Анализ внутренней среды предприятия

SWOT-апализ (англ, strength — сила, weakness — слабость, opportunities — возможности, threats — угрозы) представляет собой оценку внутренней среды предприятия, ее сильных и слабых сторон, а также внешних возможностей и угроз.

Сила — это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности (навыки, опыт, конкурентные возможности и т. д.). Слабость — отсутствие чего-либо важного для функционирования компании или то, что ей не удается или ставит ее в неблагоприятные условия. Когда внутренние сильные и слабые стороны компании выявлены, оба списка необходимо оценить. Если сильных сторон недостаточно для формирования на их основе успешной маркетинговой стратегии, то руководство компании должно срочно создать базу, на которой эта стратегия могла бы основываться.

Возможности — это тенденция или события (прежде всего область потребностей), при правильной стратегической реакции на которые туристское предприятие может добиться существенного увеличения показателей деятельности. Под угрозами понимаются тенденции или события, которые в отсутствие стратегической реакции обусловят значительное снижение показателей деятельности.

Первым шагом SWOT-анализа является распределение всех данных (именно данных, а не информации) по четырем группам (спискам): «сильные стороны», «слабые стороны», «возможности» и «угрозы» (рис. 2.5).

К сильным и слабым сторонам в основном относятся события, состояния и т. п., связанные с внутренними факторами маркетинга фирмы. Например, к сильным сторонам туристского предприятия можно отнести качество турпродукта (туруслуги), его уникальность, цену (если она ниже, чем у конкурентов, хотя такое может быть не всегда), его месторасположение в удобном месте (например, для гостиницы на морском курорте — на первой линии), более развитые, чем у конкурентов, методы стимулирования продаж, эффективное взаимодействие между отделами предприятия и т. д. Слабые стороны туристского предприятия — это, например, небольшая численность его персонала по сравнению с конкурентами, невысокий уровень его квалификации, низкая заинтересованность сотрудников в развитии предприятия и т. п.

Рис. 2.5. Матрица SWOT-анализа.

Возможности и угрозы всегда связаны с внешними факторами маркетинга. Их нужно своевременно (а лучше с некоторым упреждением) выявлять с тем, чтобы использовать знания о них в своих маркетинговых решениях.

При проведении SWОТ-анализа можно выявить все его составляющие и правильно разместить их по соответствующим рубрикам: «S», «W», «О», «Т». Следует иметь в виду, что некоторые элементы могут быть отнесены как к сильным, так и к слабым сторонам одновременно, к возможностям и угрозам (встречается редко и всегда связано с оценкой степени риска).

В ряде случаев возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, не использованная туристским предприятием возможность может превратиться для него в угрозу, если этой возможностью сумеют воспользоваться конкуренты. А некоторые угрозы, если туристскому предприятию удастся их предотвратить, могут еще больше упрочить его сильные стороны при условии, что конкурентам не удастся совершить подобное по отношению к данным угрозам.

SWOT-анализ следует проводить в два этапа. На первом этапе необходимо составить исчерпывающие списки сильных и слабых сторон туристского предприятия, возможностей и угроз для его развития во внешней среде. На втором этапе следует установить возможные связи между отдельными позициями этих четырех списков, т. е. построить логически связанные парные комбинации, сочетающие либо силу, либо слабость с возможностями и угрозами. Логические направления такого комбинирования представлены на рис. 2.6 в виде стрелок.

Используя данный методический прием, можно найти и другие формы сочетания позиций списков сильных и слабых сторон туристского предприятия, возможностей и угроз для него во внешней среде. В частности, иногда полезно установить, какие угрозы и в какой мере неотвратимо повлияют на ослабление сильных сторон предприятия (стрелка из квадранта 3 в квадрант 1), или какие угрозы в сочетании с какими слабыми сторонами усугубят его положение на рынке (стрелка из квадранта 3 в квадрант 2), или какие слабые стороны туристского предприятия создадут для него новые угрозы (и какие именно) во внешней среде (стрелка из квадранта 2 в квадрант 3), или неиспользование каких сильных сторон создаст для предприятия новые угрозы (либо усилит имеющиеся) во внешней среде (стрелка из квадранта 1 в квадрант 3). Число вариантов возможных логических направлений составления парных комбинаций в SWOT-анализе трудно перечислить. Но в реальной действительности нужно к этому стремиться.

Рис. 2.6. Направления формирования парных комбинаций в SWOT-анализе.

Парные комбинации различных позиций списков сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами для него во внешней среде можно представить также в форме матрицы (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Классификационная схем парных комбинаций SWOT-анализа.

Построение как можно больших наборов парных логических комбинаций на основе предложенного методического приема (см. рис. 2.5—2.7) позволяет туристским предприятиям получать наиболее полные представления об их положении во внешнем окружении, делать анализ факторов внешней среды комплексным, выявлять проблемы, которые нельзя обнаруживать, если не производить сопоставления таких противоположных начал, как сильные стороны и угрозы, слабые стороны и возможности, что и составляет суть SWOT-анализа, намечать пути дальнейшего развития туристского предприятия, прибегающего к помощи этого подхода. SWOTанализ в общем и целом представляет собой первооснову маркетинговых исследований, поскольку позволяет сделать глобальный вывод: стоит или не стоит создавать новый бизнес, или продолжать данный бизнес.

Выявленные комбинации параметров приводят туристское предприятие к неизбежности изменений, больших или малых. При этом сильные стороны и возможности могут представлять собой движущие силы, а слабые стороны и угрозы — сдерживающие силы.

Сильные и слабые стороны туристского предприятия, возможности и угрозы для него во внешней среде, а также мнения об их соотношениях и вероятных последствиях могут порождать (и порождают!) в умах людей и настроениях, действиях и поступках новые силы, как движущие, так и сдерживающие. Допустим, какие-то предстоящие изменения, необходимость которых подтверждена результатами SWOT-анализа, напрямую никак нс обусловливают требование сокращения персонала, но если персонал уверует в то, что такие сокращения неизбежны, то возникнет мощная сдерживающая сила. Поэтому если по результатам SWOT-анализа появляется необходимость проведения каких-либо изменений, то в качестве предложения может выступать выявление новых сил (движущих и сдерживающих), действующих на туристское предприятие, определение их силы влияния, установление преобладающей силы и обоснование мероприятий по соответствующим изменениям (планированию изменений).