Анализ и балансировка портфеля

Представленная в подразделе 1.4.1 система критериев для оценки и приоритезации проектов образует эффективную основу для последующего анализа и балансировки портфеля проектов. Этот этап необходим в связи с тем, что практически во всех случаях совокупность предлагаемых различными подразделениями проектов превышает реальные инвестиционные возможности предприятия. По этой причине отбор проектов в корпоративный портфель должен быть определенным образом оптимизирован, т. е. с одной стороны, согласован с возможностями предприятия, с другой — должен обеспечивать максимальный эффект по совокупности ряда критериев.

Основные цели процесса оптимизации портфеля следующие [48]:

• • определение состава компонентов, обеспечивающего максимальные экономические выгоды для предприятия;
• • обеспечение максимальной совместной эффективности компонентов портфеля с точки зрения стратегических целей предприятия;
• • оптимальное распределение ресурсов предприятия между компонентами портфеля.

Анализ и балансировка портфеля проектов предполагают формирование такого портфеля, который бы был оптимальным с точки зрения стратегических целей предприятия, реализуемых в рамках выделенного объема ресурсов, и оптимальным по соотношениям «экономический эффект-уровень риска», «долгосрочные проекты-краткосрочные проекты», по технологиям и типам проектов и другим возможным критериям [27].

Результатом анализа и балансировки являются сценарии портфеля проектов — варианты ранжированного набора компонентов, предназначенных для включения в портфель, получаемые в результате применения различных условий балансировки и оптимизации.

В наиболее общем случае, как показано в [6], данный процесс представляет собой нечеткую задачу линейного программирования с нечеткой целевой функцией и, как правило, с нечеткими ограничениями. Тем не менее, решение данной задачи хотя бы на квазиоигималыюм уровне целесообразно, чтобы сформированный (сбалансированный) портфель проектов в максимально возможной степени соответствовал стратегическим целям и задачам предприятия и максимально учитывал существующие реальные ограничения и возможности предприятия.

Исходная информация для решения задачи балансировки портфеля включает [6]:

• • сценарий портфеля проектов (перечень возможных проектов с учетом их взаимозависимости, если она имеет место);
• • доступные ресурсы (финансовые, человеческие, технологические и т. д.);
• • критерии (стратегические цели предприятия);
• • другие возможные факторы, определяемые руководством предприятия.

В результате решения задачи должные быть получены:

• • сбалансированный (квазиоптимальный) набор проектов портфеля;
• • примерный календарный план для каждого проекта;
• • план распределения ресурсов, но проектам;
• • показатели эффективности и рисков портфеля.

Для большинства предприятий в число главных стратегических целей входит максимизация получаемой прибыли. Для таких случаев возможно применение классической портфельной теории (модели) Г. Марковица Modem Portfolio Theory. Эта теория обеспечивает оптимальный выбор инвестиционного портфеля по соотношению «прибыль-риск», поэтому она наиболее эффективна для портфелей ценных бумаг.

Инструменты модели Марковица обеспечивают анализ инвестиционных портфелей с помощью так называемых кривых «прибыль-риск» (иначе — «границы эффективности»), которые позволяют выполнить предварительную оценку оптимальности портфеля [71]. Если построить 1рафик соотношения риск/доходность то полученная кривая будет определять точки, а значит и возможные составы портфеля с оптимальным соотношением доходности и риска (см. рис. 9, приведен по [24]).

Согласно трактовке Марковица, если имеется некий портфель ценных бумаг «А», то он является неэффективным, так как портфель «В» мог бы обеспечить тот же самый уровень ожидаемой доходности с меньшей степенью риска, а портфель «С» при той же степени риска мог бы обеспечить более высокую ожидаемую доходность. Портфели, которые лежат в средней части кривой, обычно содержат много ценных бумаг, в то время как ближе к краям всего несколько видов или один.

Так в портфеле «F» все средства вложены в ценные бумаги одного вида, но с максимальной ожидаемой доходностью. Портфель «Е» соответствует сочетанию активов с наименьшей степенью риска. Таким образом, все эффективные портфели лежат на кривой «EF», которая получила название «эффективной границы Марковица». Однако большинство специалистов сегодня считают, что теория Марковица нс учитывает слишком много специфических факторов, присущих проектам в области реального производства, строительства, ИТ, НИОКР и т. п., поэтому область применения при балансировке портфелей проектов крайне ограничена.

Многие специалисты [27] считают, что для целей балансировки портфеля проектов удобно использовать приоритеты проектов, отражающих уровень стратегического соответствия. Приоритеты определяются с помощью модели множественных взвешенных критериев (скоринговых моделей). При таком подходе балансировка портфеля предусматривает получение для него максимальной суммы приоритетов входящих в него проектов в рамках доступного объема ресурсов. Процедура оценки проектов при помощи модели множественных взвешенных критериев детально описана в подразделе 1.4.1.

Проведение оптимизации портфеля по критерию максимального стратегического соответствия с учетом существующих ограничений по бюджету или ресурсам автоматизировано в системе Microsoft Project Server 2010, в которой построение эффективной границы Марковица производится в осях координат «Образец стоимости предложения» (соответствует бюджету портфеля проектов) по оси ординат и «Стратегическое соответствие» (соответствует интегральному показателю приоритетности, рассчитанному для портфеля в целом) по оси абсцисс.

Для наглядного визуального представления портфеля и его компонентов при анализе портфеля применяются, в частности, так называемые пузырьковые диаграммы (bubble diagrams) [48]. Они представляют собой двумерные графические отображения некоторого набора проектов, в которых по осям координат приводятся численные значения критериев сравнения компонентов портфеля (например, ресурсная обеспеченность проектов и степень соответствия проектов стратегическим целям предприятия), а цвета и размеры отдельных пузырьков определяются дополнительными параметрами компонентов, например, стоимостью и рискованностью, соответственно. На этих диаграммах часто используют разделительные диагональные линии, позволяющие отбирать компоненты, в наибольшей степени соответствующие критериям, отложенным по осям координат. Пример пузырьковой диаграммы приведен на рис. 10.

На данном рисунке размер круга соответствует экономическому эффекту от реализации проекта, а цвет — уровню риска. Чем больше размер круга, тем выше экономический эффект от реализации проекта. Чем темнее цвет круга, тем выше уровень риска. В примере пузырьковой диаграммы видно, что компоненты 3, 4, 5, 7 и 8 лежат выше разделительной линии, в достаточной степени соответствуют стратегическим целям и обеспечены ресурсами. Однако компонент 7.

является высокорисковым, для принятия окончательного решения о включении его в портфель нужно дополнительно проанализировать риски данного проекта. Проект 11 недостаточно обеспечен ресурсами, однако эффект от его реализации является максимальным среди представленных на диаграмме проектов. Нужно дополнительно рассмотреть возможности его ресурсного обеспечения.

Размер круга — экономический эффект.

Цвет круга — уровень риска.

Чем темнее цвет круга, тем выше риск проекта.

Рис. 10. Пример пузырьковой диаграммы

Важно отметить, что такие диаграммы представляют собой лишь вспомогательный инструмент балансировки портфеля, предоставляемый менеджеру портфеля проектов, и не являются, собственно, средствами оптимизации портфеля.

Для оптимизации портфелей проектов в настоящее время разработан ряд математических моделей и методов, обеспечивающих формализацию и последующую автоматизацию соответствующих процессов [48, 6].

• 1. Метод имитационного статистического моделирования МонтеКарло, позволяющий учесть вероятностный характер рисков. В этом методе с помощью датчиков случайных чисел моделируется вероятностная картина выполнения и итоговых показателей предлагаемого варианта портфеля проектов. Метод достаточно сложен в применении, требует специалистов высокой квалификации и высокопроизводительных вычислительных систем. Кроме того, исходные данные по вероятностям различных событий (в том числе рисков) должны иметь высокую степень достоверности, т. е. требуют большого объема подготовительных работ по сбору статистических данных.
• 2. Модель на основе процесса «стадия-ворота», разработанная для управления портфелями инновационных проектов. Ее суть — проверка «жизнеспособности» каждого выполняемого проекта на каждой последующей стадии его выполнения и/или регулярно, несколько раз (2−4) в год, принимать решения о продолжении/прекращении (Go/Kill) проекта.
• 3. Модель формирования портфеля проектов К. и М. Радулеску. Эта модель предназначена для управления портфелем независимых проектов на базе экспертной бальной оценки с использованием инструментов нелинейного программирования в условиях риска и с ограничением на финансовые ресурсы.
• 4. Модель управления проектами отраслевого развития рассматривает задачу финансирования программы развития отрасли в условиях ограниченности финансовых ресурсов. В ней предусмотрено формирование целей развития отрасли и программы (совокупности проектов развития), обеспечивающей достижение этих целей. Модель предполагает разработку комплексной оценки программы развития и оптимального плана реализации программы по критерию упущенной выгоды.
• 5. Модель Бадри-Дэвиса селекции проектов, предусматривающая максимизацию выгоды от портфеля с учетом рисков каждого включенного проекта, с учетом затрат на каждый проект и с учетом взаимосвязей проектов. Модель строится в виде целевой функции, учитывающей все эти параметры, которая и подлежит оптимизации.
• 6. Оптимизационная модель формирования портфеля взаимосвязанных проектов, в которой целевой функцией является максимум NPV портфеля. При этом учитываются ограничения по бюджету и сбалансированность портфеля по числу проектов и количеству проектов, соответствующих стратегическим целям. Расчет целевой функции выполняется с учетом матрицы взаимозависимостей проектов.
• 7. Группа моделей распределения ресурсов между проектами портфеля (известные методы PERT и CERT и их модификации). Модели предусматривают применение стохастических сетевых моделей процессов и методы статистических испытаний МонтеКарло.
• 8. Модель эффективного распределения ресурсов в условиях неопределенности, в которой в качестве целевой функции фигурирует минимальный срок завершения всех проектов портфеля.
• 9. Модели на основе теории нечетких множеств, позволяющие вводить в рассмотрение факторы с высокой степенью неопределенности и с недостаточным объемом статистических данных.

В целом следует отметить, что для решения задач оптимизации портфеля проектов с применением вышеперечисленных моделей требуется соответствующее программное обеспечение достаточно высокой сложности, развитые информационные системы, содержащие большой объем статистической и другой информации по уже выполненным проектами и высококвалифицированные специалисты, владеющие данным аппаратом принятия решений. Поэтому данные средства автоматизации формирования портфелей проектов, как правило, находят применение только в крупных компаниях и целых отраслях. В небольших и средних компаниях задачи оптимизации портфелей проектов решаются, как правило, на уровне балансировки этих портфелей с использованием вспомогательных графических средств на основе квалификации и накопленного опыта менеджеров портфелей проектов. Для контроля результатов балансировки периодически осуществляются анализ и исследования отчетов портфеля и его корректировки по результатам контроля. Обзор и сравнительный анализ возможных подходов к анализу и балансировке портфеля проектов приведен [5].

Сценарии портфелей проектов, сформированные с учетом различных граничений, представляются на рассмотрение уполномоченному органу предприятия. Выбранный сценарий авторизуется, после чего разрешается выделение финансирования и ресурсов для выполнения вошедших в него компонентов.

Практический пример к разделу 1.4

1. Описание бизнес-ситуации. На предприятии для оценки компонентов портфеля проектов применяется модель множественных взвешенных критериев, включающая как качественные, так и количественные критерии, как показано в таблице 3. Для определения значений удельных весов критериев был использован метод попарного сравнения.

Как видно из данной таблицы, на предприятии наиболее приоритетными будут считаться высокобюджетные проекты с высоким уровнем стратегического соответствия, приводящие к немедленным качественным преобразованиям в рамках всей компании.

Для отнесения оцененного компонента к определенному ранговому классу принято, что приоритет компонента равен значению его интегрального показателя приоритетности, полученному в результате проведения оценки с учетом весовых коэффициентов. Компонент относится к определенному ранговому классу в соответствии со шкалой, приведенной в таблице 4.

Таблица 3. Пример модели множественных взвешенных ___критериев для оценки проектов.