Вопросы и задания для самопроверки

• 1. Каково назначение инструмента CPFR — совместное планирование, прогнозирование и пополнение запасов?
• 2. Перечислите основные преимущества и недостатки инструмента CPFR.
• 3. Какие условия необходимы для внедрения инструмента CPFR?
• 4. Опишите основные этапы инструмента CPFR.
• 5. Назовите область применения инструмента CPFR.
• 6. Что представляет собой инструмент VMI — товарно-материальные запасы, управляемые поставщиком?
• 7. Определите область применения инструмента VMI.
• 8. В чем состоит принципиальное отличие инструмента VMI от традиционного процесса управления запасами?
• 9. Перечислите основные этапы внедрения инструмента VMI.
• 10. Что представляет собой процесс планирования запасов в модели VMI?
• 11. Назовите основные преимущества инструмента VMI.
• 12. Каковы основные недостатки инструмента VMI?

Кейс. Сотрудничество Levi Strauss&Co и Wal-Mart

Компания Levi Strauss&Co (Levi’s) — одна из самых крупных производителей одежды (в частности, джинсов). В середине 1990;х гг. популярность компании достигла своего пика, но с 1997 г. Levi’s начала стремительно сдавать свои позиции на рынке. Мода изменялась, к тому же увеличилось количество конкурентов, продукция которых стоит значительно дешевле и найти ее можно в супермаркетах шаговой доступности. В этих условиях руководство компании решило отказаться от реализации джинсов через фирменные магазины, где «раздаются эхом» шаги покупателей, а продавать свои товары через сети магазинов, ориентированных на массового покупателя, такие как Wal-Mart. Изменение стратегии компании, выход на массовый рынок потребовали решения серьезных задач: более детальной и эффективной работы сданными о клиентах, инвестирования в средства хранения информации, а также усовершенствования цепи поставок.

Wal-Mart — крупнейшая в мире сеть розничной торговли, куда родители отправляются за покупками к школе, пакетами с соком и, конечно, за джинсами. Так что, если вы хотите угодить детям, а также остальным членам семьи, необходимо продавать свои товары через Wal-Mart.

Для нового круга покупателей нужно было разработать новый товар, и Levi’s представила новую, более дешевую серию джинсов Signature специально для Wal-Mart. Эти джинсы для мужчин, женщин и детей стоят около 23 долл. На них меньше деталей, чем у других моделей Levi’s, нет знаменитой красной эмблемы Levi’s и фирменной строчки на карманах.

Wal-Mart — крупнейшая в мире розничная сеть и крупнейший продавец одежды. Клиентами компании являются люди с различным уровнем дохода и разным образом жизни. Чтобы им угодить, предлагаются товары известнейших марок.

В Levi’s были уверены, что новый канал продаж и сотрудничество с Wal-Mart позволят увеличить годовой объем продаж компании на сотни миллионов. Но прежде чем предложить свой товар сети розничной торговли с оборотом 245 млрд долл., руководство Levi’s было вынуждено полностью переосмыслить всю цепь поставок, каждый этап, который преодолевают джинсы, жакеты и футболки Levi’s на долгом пути от фабрик до региональных распределительных центров, а затем до 3422 магазинов Wal-Mart, расположенных по всей Америке. Прибыть туда товары должны именно тогда, когда это необходимо, не раньше и, уж конечно, не позже. Это куда более серьезная задача, чем раньше приходилось решать Levi’s, уже работавшей с крупными торговыми сетями наподобие Maty’s (243 магазина) или даже J. С. Penney (1049 магазинов).

Принятая в Levi’s система доставки товаров не соответствовала методам работы Wal-Mart. Кроме того, сроки поставки в Levi’s выдерживались далеко не всегда — последствия производственных проблем и недостатки в организации снабжения, возникшие, когда в конце 1990;х гг. были закрыты принадлежащие компании фабрики в Соединенных Штатах, а производство в основном перенесли за границу. В 2003 г. Levi’s празднует свое 150-летие, а в январе 2004 г. закрывается последняя пошивочная фабрика на территории США. Все производство «настоящих американских джинсов» переводится за границу.

Когда представители Levi’s и Wal-Mart впервые сели за стол переговоров, Levi’s, как вспоминает Грег Хемменн, директор компании по обслуживанию потребителей, не была готова стать одним из 30 тыс. поставщиков Wal-Mart.

«Тогда наша цепь поставок была не в состоянии предоставить услуги, которых от нас ожидала Wal-Mart, — заметил Дэвид Берген, директор информационной службы. — Быть поставщиком Wal-Mart — это означает гарантировать определенный уровень эффективности и, конечно же, контроль расходов. Wal-Mart заставляет вас предъявлять к своим поставщикам те же требования, что и Wal-Mart предъявляет к вам. Если вы не в состоянии заставить свою цепь поставок работать должным образом, вам не стать поставщиком этой сети, и точка».

В Levi’s не могли точно сказать, на каком этапе цепи поставок находится их продукт, сколько пар джинсов на каких именно фабриках произведено и сколько находится в грузовиках или распределительных центрах.

При таком положении дел трудно было рассчитывать на успех в работе с компанией Wal-Mart, одной из первых реализовавшей современный подход к управлению цепями поставок, компанией, которая распродает свои товары быстрее любой другой торговой сети и рассчитывает на своевременное пополнение товарных запасов, поскольку это позволяет сократить затраты. Levi’s необходимо было научиться контролировать доставку и размещение своих товаров в магазинах, увеличив скорость доставки этих товаров со складов в распределительные центры, а затем в магазины.

Отсутствие информации у руководства Levi’s выливалось в очень низкую эффективность, даже без учета требований Wal-Mart.

«До прихода Дэвида мы своевременно доставляли потребителям лишь 65% своих товаров, — вспоминает Хемменн.

Аналитики считают такой показатель крайне низким. — Сейчас этот показатель составляет 95%".

Это стало возможным благодаря усовершенствованию системы пополнения товарных запасов с учетом спроса и технологий прогнозирования, которые использует компания. Свою роль сыграли и разработанные Бергеном «панели управления», устанавливаемые на настольных системах топ-менеджеров и показывающие, как обстоят дела, например, с джинсами 501-й модели в универмагах Kohl’s, предоставляя ежемесячные, еженедельные и ежедневные сводки. Панель управления внешне выглядит как веб-сайт и позволяет руководителю, щелкнув на название конкретного продукта, выяснить, как он перемещается с фабрики в распределительные центры, а затем — в магазины. Панель управления дает возможность узнать, сколько пар джинсов имеется в данный момент времени, каков спрос в магазинах и как компания удовлетворяет этот спрос.

Эта система связывает служащих, работающих в цепи поставок, на всем ее протяжении, вплоть до финансовой службы компании. Руководители используют панель управления для выявления тенденций. Скажем, в III квартале 2002 г., когда был начат выпуск брюк Dockers Stain Defender, предполагалось, что будет продано около 2 млн пар. Однако благодаря панели управления руководство Levi’s было своевременно предупреждено о том, что они буквально исчезают с полок магазинов и, чтобы удовлетворить спрос, необходимо еще, по крайней мере, 500 тыс. пар. Эта информация без труда позволила избежать дефицита, заранее запланировать нужные объемы выпуска и продать больше таких брюк, а также своевременно пополнять товарные запасы на полках Wal-Mart.

Для Levi’s самым трудным в реформировании технологии был переход от общенациональной системы распространения к региональной. Прежде джинсы 501-й модели, к примеру, доставлялись в магазины из четырех распределительных центров, расположенных в Кентукки, Миссисипи, Неваде и Арканзасе. Такое расположение не отвечало требованиям WalMart, поскольку не позволяло оперативно реагировать на образовавшийся дефицит товаров.

Levi’s организовала еще три товарные базы в Калифорнии, Техасе и Флориде, месторасположение которых было «привязано» либо к магазинам, либо к распределительным центрам Wal-Mart. Кроме того, Levi’s планировала доставлять для каждого нового сезона модели, уже «расфасованные» по контейнерам, из своих распределительных центров в распределительные центры Wal-Mart. Для этих поставок должны были использоваться товарные базы, работающие на региональной основе и направляющие коробки с джинсами в распределительную сеть Wal-Mart.

Для организации этой сети служб Levi’s разработала и предлагает своим производителям инструментарий сканирования, который позволяет проверить правильность упаковки контейнеров, готовых к отправке. Компания внедрила технологию AS2 (протокол, объединяющий возможности EDI и Интернета), что позволило ей обмениваться с Wal-Mart информацией, необходимой для совместного прогнозирования спроса. А прикладной пакет Manugistics позволил компании совместно с Wal-Mart прогнозировать спрос, менять товары и планировать заказы. Все эти реформы привели к тому, что Levi’s способна планировать, формировать и выполнять заказы на расфасованные контейнеры для сети розничной торговли.

С 2002 по 2006 г. Levi’s тесно сотрудничала с компанией WalMart, производя специальную линию джинсов Signature и другую одежду для эксклюзивной продажи в магазинах Wal-Mart. Джинсы марки Signature до сих пор можно купить в некоторых магазинах США, Канады и Японии. Сейчас Levi’s продолжает сотрудничать с компанией Wal-Mart и остается одним из крупнейших ее партнеров.

После снижения продаж в 1990;е гг. 2007 г. стал, наконец, прибыльным для компании. Полный объем ежегодных продаж Levi’s составил 4 млрд долл., что на Змлрд долл, меньше, чем в пиковый год продаж — 1996 г.