Организационное сопротивление. 
Стратегический менеджмент

Другим видом сопротивления, приводящим к однозначным последствиям при проведении изменений, является организационное сопротивление. Возникновение рассматриваемого явления имеет другую природу, в основном связанную с проблемой одновременной реализации в современной организации двух различных и дополняющих друг друга режимов управления — стратегического и оперативного. Это происходит из-за несовместимости методов управления текущей производственной со стратегической деятельностью. Повышенное внимание к стратегическим аспектам управления, направленным на замену традиционной продукции новой, проникновение на новые рынки, внедрение в новую область деловой активности и технологии не уменьшают значимости текущей производственно-хозяйственной деятельности организации.

Можно выделить три составляющие организационного сопротивления:

• • конфликт, возникающий при установлении приоритета между оперативной и стратегической деятельностью;
• • перегрузка стратегического характера из-за дефицита управленческого потенциала;
• • управленческая некомпетентность, которая ведет к нереальной и неэффективной стратегии.

Конфликт при установлении приоритета между текущей производственно-хозяйственной и стратегической деятельностью, как правило, возникает, когда в организации решением этих проблем занимаются одни и те же структурные подразделения. Например, перед текущей производственной деятельностью ставятся задачи стратегического характера.

Обычно, когда возникает ситуация выбора между текущей оперативной деятельностью и решением стратегической задачи, почти всегда решение принимается в пользу текущей проблемы. Это достаточно типичное явление, когда обыденная, повторяющаяся, знакомая с давних пор текущая операционная деятельность стремится вытеснить новую, эпизодическую стратегическую деятельность. Такая «непервоочередность» в решении стратегических проблем и воспринимается как организационное сопротивление.

Перегрузки стратегического характера возникают в ситуациях, когда при возрастающем объеме стратегической работы внимание в большей степени уделяется изменениям производственно-хозяйственного и/или научно-технического потенциала и в меньшей степени — увеличению управленческого потенциала, под чем понимается объем работы, с которым может справиться руководство организации. Это приводит к увеличению суммарной загруженности линейных руководителей, которые из-за недостатка управленческого потенциала втягиваются в решение стратегических задач.

Таким образом, создаются перегрузки в системе управления. Руководитель вынужден маневрировать между оперативной производственной деятельностью и стратегической, и при этом, как уже было отмечено, не всегда в пользу второй. К тому же привлечение производственнохозяйственного потенциала для решения стратегических задач малоэффективно из-за несовместимости методов управления оперативной производственной и стратегической деятельностью. Поэтому степень перегрузки стратегического характера и соответственно сопротивление зависят от разности между имеющимся и необходимым для решения стратегической задачи управленческим потенциалом.

Управленческая компетентность, под которой подразумевается способность общего руководства, профессиональный уровень и индивидуальные возможности каждого руководителя, может стать источником сопротивления. Такая разновидность сопротивления, происходящая от некомпетентности, возникает всякий раз, когда задачи стратегической деятельности и компетенция руководителя не соответствуют друг другу.

Компоненты управленческой компетенции при оперативной и стратегической деятельности, как было рассмотрено, не только отличаются, но часто и противоречат друг другу. Успешная деятельность руководителя в одной области не служит гарантией того, что он не менее успешно будет действовать в другой области, имеющей иной уровень изменчивости. Различные условия требуют от руководства различных подходов и методов, стиля руководства и личных качеств.

В соответствии с вышеизложенным можно говорить о том, что в ходе проведения организационных стратегических изменений необходимо уделять внимание созданию условий для их осуществления, в том числе и в части кадровой политики. В противном случае сопротивление при осуществлении перемен будет расти всякий раз, когда процесс изменений будет опережать подготовленность к нему руководящего состава организации, снижая тем самым эффективность новой стратегии. Уровень такого сопротивления пропорционален разрыву между подготовкой руководящих кадров и процессом изменений.

В табл. 9.2 объединены две составляющие организационного сопротивления: стратегические перегрузки и степень компетентности руководителей в соответствии с изменением стратегии и стратегического бюджета.

Таблица 9.2

Воздействие компетенции и потенциала руководителей на организационное сопротивление