Иерархическая пирамида власти

• Введение
• Глава 1. Теоретические основы управленческой иерархии
• 1.1 Иерархия управления в организации
• 1.2 Уровни в иерархической пирамиде
• Глава 2. Анализ системы управления организации на примере ООО «Автотехснаб»
• 2.1 Характеристика ООО «Автотехснаб»
• 2.2 Анализ внешней среды ООО «Автотехснаб»
• 2.3 Анализ внутренней среды ООО «Автотехснаб»
• Глава 3. Проектирование иерархии управления
• 3.1 Определение целей фирмы на примере ООО «Автотехснаб»
• 3.2 Проектирование структуры управления организации на примере ООО «Автотехснаб»
• Заключение
• Список использованной литературы
• Приложение 1
• Приложение 2

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но в это, же время может быть источником проблем и даже ее гибели. Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. Организация находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Естественно, эти моменты должны быть предметом постоянного внимания со стороны менеджера.

Одной из составляющих системы личных ресурсов менеджера являются его профессиональные ресурсы.

Содержание этих ресурсов отражает ролевую структуру его деятельности: в структуре профессиональных ресурсов формируются три составляющие: технологическая, административная и специальная. Развитие карьеры сопровождается развитием его профессиональных ресурсов, однако динамика изменения отдельных составляющих имеет свои особенности, одна из которых связана с возможным устареванием части знаний и опыта в момент перехода менеджера на следующую ступень карьеры.

Существует две неразрывно связанные между собой иерархии: менеджеров и структурных подразделений. Административный ресурс руководителя главным образом реализуется внутри организационной структуры, форма которой в значительной степени совпадает с формой иерархии менеджеров. Две иерархии, фактически наложенные друг на друга, связаны многочисленными условиями, регламентами, правилами… Именно они являются той материальной основной, которая приводит в движение все производственные процессы компании.

В системах управления существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации.

Иерархия (от греч. hieros священный и arche власть) — порядок подчинения низших (чинов, должностей) высшим; вообще расположение от низшего к высшему или от высшего к низшему.

Под организационной структурой компании понимают взаимное расположение структурных подразделений компании, указывающее на порядок вхождения одних из них (младших) в другие (старшие). При такой форме определения на первое место выходит не степень подчиненности друг другу элементов организационной структуры, хотя, конечно, можно говорить, что участок подчинен цеху, а их правило их взаимное вхождения одного в другое: несколько участков являются структурными подразделениями одного и того же цеха.

Необходимость существования каждого структурного подразделения определяется решаемой им задачей. Иерархия подразделений полностью отражает иерархию исполняемых в компании функций, вытекающих из миссии и стратегии компании.

Цель настоящей курсовой работы — изучение иерархической пирамиды власти.

Задачи ставятся исходя из цели, а именно:

1. Рассмотреть назначение иерархической структуры организации;

2. Выделить основные функции руководителей в зависимости от уровня управления;

3. Изучить организационную структуру и проанализировать систему управления на примере ООО «Автотехснаб»;

4. Провести проектирование структуры управления на примере ООО «Автотехснаб».

Структура работы. Данная курсовая работа состоит из введение, в котором ставится цель и определяются задачи исследования; основной части, включающей в себя 3 главы, где непосредственно раскрывается тема работы; заключения, где подводятся итоги по проделанной работе; списка литературы, с указанием всех использованных при написании курсовой работы источников.

Указав структуру работы, перейдем к рассмотрению ее темы.

Глава 1. Теоретические основы управленческой иерархии

1.1 Иерархия управления в организации

С ростом размера организации и, как следствие, вертикальной и горизонтальной специализации труда, возникает необходимость отделения работы по координации от непосредственного выполнения работы для успешной групповой работы. Преднамеренное вертикальное разделение труда в организации дает в результате иерархию управленческих уровней. Центральной характеристикой этой иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо более высокого уровня управления имеет в подчинении одного или несколько лиц более низкого уровня. Чем больше подчиненных имеет руководитель, тем больше его сфера контроля.

К идее иерархии организационной структуры владельцы предприятий пришли не сразу. Впервые изучением организационных структур занялся А. Файоль на рубеже 19 и 20 вв. Как пишет П. Друкер «Уже в то время необходимость в организационной структуре стала очевидной. Впрочем, Ф. У. Тейлор сомневался в ее необходимости. Он все время писал и говорил о «владельцах и их помощниках». П. Друкер сравнивает руководителя с капитаном на корабле, который принимает окончательное решение и которому беспрекословно подчиняются остальные сотрудники, а «в ситуации повышенного риска, — а с такой ситуацией рано или поздно сталкивается любая организация, — от четкого руководства зависит само существование организации. Когда на корабле пожар, капитан не созывает собрание, а отдает приказы». Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в 21 веке. Исследовательский центр «Socio Ego» Теория и практика менеджмента. Sosioego.ru.

Требования к управленческой иерархии и соответствующей ей организационной структуре постепенно изменялись. Основные факторы, определяющие этими изменения:

— изменение внешней среды: рост непредсказуемости событий, рост темпов изменений, усиления взаимовлияния элементов внешней среды;

— развития науки управления: появление различных подходов, их развитие, интеграция и т. п.

— научно-технический прогресс: эволюция технологий, отсюда внедрение новых методов управления; освоение компьютерных технологий и как следствие — упрощение коммуникаций;

Минцберг Г. так описывает эволюции организации: «Основа любой организации — операторы, т. е. индивиды, на плечи которых ложится основная деятельность по производству продукции и предоставлению услуг. Именно они образуют операционное ядро организации. Во всех без исключения организациях (даже в самых простых) должен быть по крайней мере один специально выделенный менеджер, который занимает позицию, называемую стратегическим апексом, т. е. такое положение, которое позволяет ему удерживать в поле зрения систему в целом. По мере роста организации число таких менеджеров возрастает — причем не только сотрудников, управляющих операторами, но и менеджеров, управляющих менеджерами. Возникает некая срединная линия или иерархия властных полномочий от операционного ядра до стратегического апекса» Минцберг Г. Структурирование организаций. Исследовательский центр «Socio Ego» Теория и практика менеджмента. Sosioego.ru. (см. Приложение 1).

С внедрением компьютеров в производство у руководителей появилась возможность непосредственно контролировать деятельность исполнителей, обмениваться с ними информацией, используя интернет и внутренние каналы электронной связи. В результате количество менеджеров среднего звена резко сократилось. Освоение интернета привело к созданию нового типа структур — сетевых структур, в которых вовсе отсутствует средний уровень управления и вся координация деятельности осуществляется одним или несколькими людьми.

Постепенно исследователи пришли к выводу, что иерархия управления — это инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Так А. Чандлер в свое время сформулировал следующий принцип: «стратегия определяет структуру». Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под общ. ред. Л. И. Евенко — М.: Дело ЛТД, 1994; с. 331.

Большинство авторов сходится на том, что в организации можно выделить три уровня управления: нижний, средний и высший (рис.1).

Рис. 1 Иерархия управления

Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень — тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Социолог Т. Парсонс предложил следующие названия уровней в соответствии с выполняемыми функциями: технический, управленческий и институциональный. Он обращает внимание на то, что технические управленцы занимаются операциями и действиями, необходимыми для эффективной непрерывной работы организации; функции менеджеров управленческого уровня: координирование, согласование и организация работ; институциональные менеджеры занимаются стратегическим планированием, организационными изменениями, выполняет представительскую функцию, адаптирует организацию к внешней среде. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под общ. ред. Л. И. Евенко — М.: Дело ЛТД, 1994. — с. 41.

1.2 Уровни в иерархической пирамиде

Разные авторы расставляют различные акценты, говоря об основных функциях соответствующих каждому уровню. Рассмотрим особенности каждого уровня управления и попробуем обобщить мнения разных авторов о превалирующих функциях.

Нижний уровень (первый уровень, нижнее звено, уровень операционных руководителей). Руководители низового звена работают с непосредственными исполнителями, имеют дело с конкретными ресурсами, за которые несут ответственность, контролируют выполнение производственных заданий. Обычно руководитель первого уровня является хорошим специалистом. С одной стороны, он занимается той же работой, что и его подчиненные. С другой стороны, в его обязанности входит организация деятельности других. Такой руководитель занимается самыми разными вопросами и много времени тратит на общение с подчиненными и руководителями других подразделений, почти не общается с вышестоящим начальством. Так как многие решения принимаются в короткие сроки, то работу руководителя низового звена связывают с оперативным планированием (планированием операций). А процесс планирования в широком смысле подразумевает целеполагание, прогнозирование, организацию исполнения и контроль, что и находит отражение в деятельности такого руководителя.

Теоретический анализ исследования функций управленческой деятельности позволил выделить следующие функции: Здесь и в дальнейшем излагаются гипотезы с использованием функций менеджера по классификации А. В. Карпова.:

1. целеполагание (постановка задач и целей на уровне отдела в соответствии с общими задачами и целями корпорации);

2. организация исполнения (организация работы отдела — создание структуры, распределение обязанностей);

3. планирование (оперативное, краткосрочное)

4. мотивация сотрудников (на выполнение качественных и количественных показателей плана отдела);

5. коррекция и контроль работы отдела;

6. коммуникационная (обеспечение надлежащей прямой и обратной связи между работниками и руководителем);

7. арбитражная (урегулирование конфликтов);

8. экспертно-консультационная;

9. оперативное управление (решение неотложных вопросов)

Средний уровень (второго звена, тактического звена) занимаются координацией работы руководителей нижестоящего уровня. В некоторых организациях средний уровень управления имеет несколько подуровней: начальник по производству — начальник подразделения. Характер работы руководителя среднего звена определяется особенностями работы конкретного подразделения, отдела. Руководители этого уровня являются связующим звеном в организации.

Теоретический анализ исследования функций управленческой деятельности позволил выделить следующие функции:

1. целеполагание (постановка целей и задач подразделения в соответствии с целями организации);

2. организация исполнения (координация работы подчиненных структур)

3. планирование (оперативное и тактическое, среднесрочное)

4. коррекция и контроль

5. коммуникация

Менеджеры среднего звена много времени тратят на общение с другими руководителями и с начальством, а также занимаются «бумажной» работой.

Высший уровень (уровень топ-менеджмента) — это руководители, стоящие над организацией — главные инженеры, директора по производству, сбыту, финансам, вице-президенты, генеральные директора. В отличие от руководителей среднего звена, топ менеджер — этот тот, кто руководит самостоятельным подразделением. Такие руководители несут ответственность за деятельность всей организации, осуществляет выполнение наиболее общих задач организации. Решения, принимаемые топ-менеджерами, имеют самую высокую значимость. Поэтому менеджеры много времени тратят на анализ, планирование и прогнозирование ситуации прежде, чем принять решения. Топ-менеджер почти не занимается текущими вопросами производства. Значительная часть времени уходит на встречи, совещания, поездки.

Теоретический анализ исследования функций управленческой деятельности позволил выделить следующие функции:

1. целеполагание (формулировка миссии, общей политики предприятия, стратегическое планирование);

2. организация организации (выбор организационной структуры и организационной культуры, определение кадровой политики);

3. контроль (за работой подразделений);

4. инновации (на уровне организации);

5. коммуникативная (совещания, заседания, конференции, личные беседы);

6. представительская;

Основные задачи топ-менеджеров в России: Прежде всего они понимают, что их цель — создать систему управления, а для этого нужно делегировать полномочия. Если доверить дело некому, то таких специалистов надо растить. И все только для того, чтобы спокойно заниматься весьма сложным и важным процессом стратегического планирования. Ясно, что, не наладив регулярного управления, компания не может динамично расти и развиваться, поскольку она к этому будет внутренне не готова. Как считает Т. Андреева, делегирование полномочий может успешно заменить стандартизованную систему оперативного управления. Андреева Т. Новый вызов руководителям компаний //Управление в России: зачем мы нужны миру?: Сборник статей конференции. — СПб, 2002. Опубликовано на сайте aup.ru, Но многие руководители на этом не останавливаются. Отойдя от оперативных вопросов, и сконцентрировавшись на стратегии, мотивацию они оставляют за собой, поняв, что без вовлечения всех, без исключения, работников в работу на единую цель, ни одна система менеджмента, ни одна стратегия работать не будет. Для этого они меняют идеологию, российский менталитет.

С точки зрения успешных менеджеров, формирование рыночно-ориентированного мышления в компании означает, что каждый сотрудник должен понимать, что его личное благосостояние напрямую зависит от результатов его труда. Менеджмент роста 2001. Исследовательско — консультационная фирма «АЛЬТ». Опубликовано на сайте i2r.ru Чтобы руководитель не волновался за оперативное управление, он должен создать команду, которым и передать свои оперативные функции. Команда может состоять, например, из финансового директора, коммерческого директора и директора по производству.

Отсюда основные задачи топ-менеджера в России:

· Организация исполнения — создание самовоспроизводящейся регулярной системы управления (самостоятельной, функциональной, работающей без сбоев)

· Мотивирование (изменение идеология, привязывание результата труда работника к результату труда компании)

· Коммуникации (создание системы коммуникации, формулировка и описание процедур совещаний, переговоров и т. д.; поощрение командной работы; общение с подчиненными и с представителями других компаний)

· Коррекция и контроль (планов по маркетингу, инновациям, сбыту, одобрить изменение кадровой политики, проследить, как выполняется бюджет — только контроль, а не непосредственная работа);

· Воспитательная (растить и воспитывать смену, вдохновлять других своим примером)

· Интеграционная функция (формирование единого видения у руководителей функциональных подразделений, координирование их работы);

· Стратегическая функция, разработка стратегического плана, стратегии роста

Подведем предварительные итоги по первой главе:

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Независимо от места во властной иерархии, менеджеры выполняют ряд функций, но каждая функция наполняется своим содержанием. Так коммуникационная функция на уровне младшего начальника сводится к общению с подчиненными и иногда с другими руководителями, на уровне менеджера среднего звена происходит обмен информацией во всех направлениях (горизонтальном и вертикальном), на уровне высшего руководства осуществляется создание системы коммуникации.

Несмотря на это, в деятельности руководителей каждого звена можно выделить главные направления. Выше был изложен несколько идеализированный гипотетический вариант. Конечно, российская действительность далека от идеала. Так топ-менеджеры в России тратят на оперативную работу в 2 раза больше, а на работу с клиентами — в 1,5 раза больше времени, чем на обдумывание стратегических планов. Это говорит о том, что многие из них так и не смогли своевременно делегировать полномочия (Приложение 2).

Возможно такая ситуация складывается потому, что собственники сами являются хорошими менеджерами и в условиях России, даже при работающем законе об АО, позволяющем передавать акции в наследование, общая нестабильность заставляет владельцев держать в своих руках оперативную деятельность предприятия и аккумулировать финансы и активы в недоступном для государства месте. Сам собственник выступает в роли защитника своих интересов — пытается эффективно использовать активы и имеет возможность контролировать их сохранность, а в случае попытки захвата самостоятельно видит ситуацию и может быстро принять решение.

Глава 2. Анализ системы управления организации на примере ООО «Автотехснаб»

2.1 Характеристика ООО «Автотехснаб»

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Автотехснаб» создано 22 октября 2002 г. в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным законом «Об обществах с ограниченной ответственностью».

Общество имеет Устав, утвержденный Решением Учредителя № 1 от 28.10. 2004.

Учредителем Общества является физическое лицо. Для обеспечения деятельности Общества создан уставный капитал в размере 10 000 рублей за счет вклада учредителя денежными средствами.

Филиалов и представительств Общество не имеет, дочерних и зависимых обществ нет.

Форма собственности: частная.

Полное фирменное наименование Общества: Общество с ограниченной ответственностью ООО «Автотехснаб».

Сокращенное наименование Общества: ООО «Автотехснаб».

Целью деятельности Общества является получение прибыли.

Общество осуществляет любые виды деятельности, не запрещенные, законом, в том числе предметом деятельности общества являются:

— перевозка грузов автомобильным транспортом;

— перевозки пассажирские, багажа, грузобагажа и грузовые перевозки;

— услуги строительно-дорожными машинами, автоуслуги;

— транспортно-экспедиторские, погрузо-разгрузочные, такелажные, складские работы и услуги;

— деятельность по техническому обслуживанию и ремонту автотранспортных средств, осуществляемая на коммерческой основе, в том числе: услуги по техническому обслуживанию и ремонту легковых и грузовых автомобилей, автобусов, кузовов, рабочих органов, оборудования и оснастки специальных и специализированных автотранспортных средств;

Главным критерием развития ООО «Автотехснаб» является:

— улучшение качества обслуживания клиентов компании;

— увеличение парка собственного подвижного состава и скорости доставки;

— снижение стоимости услуг.

Совместная деятельность отсутствует.

Среднесписочная численность работников — 34 чел.

Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.

Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом — директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.

Структура управления ООО «Автотехснаб» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов. Звенья управления показаны в таблице 1.

Таблица 1 — Звенья управления организационной структуры ООО «Автотехснаб»

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.

Уровни управления ООО «Автотехснаб»:

I. Высшее руководство организации (top management):

учредитель;

генеральный директор.

II. Средний уровень (middle management) отсутствует.

III. Менеджмент первого уровня (first-line management):

механик;

главный бухгалтер.

Достоинства структуры управления ООО «Автотехснаб»:

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

2.2 Анализ внешней среды ООО «Автотехснаб»

Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

Внешняя среда ООО «Автотехснаб» по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия. Анализ внешней среды ООО «Автотехснаб» представлен в таблице 2, Где рассматриваются факторы прямого и факторы косвенного воздействия.

Таблица 2 — Анализ внешней среды ООО «Автотехснаб»

Таким образом, анализ внешней среды позволяет ООО «Автотехснаб» создать перечень опасностей и возможностей, с которыми организация сталкивается в этой среде. Для успешного формирования стратегии руководство должно иметь полное представление о существенных внешних проблемах.

2.3 Анализ внутренней среды ООО «Автотехснаб»

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации. Поскольку организации представляют собой созданные людьми системы, то внутренние переменные в основном являются результатом управленческих решений. Это, однако, вовсе не означает, что все внутренние переменные полностью контролируются руководством.

Основные переменные в ООО «Автотехснаб», которые требуют внимания руководства, это цели, структура, задачи, технология и люди.

Проанализируем внутреннею среду организации ООО «Автотехснаб» представим её в таблице 3.

Таблица 3 — Анализ внутренней среды ООО «Автотехснаб»

Но следует помнить, что в управлении эти переменные никогда не должны рассматриваться отдельно. Никто не будет отрицать, что задачи организации влияют на выработку целей. Точно так и все остальные внутренние переменные взаимосвязаны и влияют друг на друга.

Глава 3. Проектирование иерархии управления

3.1 Определение целей фирмы на примере ООО «Автотехснаб»

Миссия организации — это главная цель организации, ради которой она создана и которая характеризует определённый вид её деятельности. Миссия детализирует статус организации и направление деятельности для определения главной цели и стратегии организации. Формулировка миссии обычно включает: цель организации по товарам и услугам, рынкам, технологиям; характеристику культуры организации; тип привлекаемых работников.

Миссия ООО «Автотехснаб» заключается в том, чтобы оказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей.

Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий.

Путём успешного применения этих принципов ООО «Автотехснаб» сможет добиться лидирующего положения своих услуг на рынке по доле и прибыли, что приведёт к процветанию дела, рабочих и служащих.

Цель — фундаментальное понятие теории управления. Цели разделяются на общие и специфические. Общие цели отражают концепцию организации, её миссию и разрабатываются на длительную перспективу. Специфические цели разрабатываются в контурах общих целей по основным направлениям деятельности организации и по её подразделениям или дочерним организациям.

Поскольку цели определяют стремление работать эффективно в заданном ими направлении, постольку для этого необходим период времени для достижения цели разделяется на этапы. На каждом таком этапе цель подразделяется на подцели с тем, чтобы чётко определить на каждом этапе количественно измеряемые рубежи. Чтобы сама цель и подцели были выполнены в полном объёме и в установленные сроки, необходима полная увязка подцелей и цели с ресурсным обеспечением для их достижения.

Чтобы лучше рассмотреть цели ООО «Автотехснаб» следует определить, что прибыль от оказываемых услуг может увеличиться за счёт:

— снижения расходов по оказываемым услугам;

— увеличения объёма услуг оказываемых населению, с помощью нахождения новых потребителей предлагаемых услуг;

— снижения транспортных расходов за счёт:

— закупки более дешёвого топлива;

— уменьшения количества поставок материала, за счёт поставки его более большими партиями.

Объём оказываемых услуг в 2013 году планируется увеличить на 7% (таблица 4).

Таблица 4 — Планирование объёма услуг на 2013 год по кварталам

Объём услуг на 2013 год по сравнению с 2012 годом увеличится на 1435 ед. и составит 21 935 ед. Это приведет к увеличению оборота.

Также планируется снизить расходы на оказания услуг за счёт закупки более дешёвого топлива для машин, сокращения штатных единиц. Ещё можно снизить расходы за счёт экономии электроэнергии, водоснабжения и отопления. Для этого устанавливаются счётчики на электричество, водоотведение и отопления и назначается ответственное лицо, которое будет контролировать использование воды и света.

Также планируется снизить постоянные издержки на 3%, а переменные на 2%.

3.2 Проектирование структуры управления организации на примере ООО «Автотехснаб»

Организационная структура управления представляет собой сочетание отдельных звеньев в их взаимосвязи и соподчинённости, выполняющих различные функции управления организации, и характеризует собой один из базовых элементов системы управления.

Учредителем (участником) Общества является физическое лицо гражданин Российской Федерации.

Высшим органом управления общества является общее собрание участников общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом — директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.

Структура управления ООО «Автотехснаб» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные — консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на автотранспортное хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам автотранспортного хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.

Достоинства структуры управления ООО «Автотехснаб»:

— освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;

— построение связей «руководитель — подчиненный» по иерархической лестнице, при которых каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

— каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;

— отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между подразделениями;

— чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали;

— аккумулирование на верхнем уровне полномочий по решению наряду со стратегическими, множества оперативных задач.

Организационная структура управления, несмотря на то, что является статичной частью системы управления, вследствие динамичности самой системы управления также должна развиваться. Этот процесс не должен быть стихийным, и его следует осуществлять целенаправленно. Можно получить всю необходимую информацию и повысить её эффективность путём заранее спланированного изменения в комбинациях отдельных элементов организации, во внутренних структурах, во взаимосвязи отдельных элементов технологии управления.

Одним из факторов успешного развития ООО «Автотехснаб» является эффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные и неукоснительно используемые формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своему характеру подразделяются на две тесно связанные между собой группы экономических и психологических стимулов.

Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работников является заработная плата. Задержка ее выплаты исключена.

Эффективным стимулом является предоставление работникам ООО «Автотехснаб» материальной помощи в виде различных единовременных пособий — на жилье, некоторые виды коммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды. Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительных случаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.

Работникам ООО «Автотехснаб» осуществляется заранее оговоренная единовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию по достижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либо сумма, эквивалентная заработанной пенсии. Эти выплаты не требуют каких-либо предварительных взносов со стороны сотрудников, а осуществляются на безвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственное условие, дающее право на получение таких выплат, — непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

Необходимо иметь в виду, что мотивация работника сопряжена с общей системой вознаграждения в организации, которая может обеспечить огромное разнообразие, стимулируя интенсификацию труда.

Заключение

Обычно существует иерархия (пирамида) управления с дифференциацией по рангу командной власти, компетенции принятия решений, авторитету, положению.

Иерархия управления — инструмент для реализации целей фирмы и гарантия сохранения системы. Чем выше иерархический уровень, тем больше объем и комплексность выполняемых функций, ответственность, доля стратегических решений и доступ к информации. Одновременно растут и требования к квалификации и личная свобода в управлении. Чем ниже уровень, тем больше простота решений, доля оперативных видов деятельности.

Независимо от места во властной иерархии, менеджеры выполняют ряд функций, но каждая функция наполняется своим содержанием. Так коммуникационная функция на уровне младшего начальника сводится к общению с подчиненными и иногда с другими руководителями, на уровне менеджера среднего звена происходит обмен информацией во всех направлениях (горизонтальном и вертикальном), на уровне высшего руководства осуществляется создание системы коммуникации.

В ходе анализа было выявлено, что высшим органом управления ООО «Автотехснаб» является общее собрание участников общества.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом — директором Общества; избираемым (назначаемым) на общем собрании участников общества сроком на 5 лет.

Структура управления ООО «Автотехснаб» является линейно-функциональной. Внешняя среда ООО «Автотехснаб» по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия.

Внутренние переменные — это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды ООО «Автотехснаб», которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.

Таким образом, главное, что необходимо усвоить — то, что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.

Цель ООО «Автотехснаб» заключается в том, чтобы оказывать услуги наивысшего качества для максимального удовлетворения запросов потребителей.

Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудового поведения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек, чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе. Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только плата за труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализует свой психологический потенциал.

иерархическая пирамида организационный

1. Гольдштейн А. Я. Основы менеджмента. Таганрог: Изд-во ТРТУ, 1995.

2. Исмагилова Ф. С. Основы профессионального консультирования: Учеб. пособие / Науч. ред. Э. Ф. Зеер. Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. проф.-пед. ун-та, 1999. — с. 92.

3. Карпов А. В. Психология менеджмента: учебное пособие. — М.: Гардарики.

4. Каук И. В., Логинов А. В. Профессионально важные качества личности инженера-педагога. Харьков, Белгород.

5. Матвеев А. Социологический портрет современного российского менеджера// Экономика и жизнь — 2002.-№ 1. с. 102. По данным исследования Ассоциации менеджеров и Института Социологии РАН, 80% российских топ-менеджеров являются собственниками того предприятия, на котором работают.

6. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Под общ. ред. Л. И. Евенко — М.: Дело ЛТД, 1994.

7. Орлов А. И. Менеджмент: учебник — М.: Знание, 1999.

8. Поведение в организации: учебник / Под ред. Карташова Л. В. — М.: Инфра-М, 1999.

9. Андреева Т. Новый вызов руководителям компаний //Управление в России: зачем мы нужны миру?: Сборник статей конференции. — СПб, 2002. Опубликовано на сайте aup.ru

10. Бизнес-обучение. Опубликовано на сайте prizm.ru.

11. Друкер П. Ф. Задачи менеджмента в 21 веке. Исследовательский центр «Socio Ego» Теория и практика менеджмента. Sosioego.ru.

12. Кириллов Л. Монстры от бизнеса. Опубликовано на сайте estart.ru

13. Менеджмент роста 2001. Исследовательско — консультационная фирма «АЛЬТ». Опубликовано на сайте i2r.ru

14. Минцберг Г. Структурирование организаций. Исследовательский центр «Socio Ego» Теория и практика менеджмента. Sosioego.ru

15. Недельский В. О. Пора ли собственникам отходить от оперативного управления. //Управление в России: зачем мы нужны миру?: Сборник статей конференции. — СПб, 2002. Опубликовано на сайте aup.ru

Приложение 1

Шесть базовых частей организации по Г. Минцбергу

Приложение 2

Доля времени на разные виды деятельности в течение дня (в %)

Источник: Матвеев А. Социологический портрет современного российского менеджера// Экономика и жизнь — 2002.-№ 1. — с. 107. По данным исследования Ассоциации менеджеров и Института Социологии РАН.