.

Потребности в уважении:

• • предлагайте подчиненным более содержательную работу;
• • обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами;
• • высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты;
• • привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений;
• • делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия;
• • продвигайте подчиненных по служебной лестнице;
• • обеспечивайте обучение и переподготовку для повышения уровня компетентности.

Потребности в самовыражении:

• • обеспечьте подчиненным возможности для развития и раскрытия их потенциала;
• • давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;
• • поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Современные корпоративные стратегии и механизмы управления мотивацией вносят значительный вклад в достижение организационных целей на основе:

• • развития корпоративной культуры — культуры гордости и климата успеха;
• • подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся превосходства, причастности, командной работы и качества;
• • сообщения перспективным, значимым работникам, что организация видит и ценит их достижения;
• • обеспечения целенаправленного формирования мотивов трудового поведения в соответствии с культурой организации, потребностями работников и экономическим, конкурентным и рыночным окружением, в котором действует бизнес;
• • связи стратегий, политик и процедур мотивации с ключевыми стратегиями бизнеса и инноваций, роста, развития и стремления к превосходству;
• • ориентации на достижение высоких уровней эффективности исполнения во всей организации посредством признания и поощрения успешного выполнения поставленных задач и увеличения уровня компетенции;
• • указания для работников, какие типы поведения будут вознаграждаться и как эго будет происходить, увеличивая, таким образом, мотивацию, ответственность и улучшение исполнения.

Выводы

• 1. Формирование мотивации трудовой деятельности выступает одним из управленческих средств повышения заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов в деятельности организации.
• 2. Определение конкретных методов мотивации персонала требует решения следующих управленческих задач: выявление факторов, определяющих структуру мотивационного механизма; анализ возможностей влияния на факторы в соответствии с целями развития производственной системы; определение принципов функционирования мотивационного механизма; разработка соответствующего комплекса методов воздействия на трудовое поведение персонала.
• 3. Разрабатываемая руководителем система мотивации трудового поведения может опираться на различные методы мотивации персонала, учитывающие интересы и цели организации и конкретного работника. В практике управления принято различать такие методы мотивации трудового поведения, как материальные, организационные, морально-психологические.
• 4. Истинные мотивы, которые побуждают работника прилагать максимум усилий в труде, разнообразны и сложны, их нельзя свести исключительно к материальному вознаграждению, или к созданию социальных возможностей, или только к психологическому воздействию на человека. К желаемому результату может привести только комплексный подход, учитывающий потребности персонала и отвечающий возможностям организации.

Практикум

Контрольные вопросы и задания для самостоятельной работы.

• 1. 11а каких принципах должен базироваться процесс разработки мотивационных механизмов управления трудовым поведением сотрудников?
• 2. Приведите примеры материальных, организационных и морально-психологических методов мотивации трудовой деятельности, применяемых в практике управления.
• 3. Каким образом тип организационного климата: активно-личностный, пассивно-безличностный, пассивно-личностный, активно-безличностный соотносится с характером мотивации персонала?
• 4. Какие факторы необходимо учитывать при определении методов мотивации персонала?

Ситуационные задачи и задания Задание 1. Вы определенным образом распределили какую-то работу между вашими подчиненными. Есть несколько подчиненных, которые считают, что они поставлены в более тяжелые условия по сравнению с коллегами. Они утверждают, что им приходится выполнять больше работы, что их чаще, чем других, отвлекают на выполнение работы, которая мешает выполнять их основные обязанности, а заработная плата ниже, чем у менее напряженно работающих коллег.

Как, по вашему мнению, могут работники реагировать на такую ситуацию? Что они будут делать? Укажите не менее трех вариантов их возможного поведения в данной ситуации.

Литература

• 1. Бавина, Я. А. Управление организационной культурой: учеб, пособие / П. А. Бавина. — СПб.: Береста, 2008. — 164 с.
• 2. Талтынов, С. М. Трудовая мотивация в системе управления человеческими ресурсами: автореф. дис… канд. экон. наук / С. М. Талтынов. — Воронеж: Изд-во Рос. экон. акад., 2004. — 202 с.
• 3. Узнадзе, Д. Я. Психология установки / Д. Н. Узнадзе. — СПб.: Питер, 2001. — 414 с.
• 4. Шаховой, В. А. Мотивация трудовой деятельности: учебно-метод. пособие / В. А. Шаховой, С. А. Шапиро. — 4-с изд., перераб. и доп. — М.: Альфа-Пресс, 2013. — 256 с.
• 5. Шейн, Э. X. Организационная культура и лидерство: учебник / Э. X. Шейн. — СПб.: Питер, 2007. — 330 с.
• 6. Элвессон, М. Организационная культура / М. Элвессои. — Харьков: Гуманитарный центр, 2005. — 458 с.
• 7. Якобсон, Я. М. Психологические проблемы мотивации поведения человека / П. М. Якобсон. — М.: Просвещение, 1969. — 317 с.

• [1] Батьковский А. М., Попов С. А. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту (на примере инновационных организаций) // Проблемы теории и практики управления. 2005.№ 1.С. 8−21.
• [2] Шапиро С. А. Мотивация и стимулирование персонала. М.: ГроссМедиа, 2005. С. 157.
• [3] Дуракова И. Б. Управление персоналом. М.: ИПФРА-М, 2009. С. 215—216.
• [4] Кишиков Р. В. Психологические основы управления: учеб, пособие. М.: ЛИДЕР, 2000.