Управляемость организации. 
Социология и психология управления

Важной характеристикой любой организации является степень ее управляемости.

В общем смысле, если использовать одно из классических определений организации как системы сознательно координируемой деятельности двух и более лиц, под управляемостью можно понимать скорость и адекватность реагирования в заданном управленческими воздействиями направлении, выражающиеся в соответствующих изменениях в деятельности этих самых «лиц». Иногда под управляемостью подразумевается степень контроля, которую управляющая подсистема осуществляет по отношению к управляемой, и та степень автономии, которую управляемая подсистема сохраняет по отношению к управляющей.

Критериями определенной таким образом управляемости предлагается считать осуществляемость управленческих решений. Строго говоря, в подобной формулировке «осуществляемость» не может считаться критерием, а в лучшем случае лишь референтом управляемости. Притом что и «степень контроля», и «степень автономии», да и сама «осуществляемость» достаточно трудно операционализируемы. Достаточно упомянуть, что «осуществляемость» не менее жестко зависит от степени «осуществимости» тех или иных планов или ценных указаний руководства.

Подчеркивая важность управляемости, как характеристики функционирования организаций, ряд специалистов выдвигают ее в качестве комплексного, обобщающего критерия деятельности. В то же время, учитывая реально существующее противоречие между экономической (производственной) и социальной эффективностью предприятий, А. Пригожин предлагает оригинальное разделение: в качестве показателя производственной эффективности выступает управляемость, а социальной — развитие отношений членов организации.

Наиболее известным следствием интереса к проблеме необходимости обеспечения управляемости в организациях является разработка такого показателя, как «норма управляемости», определяющего рациональное количество непосредственных подчиненных руководителя.

Исследования, проводившиеся в западных фирмах, показали, что число непосредственных связей управления находилось в интервале от четырех до восьми для высших и от восьми до 15 — для руководителей более низких уровней. Для примера: на советских предприятиях химической промышленности директорам напрямую подчинялись от пяти до 30 человек.

В целях рационализации управления, вполне в духе «нсотехнократического» подхода была предложена формула расчета нормы управляемости:

где п — количество непосредственных подчиненных; N — количество связей руководителя с подчиненными.

В результате расчетное количество связей при семи подчиненных составило 490, а при девяти — 2376. Понятно, что формальные расчеты не учитывают степень востребованности тех или иных связей для осуществления реального управления, а также их возможную разнесенность во времени, но вывод тем не менее вполне очевиден: необходимость ограничения круга непосредственных подчиненных.

По мнению ряда специалистов, исследовавших эту проблему, рациональным представляется, при выполнении подчиненными сложных и разнородных видов деятельности, ограничиться 7—9 связями непосредственного подчинения. При руководстве рабочими коллективами со сходным характером труда и выполняемыми функциями количество подчиненных у одного руководителя может составлять и несколько десятков. Определенное влияние на успешность взаимодействия могут оказывать также личные психологические характеристики руководителя, в том числе, тип нервной системы. При слабом типе большое количество эмоционально насыщенных контактов может вызвать перегрузку нервной системы.

Для традиционной управленческой парадигмы характерно определение роли организации как фона, на котором разворачивается взаимодействие субъектов. Отсюда вытекает принципиальная возможность целенаправленного регулирования ее деятельности путем согласования должностных функций, нрав, обязанностей и ответственности работников.

Подобная работа давно осуществляется в хозяйственных организациях в виде создания комплекса норм, правил, предписаний, положений и инструкций, регламентирующих основные позиции и взаимодействие участников. В управленческой литературе эта, как правило, документированная структура связей и отношений в организации, носит название формальной, или официальной, структуры.

Наглядным примером роли связей и отношений могут служить хорошо известные схемы организационных структур, отражающих распределение основного управленческого отношения хозяйственных организаций: руководство — подчинение. В частности, понятно, что «клеточка», имеющая прямую связь с «главной клеточкой», даже если она находится не на втором, а на последующих структурных уровнях, обладает потенциально большими возможностями влияния на функционирование организации, в том числе через неравный доступ к информации и неравные возможности участия в подготовке и реализации управленческих решений. Таким способом фиксируется (хотя бы и номинально, формально) статическая позиция этой «клеточки» в системе отношений организации, а, значит, и возможный спектр способов взаимодействия с другими элементами.

В 30-е гг. XX в. была выделена как относительно самостоятельная неформальная структура организаций, основанная на нерегламентировапных, возникающих на основе личных предпочтений и антипатий отношениях работников.

Позднее была предпринята попытка выделения еще одной — внеформальной структуры связей и отношений, компенсирующей негибкость или неполноту формальной структуры при достижении официальных целей организации, способами, отличными от формально предписанных.

В соответствии с подобным подходом в индустриальной психологии распространена классификация специфических систем поведения, предложенная Р. Дабиным (1958): технологическая, формальная, неформальная, внеформальная.

Для исследовательских психологических изысканий она вполне пригодна, однако в реальном поведении работника строго разделить эти системы поведения для целенаправленного регулирования практически не представляется возможным, например, на технологическую и официальную.

К тому же, как указано выше, количество специфических структур связей и отношений в современной организации, которые могут быть выделены в аналитических или управленческих целях и которые также могут влиять на поведение работников, значительно больше. Например — информационная, коммуникативная и пр.