Корпоративное образование и вызов системе ДПО

Как уже отмечалось, существующая за счет бюджетных средств государства традиционная система дополнительного профессионального образования, подготовки и переподготовки кадров не всегда успевает за реальными потребностями производства и рынка труда. В качестве альтернативы развивается корпоративное (внутрифирменное) образование. Оно успешно конкурирует с государственными образовательными системами, поскольку преследует совершенно конкретную цель — подготовить сотрудника к производительному труду именно в своей кампании и в ее благо.

Корпоративные университеты появились в конце 1980;х годов в связи с глобализацией^[1] рынка труда и интеграцией национальных экономических пространств. В настоящее время в мире насчитывается около 1200 корпоративных университетов. Признанными лидерами являются университеты Тойота, Оракл, Макдональдс, Дженерал электрик, Дисней, Чарлз Шваб. Особенно активны в обучении своих кадров такие корпорации, как Ролс-Ройс, БМВ, Ай Би Эм, Сони, Даймлер-Бенц. Так, университет компании «Моторола» содержит более 1000 штатных преподавателей и ведет занятия на 24 языках, имея свои филиалы в 49 странах мира. При этом, лишь у 10% всех штатных преподавателей есть опыт работы в обычных университетах. На это стоит обратить внимание. Как отметил президент одного из корпоративных университетов:

«Обычные университетские преподаватели слишком скучно читают лекции, и не могут завладеть вниманием аудитории. К тому же они (преподаватели) предпочитают заниматься тем, что интересно им самим, а не тем, что нужно компании»^[2].

На международном уровне корпоративное образование выходит из-под контроля государства и превращается в один из основных факторов трудовой миграции. Если внутри государства органы управления образованием вынуждены, как правило, проводить определенную политическую и идеологическую линии, то на межгосударственном уровне гораздо больше свободы для маневра и учета собственного внутрифирменного интереса.

Казалось, не так давно, сторонники известной фордистской модели, считали, что обучать кадры нерентабельно — выгоднее привлечь новую рабочую силу. Но с ростом интеллектуальной емкости труда, внедрением высоких (наукоемких) технологий, а главное, в связи с углубляющейся специализацией профессий и ростом объема необходимых работнику знаний внутрифирменное обучение получает значительное распространение. Организация учебы сотрудников становится выгодным инвестированием.

Так, широкомасштабное исследование в ряде американских компаний показало, что увеличение расходов на обучение персонала на 10% дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений повышает производительность труда только на 3,8%^[3].

Масштабность корпоративного образования впечатляет. Подготовка кадров становится индустрией, в которой все большую роль играет не государство, а работодатели и которая приносит немалые доходы. В США, например, в подготовке кадров «работают» 60 млрд, долларов ежегодно. Оценить российский рынок корпоративного образования пока не представляется возможным. По всей видимости, он значительно превышает размеры нынешних государственных инвестиций в систему дополнительного профессионального образования.

Во многом это обусловлено трудностью определения, что считать корпоративным университетом (КУ). Обычно так называют обособленную структуру (подразделение) компании, которая по специально разработанным учебным планам организует подготовку и повышение квалификации своих штатных сотрудников. По сути дела, корпоративным университетом называют систему внутрифирменного обучения, которая в принципе не совпадает с принятым пониманием классического университета, да и в действующем законодательстве об образовании не предусматривается такого вида учебного заведения.

«Когда мы говорим КУ, надо иметь в виду, что понимают под этим совершенно разное. Я лично понимаю под КУ следующее: определенный способ организации обучения, но именно организации корпоративной. Не более чем. Когда приходят и спрашивают, а где у вас вывеска, а где ректор? Но у нас нет вывески, у нас нет ректора. И пока не планируется, потому что нам это не надо». (А., руководитель службы по работе с персоналом).

При определении особенностей корпоративного обучения эксперты называют два основных признака. Первый заключается в том, что эта форма образования всегда нацелена на определенную целевую группу — сотрудников компании, либо сотрудников отрасли. Для посторонних данная система образования закрыта. Вторым существенным признаком является наличие единой стратегии развития компании, которая предполагает направленную и непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала этой компании.

«Это — система, которая позволяет людям постоянно повышать свой профессиональный уровень через обучение и стажировки. С другой стороны, функция корпоративного университета — интеллектуальная составляющая, которая позволяет участвовать в стратегических исследованиях, определении путей развития компании за счет проведения научных исследований. Эти две функции и создают корпоративный университет». (М., вице-президент компании).

Отметим, что, как и в случае классического университета, прикладным научным разработкам и исследованиям отводится значительное место.

Существует и более узкое понимание корпоративного образования как системы подготовки молодых специалистов в профильных вузах на старших курсах по специально разработанным программам обучениям, учитывающим специфику и отчасти корпоративную культуру компании.

«Мы разработали программу обучения для студентов 4−5 курсов наших отраслевых вузов и для студентов средних специальных учебных заведений. Мы набираем и оплачиваем обучение группе — это не московская программа, а программа региональная. Она реализуется в местах присутствия компании. С ними заключается договор. И они проходят дополнительную подготовку по нашей специально разработанной программе. По окончании этой программы они пишут итоговую работу, которая защищается перед приемной комиссией. В эту комиссию входят сотрудники наших предприятий, кураторы, руководители практики. И после этого они приходят к нам работать. Вот под нашим „корпоративным университетом“ мы и понимаем именно это». (В., начальник департамента компании).

Таким образом, несмотря на имеющиеся различия в понимании корпоративного образования, практически все эксперты согласились с определением понятия «корпоративный университет», «как системы внутрифирменного обучения, объединенной единой концепцией в рамках стратегии развития организации и разработанной для всех уровней руководителей и специалистов»¹¹¹. Как видим, по сути речь.

111 Корпоративные университеты в российской и зарубежной практике. М., Ассоциация менеджеров России, 2002.с. 8.

идет о реально действующей системе непрерывного профессионального образования.

Считается, что одна из причин развития корпоративного образования — оторванность действующих институтов профессиональной подготовки от реальных потребностей и специфики рынка труда. Эту нишу, по понятным причинам, осваивают сами предприятия, которые лучше знают, какие кадры им нужны. Как справедливо отметил один из опрошенных экспертов, классические университеты, да и почти вся система высшего и среднего профессионального образования со своими традиционными программами, государственными стандартами, утвержденными на несколько лет вперед учебными планами, идут позади стремительно несущегося вперед «корпоративного локомотива знаний»:

«Откуда берут информацию вузовские преподаватели? Из открытых источников. Читают книги и журналы, которые может прочесть каждый. Научно-исследовательские работы в вузах практически не ведутся. То, что раньше было, был канал обмена опытом с промышленностью. Вузам заказывали, чтобы они делали какие-то куски разработок для промышленности. В результате они понимали, что происходит в промышленности, им давали материалы, да еще и зарубежные. Сейчас у них нет денег, чтобы приобрести эту информацию. В институте многие вещи уже тоже не бесплатны, к тому же серьезная техническая информация редко выкладывается в Интернете бесплатно. Вот поэтому у них огромные проблемы с доступом даже к открытой информации. Они учат тому, что 15 лет назад узнали» (К., руководитель учебного центра компании).

В то же время, несмотря на критику современной высшей школы, многие эксперты отметили необходимость использования ресурсов традиционных классических вузов. Так, представители корпоративных университетов и учебных центров компаний, участвовавших в опросе, подтвердили, что готовы работать на персональной основе с отдельными преподавателями, отвечающими корпоративным требованиям. Это значит, что они готовы разрабатывать курсы с учетом специфики заказчика, постоянно обновляют свои знания, имеют определенный практический опыт, владеют современными техническими средствами обучения и во всех смыслах «ориентированы на рынок».

Другая причина интенсивного развития корпоративного образования заключается в том, что топ-менеджмент крупных компаний начал проявлять заинтересованность в приобретении непрофильных активов, включая и образовательный блок. Для многих компаний возможности экстенсивного роста, характерные для 1990; х годов, исчерпали себя. Поэтому, чтобы поддерживать конкурентоспособность, необходимы качественные изменения, прежде всего внутри самой организации, включая активное производство и накопление человеческого капитала. В таком контексте изменяются принципы работы с персоналом, осваиваются новые стратегии переподготовки и повышения квалификации сотрудников. Приведем мнение одного из опрошенных экспертов по этому поводу:

«В начале 90-х, когда шел процесс бешеной приватизации, многие избавлялись, как им казалось, от непрофильных функций и многие посчитали непрофильной подготовку кадров. Но постепенно они начинают понимать, что это главный капитал компании. А раз так, то надо постоянно заниматься повышением квалификации» (М., вицепрезидент компании).

Еще одна объективная предпосылка дальнейшего развития корпоративного образования связана с устойчивой тенденцией к слиянию компаний и созданию крупных холдингов. При покупке одними компаниями других всегда встает проблема совмещения разных систем управления, «стыковки» корпоративных структур и ценностей. Для этого специально разрабатываются такие учебные программы, которые обеспечивают унификацию бизнес-технологий и трансляцию ценностей бизнеса.

Когда финансовые группы принимают решение об инвестировании, они смотрят не только на прибыльность бизнеса, но и насколько безопасно инвестировать в него свои средства. Агентства, которые выставляют инвестиционные рейтинги, обычно оценивают финансовую и управленческую прозрачность. Последняя определяется наличием внутри фирмы системы обучения менеджерского состава, единых, современных стандартов в управлении людьми и в действиях менеджеров на различных позициях.

По мнению ряда экспертов, немаловажное значение в развитии системы корпоративного образования имеет потребность в определенном воспроизводстве системы повышения квалификации сотрудников, которая существовала ранее в структуре профессионального образования:

«При советской власти существовала система повышения квалификации, которая как-то интегрировала эти вещи. Был правильный институт повышения квалификации, где было массовое управление обучением технических, экономических и управленческих кадров, в меру понимания. Как тогда понималось экономика управления, это мы знаем. Но тем не менее технические направления были широко и основательно представлены. Сейчас эта система полностью похоронена государством, поэтому мы вынуждены думать о том, как наладить свою собственную систему повышения квалификации» (С., руководитель учебного центра).

Одним из ключевых моментов в деятельности корпоративного университета является выбор целевой аудитории. От этого зависят и масштабы деятельности, и специфика организации учебных и тренинговых программ. Среди российских экспертов существует большой разброс мнений о том, кого и чему надо учить в корпоративном университете^[4]. Несмотря на, казалось бы, существенно различные модели корпоративного образования в исследуемых компаниях, их целевую аудиторию можно определить одной группой — сотрудники этих компаний, причем независимо от занимаемой должности. Специфика же той или иной компании заключается в соотношении объема образовательных услуг для тех или иных должностных уровней. В одних компаниях подавляющий объем занимают образовательные услуги для технического персонала, в других — программы для менеджеров среднего звена; в-третьих — весомую роль играет формирование и развитие кадрового управленческого резерва. Но единым является обучение сотрудников всех уровней и должностей. Одни изучают бизнес-администрирование, другие — повышают квалификацию, третьи — проходят технический тренинг или тренинг инновационной направленности.

Что же касается дополнительных курсов по адаптации вновь пришедших после окончания «обычного» учебного заведения молодых сотрудников, то здесь ситуация повсеместно достаточна похожая. Особое внимание уделяется подготовке кадрового резерва непосредственно в высших учебных заведениях. По большей части это касается технических, инженерных специальностей. Примером такого взаимодействия является внутрифирменная система обучения в Московской городской телефонной сети:

«У нас существует своя базовая межвузовская кафедра в МТУ СИ и МТС. После окончания третьего курса мы отбираем группу 30 человек и когда эти ребята соглашаются учиться на нашей базовой кафедре, у нас для них существует специально разработанная программа, они изучают все телекоммуникационные системы, которые поставлены у нас в МГТС. Кроме того, у них есть специальный курс, который читают специалисты Московской телекоммуникационной сети, чтобы они знали, что делается на практике. Дипломные работы они пишут у нас. То есть ребята и на практику к нам приходят, и дипломы пишут по нашим темам. Кроме того, МГТС заключает договора на подготовку специалистов на коммерческой основе. Мы это делаем уже несколько лет. Ребята — дети наших сотрудников, которые сдавали экзамены в Институт связи, но не набрали нужных баллов. Мы их берем на коммерческой основе, то есть мы за них платим, заключаем с ними договор о том, что после института они придут к нам работать. Почему выбрали детей наших работников? Просто потому, что можно воздействовать и у них больше ответственности» (М., руководитель службы по работе с персоналом).

Таким образом, в корпоративных университетах подготовка кадров ведется на всех образовательных уровнях — начальном, среднем специальном, высшем и послевузовском. Основными направлениями образовательного процесса следует считать: во-первых, обучение менеджерского состава компании всех уровней и подготовка кадрового резерва, во-вторых, подготовку молодых специалистов, в-третьих, повышение квалификации сотрудников непосредственно занятых в производстве. Так, имеют собственные (корпоративные) курсы повышения квалификации: для рабочих, имеющих диплом об окончании ПТУ, лицея (НПО) — в среднем 8,0% обследованных предприятий и компаний, для специалистов, имеющих диплом об окончании техникума, колледжа (СПО) — 8,5%, для специалистов, имеющих диплом об окончании вуза (ВПО) — 8,5%, для рабочих, имеющих полное или неполное общее образование — 22,3% предприятий и учреждений^[5].

Особенно велика доля предприятий, в которых созданы корпоративные образовательные учреждения по переподготовке и повышению квалификации специалистов и квалифицированных рабочих, в Санкт-Петербурге, Центральном Черноземье, Поволжье, Волго-Вятском, Уральском и Восточно-Сибирском районах; на предприятиях тяжелой промышленности и в финансовых учреждениях.

Из числа тех предприятий, учреждений, у которых нет собственной базы полного цикла профессионального образования специалистов и квалифицированных рабочих, собираются создать курсы для персонала, имеющего диплом об окончании учреждения НПО — 1,8%, диплом об окончании учреждения СПО — 0,6%, диплом об окончании вуза — 0,9%.

Значительно больше доля тех предприятий, которые собираются создать курсы повышения квалификации — 14,2%.

Имеющаяся у предприятий и компаний собственная база полного цикла профессионального образования удовлетворяет их собственные потребности в восполнении дефицита квалифицированных кадров: имеющих диплом об окончании учреждения НПО — в среднем на 55,9%, имеющих диплом об окончании учреждения СПО — в среднем на 68,9%, имеющих диплом об окончании вуза — в среднем на 71,2%. Эти показатели практически во всех отраслях промышленности особенно велики в Москве, Санкт-Петербурге, Поволжье, на Северном Кавказе, Урале и на Дальнем Востоке (см. табл. 4.15, 4.16).

Таблица 4.15

На сколько собственная корпоративная база профессионального образования удовлетворяет потребностям предприятия (компании) в подготовке кадров (по регионам), %.

Таблица 4.16

На сколько собственная корпоративная база профессионального образования удовлетворяет потребностям предприятия (компании) в подготовке кадров (по отраслям), %.

Вопрос эффективности корпоративного образования является ключевым. Для предприятия, которое направляет на обучение своих сотрудников, таким критерием является рост прибыли, повышение конкурентоустойчивости и темпов капитализации. Не последнее место по значимости занимает рост социальных выплат и льгот сотрудникам, которые опять-таки напрямую связаны с общими экономическими показателями эффективности. Непосредственно для сотрудника, который закончил учебу обычно первичным показателем эффективности является карьерный рост и повышение заработной платы. С достижением этих показателей связана мотивация к учебе. Однако в зависимости от статуса учащегося мотивация может существенно изменяться. К примеру, в исследовании внутрифирменного образования российских филиалов крупной международной компании выявились значительные различия по мотивации к учебе среди групп высшего и среднего состава менеджеров (см. табл. 4.17).

Таблица 4.17

Мотивы участников корпоративного обучения компании JapanTobacco Int. (российские филиалы)¹¹⁴, %.

Таким образом, современный корпоративный университет решает три основные задачи: повышение квалификации технического персонала, набор и адаптация нового персонала (работа с вузами) и повышение квалификации управленческих кадров. Первые два направления на многих предприятиях были развиты еще с советских времен, и схема работы по этим направлениям отлажена на многих предприятиях уже^[6]

годами. Третье же направление обрело актуальность сравнительно недавно.

Требования к управленческим кадрам в современной конкурентной среде кардинально отличаются от того, что было раньше. К пониманию перспективности подготовки управленцев именно внутри компании корпорации приходят постепенно. На развитие этого процесса влияют и такие факторы, как стабильная макроэконономическая ситуация (позволяет инвестировать средства в такие сферы, как образование и исследования) и укрупнение предприятий (создание холдингов), которое вызывает необходимость унификации управления на предприятиях, расположенных в различных регионах страны и часто представляющих различные сектора экономики.

Повышение квалификации высшего менеджмента обычно находится в руках самих топ-менеджеров, поскольку они и так достаточно квалифицированные специалисты, имеющие несколько высших образований, степень магистра бизнес-администрирования (МБА), большой опыт. Им уже не нужно преподавание первичных навыков менеджмента, повышение квалификации может происходить вне традиционной аудиторной формы занятий. Необходимые специфические новые знания и навыки они получают, по большей части, общаясь с коллегами на конференциях, выставках, презентациях. При этом, строгая субординация и корпоративная иерархия не позволяют сотрудникам учебного центра, как бы авторитетны они в компании ни были, оценивать высший персонал и давать советы по повышению квалификации.

Работа по повышению квалификации управленцев ведется сегодня практически во всех учебных центрах. Обучение менеджеров происходит на самом разном уровне, от линейных руководителей нижнего звена (бригадиров, мастеров) до подготовки кадрового резерва высшего менеджмента предприятий. В данном виде образовательной деятельности неважен сектор экономики, в котором работает компания, поскольку основные принципы менеджмента едины во всех сферах. Кроме того, в этой ситуации (кросс-секторальная работа) значительным образом смягчаются вопросы конкуренции и закрытости информации, которые очень значимы для современных субъектов экономики.

Особенность современного ведомственного и корпоративного образования у нас в стране состоит в том, что объективно оценить его результативность достаточно сложно. В международной практике при выборе образовательной программы потребитель ориентируется на рейтинг провайдера и на ожидаемое повышение к зарплате и карьерный рост. Так, по данным экспертов, в течение трех лет после получения дополнительного профессионального образования зарплата обычно в среднем удваивается по сравнению с уровнем на момент начала обучения. Именно поэтому авторитетные мировые рейтинги основаны в первую очередь на показателе роста зарплаты после получения образования. В России такой рейтинг сделать проблематично. Реальное вознаграждение работников с учетом значительной доли «серой» зарплаты определить почти невозможно, а раз так, то и об эффективности образования можно судить лишь косвенно. Но с другой стороны, прямые инвестиции бизнеса в образование позволяют отвлечься от уровня «непрозрачных» зарплат сотрудников и установить контроль за соотношением размеров инвестиций и прибылей предприятий. Если такое соотношение имеет положительную динамику и она устраивает бизнес-структуру, то это достаточно надежный аргумент за высокий рейтинг образовательной программы.

В отношении же такого критерия, как переход корпоративного университета к самоокупаемости и прибыльности мнения разделились. Ряд экспертов считают, что переход на самоокупаемость и самофинансирование в конечном счете отрицательно скажется на качестве обучения персонала, поскольку образовательная структура будет решать собственные задачи по обеспечению прибыльности и доходности. Приведем мнение руководителя крупной кампании, отвечающего за подготовку персонала:

«Это очень вредная идея. Потому что это отдельный бизнес. Обучение — бизнес не самый прибыльный. Если мы сделаем какой-то внутренний учебный центр, КУ, то говорить о самоокупаемости даже вредно. Если оказывать какие-то образовательные услуги предприятиям, которые являются сторонними организациями, то с них надо брать выше себестоимости, поскольку расходы на обучение идут по очень многим статьям: оплата преподавателей, аренда помещений, поддержание коммуникаций и т. д. Поэтому, сколько брать денег, какую рентабельность закладывать, из каких соображений? Если вы начинаете сотрудникам этого УЦ с объема платить, то у них ориентация меняется. Им становится интереснее продавать свое время и знания на сторону. И вы будете их уже силой заставлять, а они вам будут говорить, что аудиторий не хватает, преподавателей нет и т. д. Для себя у них ничего не будет оставаться, потому, что оклад вы им будете платить за то, что они просто сидят, а премию за то, что они продают. Я считаю, что это не жизнеспособная структура.» (М., вице-президент компании).

Иной подход к пониманию эффективности продемонстрировали в КУ РАО «ЕЭС». Во многом он, как всегда в случае корпоративного образования, определяется отраслевой спецификой:

«В любой компании, естественно, так уже исторически сложилось, что подкрепление государственное должно быть. Если есть диплом, подтвержденный государственным вузом — будет совершенно другое отношение. Мы сейчас вышли на взаимодействие с нашими зарубежными партнерами. В советское время интеграция российской энергетики была очень активной, особенно это касается наших бывших союзных республик и родственного нам по духу ближнего Востока, соцлагерь и т. д. Там колоссальное количество неотработанных технологий, соответственно — это персонал. Сейчас мы с ними ведем взаимодействие на предмет оказания услуг по подготовке им специалистов и их переобучению. Естественно, для них очень важно, что это будет диплом гособразца, не только корпоративный, но и государственный. Потому что диплом корпорации для них менее важен. Он статусный, т. е. они понимают, что корпорация — это хорошее образование, но плюс еще нужно государственное признание» (Г., топ-менеджер по работе с персоналом).

Суть этой точки зрения сводится к тому, что если компания транснациональная, как РАО «ЕЭС», эффективность подготовки определяется межстрановым контекстом. Государство является не только гарантом качества образования, но и правомочным партнером в межстрановых отношениях.

Экономическая составляющая корпоративного образования также является предметом внимания со стороны предприятий. Менеджеры обычно соглашаются в необходимости обучения персонала, однако размер вложений может сильно варьироваться. Каждое предприятие и компания по-своему решают вопрос о соотношении тех, кого стоит обучить и тех, кого выгоднее нанять со стороны.

Иногда среди корпоративных менеджеров встречается нетипичное, а точнее, внерыночное понимание того, как следует оценивать успешность той или иной учебной программы. Например, руководитель одного из ведущих инвестиционных банков заявляет: «Мы считаем признаком успеха, если 20−25% наших воспитанников откроют собственное дело независимо от нашей компании»^[7].

С одной стороны, такой подход не согласуется с распространенной оценкой успешности обучения по росту доходов компании и зарплат слушателей. С другой, — переход в малый бизнес, который является наиболее рискованным с экономической точки зрения видом деятельности, не поощряется с точки зрения корпоративных ценностей. Однако, в микроэкономическом контексте он имеет смысл^[8].

Другой топ-менеджер, руководитель сферы подготовки кадров на ОАО «Российские железные дороги» видит эффективность корпоративного образования в повышении уровня функциональной грамотности персонала опять-таки, вне экономического поля:

«Недавно во время комиссионного осмотра выяснилось, что почти никто из дежурных по станциям не знает, что происходит, когда он делает переключения при подготовке маршрута для приема поезда. Отсюда непонимание, почему во время снегопада не переводится стрелка или во время дождя происходит замыкание в цепи светофора. Иными словами, их действия не подкреплены представлениями о работе тех приборов и механизмов, которые установлены на станции. А ведь это напрямую связано с безопасностью движения. Поэтому придется учиться дальше» (Б., начальник департамента).

Как видим, обеспечение «безопасности движения» является основным профессиональным качеством и индикатором эффективности, на достижение которого в данном случае ориентировано корпоративное обучение. Поскольку основную часть персонала дежурных на малых и средних станциях составляют молодые выпускники ведомственных учебных заведений, перегруженные как обычно книжными, пусть и специальными (железнодорожными) знаниями, то уместно вспомнить замечание известного педагога Д. Дьюи: «Знание определений, правил, формул и многого другого в современной школе очень похоже на изучение названий деталей автомобиля, без понимания того, как он все-таки работает и почему движется»^[9].

Определенного внимания заслуживает показатель текучести кадров. Практически все эксперты не считают снижение текучести кадров прямым результатом корпоративного образования. Это связано с тем, что существование самой системы внутрифирменного обучения не нацелено на удержание кадров на рабочих местах. Тем не менее, в ходе интервью многие обратили внимание на наличие определенной взаимосвязи между обучением персонала и уровнем текучести.

Причем, эта взаимосвязь имеет два аспекта. Согласно одному — обучение персонала может способствовать текучести, если конкурирующее предприятие проявит заинтересованность в привлечении такого сотрудника на свое производство. Но с другой стороны, повышая квалификацию отдельного сотрудника, компания способствует его внутреннему карьерному росту и повышению уровня отдачи в пользу своего предприятия:

«Во-первых, зачем он (сотрудник — авт.) приходил на предприятие, зачем он на него работает, важный вопрос. Чего он здесь вообще ищет? И второе, чему его здесь учили такому, что он с этой учебы взял и ушел. У нас есть такая опасность, определенно. Другое дело, что у них мозги развиваются. Вообще, хорошие конструктора сейчас ценятся в стране, потому что промышленность возрождается. Всегда где-то чего-то надо делать. Где-то поточные линии, где-то просто дома, какое-то оборудование. Но это от обучения не очень зависит. И у нас уходят люди не потому, что обучены. И как раз обученные уходят редко. Потому что мы на обучение отправляем тех, кто не уйдет, как нам кажется. Поэтому люди, которые чего-то достигли тут — не уходят. Как раз их мы и учим. У нас есть отбор определенный, есть система материального подкрепления дополнительная, у нас есть основная зарплата, есть молодежная подготовка (она действует четыре года) и есть дополнительное соглашение к трудовому договору, которое нацелено на закрепление людей, которых надо закрепить. Ну, человек 200−250 мы держим конкретно, стараемся их заинтересовать. Второе, люди отбираются те, которые хотят работать в первую очередь, а во вторую получать деньги. Вот такое странное соотношение. Т. е. интерес к работе у нас является преобладающим мотивом, поэтому люди держатся и люди учатся» (/7., руководитель предприятия).

Уже отмечалось, что корпоративное образование во многом зависит от соотношения долей общих и специальных знаний в содержании занятий. Речь, разумеется, идет не об общеобразовательных предметах, а о тех знаниях, навыках, технологиях, которые применяются на большинстве предприятий отрасли (крупной кампании) или же имеют узкое, эксклюзивное применение только на конкретном предприятии. Понятно, что ценность узкого специалиста для предприятия выше, чем работника с массовой специальностью. Так при подготовке управленцев высокого уровня для волжского каскада гидроэлектростанций доля специальных знаний, связанных с особенностями основной деятельности кампании, не превышает 20%. Однако, если речь идет о подготовке специалистов, занятых в конкретных (отраслевых) технологиях, то объем специальных знаний достигает 80%. В этих случаях корпоративный университет может трансформироваться в самостоятельный факультет или институт. Однако, узкий специалист высокой квалификации всегда будет востребован внутри самой компании¹¹⁰.

Интересный пример актуальности узкоспециальных знаний дают железнодорожники. В связи с вводом в эксплуатацию локомотивов нового поколения, оборудованных современными цифровыми технологиями управления поездами, возникла потребность в переподготовке большого количества инженеров, ремонтников, машинистов локомотивов. Как правило, обучающиеся направляются в дорожную школу или базовое депо, которые могут находиться за несколько сотен километров от основного места работы. После ее окончания и получения новых знаний специалист не всегда возвращается на прежнее место работы, а чаще переводится (с предоставлением ведомственной жилой площади) в другие депо, где организует обучение новых работников.

Итак, вопрос эффективности инвестиций в корпоративное образование имеет три аспекта.

Во-первых, это собственно экономическая эффективность, которая заключается в получении премии (прибыли), а именно превышении доходов над расходами. Говоря экономическим языком, инвестиция эффективна тогда, когда приобретаемые выгоды перекрывают издержки (невозвращенные затраты, потери по инфляции и др.).

Во-вторых, следует принимать во внимание, что результатом материальной инвестиции является производство и накопление нематериального человеческого капитала, который со временем опять конвертируется в материальные активы в виде растущей заработной платы и прибылей предприятия. При сравнении экономических показателей между собой нагляднее и определеннее прослеживается эффективность или неэффективность инвестиции^[10][11].

Третий аспект — инструментальный. Дополнительное образование выступает в качестве маркера, который посредством дипломов, сертификатов, справок и свидетельств отмечает индивидуальные возможности учащихся и перспективность их участия в оплачиваемом профессиональном труде. Очевидно, что для такого «просеивания» — скрининга потенциальных работников приходится создавать достаточно затратную систему школ, курсов, учебных центров.

Впрочем, это не касается тех групп работников, которые претендуют на малопрестижные должности сторожа, дворника, уборщика, билетера, кондуктора, регистратора, диспетчера на домашнем телефоне и т. д. ив корпоративном обучении не участвуют.

Еще один важный вопрос — связь корпоративного образования с научными исследованиями, которые финансируются компанией и результаты которых находят приложение в технологическом процессе. Обычно образовательные и научные подразделения в структуре корпорации или предприятия организационно никак не связаны. Крупнейшие компании создают собственные научные центры не из-за прямой озабоченности уровнем квалификации персонала, а просто потому, что знания для них становятся важным фактором конкурентной борьбы. Как только данное обстоятельство начинает осознаваться руководством, встает вопрос о людях, которые способны к проведению соответствующих исследований. Подготовка кадров, способных к такой деятельности, становится одним из приоритетных направлений корпоративного образования.

Не вызывает сомнений, что развитие корпоративной науки позволяет предприятию поддерживать высокую степень конкурентоспособности. Идеология и форма ведомственных научно-исследовательских структур коренным образом отличаются от бывших советских отраслевых институтов. Основное отличие — это закрытость исследований, которыми занимаются корпоративные научные центры. Информация и научные результаты становятся конкурентным преимуществом каждой компании, и поэтому имеет смысл хранить их в тайне от других. Вся стратегия развития компании строится на ее ресурсной базе, а последняя формируется на основе научных изысканий.

Размер выделяемых средств на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки — важный показатель. Так, к примеру, в ГАЗПРОМе и РАО «ЕЭС» ежегодно инвестируют в корпоративную науку более 1 млрд, долл., что считается оптимальным уровнем для компаний такого масштаба. В этой связи просматривается новая и принципиально важная тенденция: подготовка научных кадров, традиционно считавшаяся прерогативой государства (достижения науки составляют предмет национальной гордости), постепенно переходит к корпорациям. У крупных компаний возникает интерес к подготовке собственных научных кадров, если не с «нуля», (с этим неплохо справляются ведущие вузы), то начиная с определенного уровня, где требуется специализация в профильной для компании области. Это может быть уровень магистра или выше, если говорить о преемственности государственного и корпоративного образования. Но чаще это подготовка в конструкторском бюро, лаборатории, проектном или исследовательском институте, содержащемся на средства корпорации. В интервью по этому вопросу один из экспертов отметил:

«Считаю, что мы сейчас не до конца используем возможности корпоративной науки. Значительная часть государственных институтов сегодня должна быть приватизирована и вобрана отечественными корпорациями, в том числе — частными. Один из путей развития нашей науки — акционирование значительной части инновационных структур, в первую очередь тех, которые имеют приватизационный потенциал. Есть государственные учреждения „в чистом виде“, они решают государственные задачи, и им не надо заниматься коммерцией. А если научные структуры имеют коммерческий потенциал, тогда у них должна быть и возможность его реализации. В этом случае они однозначно представляют интерес для тех промышленных групп, корпораций, которые занимаются данным направлением, чтобы замкнуть цикл от науки до производства. При этом я не призываю раздать всю науку олигархам. Но и не вижу большого греха, если какая-то ее часть станет корпоративной. Другая часть должна остаться государственной. Но тогда очень важно создать интерфейсы. Например, центры трансферта технологий, обеспечивающие возможность максимально эффективного прямого взаимодействия науки и производства» (С., заместитель председателя комитета ГД РФ).

Важной частью внутрифирменного образования является и корпоративная этика. Последние три-четыре года ряд ведущих отечественных компаний, с целью выхода на международный уровень приняли этические кодексы, в которых сформулированы основные положения корпоративной этики и принятые системы ценностей. Такой кодекс содержит перечень основных принципов, которыми должны руководствоваться работники корпорации всех уровней. Здесь же определяются принципы делегирования полномочий, участия в конкурентной борьбе, делового партнерства, отношения к информации (коммерческой тайне), корпоративного поведения и имиджа сотрудников.

Особое внимание уделяется предотвращению ситуаций, когда возникает несовпадение личного интереса сотрудника и интереса корпорации, или же появляется возможность использовать служебное положение в личных целях. В число компаний, которые приняли кодексы корпоративной (деловой) этики, входят ОАО «Сберегательный банк России», РАО «ЕЭС России», ЗАО АБ «Газпромбанк», ОАО «Ростелеком», ОАО «Российские железные дороги» и ряд других.

С точки зрения образовательных технологий, изучение системы корпоративных ценностей происходит информально, в процессе выполнения ежедневных обязанностей. Не последнюю роль играют и специально созданные третейские суды, которые разрешают наиболее сложные случаи применения кодекса корпоративной этики и чьи решения затем широко распространяются среди сотрудников компании. Наконец, тексты кодексов, как правило, выставлены на сайтах компании и доступны каждому интересующемуся.

Многие респонденты отметили и такую важную особенность, как наличие определенного социального эффекта корпоративного образования. Действительно, с одной стороны, развитие корпоративных форм обучения связано с решением задач бизнеса по повышению его эффективности и развития. Тем не менее, социальная составляющая корпоративного образования заключается в формировании рынка высокопрофессиональных специалистов:

«Прежде всего, эти программы развития направлены на задачи бизнеса. И все-таки люди приходят и уходят. И даже если они уходят, они уходят на рынок более подготовленными. Так или иначе, корпорация, которая проводит такие программы, повышает общий уровень специалистов на рынке» (А., руководитель службы по работе с персоналом).

Налицо определенный разрыв в представлениях о социальной значимости внутрифирменной системы обучения персонала среди населения в целом и бизнес-сообщества. Если создание корпоративных университетов для руководителей компаний выступает скорее необходимым условием развития бизнеса, то, по мнению экономически активной части населения, это одно из проявлений социальной ответственности российского бизнеса не только перед сотрудниками этих компаний, но отчасти и перед местным, региональным сообществом.

Мы попытались выяснить, в чем состоят аргументы противников корпоративного образования, которые считают, что профессиональной подготовкой должны заниматься действующие вузы и университеты, а не предприятия. Критическое отношение к корпоративному образованию основывается, как правило, на признании возможности нарушения прав и интересов учащихся. Корпоративные университеты действительно абсолютно непрозрачны для государства и общественности в отличие от «обычных» учебных заведений.

Другой аргумент — это сомнения в необходимости узкой специализации (за счет более общих и, соответственно, легче конвертируемых знаний), которой подвергается корпоративный учащийся и появляющаяся привязанность к конкретному технологическому процессу. Критикуется также запрограммированный характер обучения, при котором какое—либо отклонение от программы, индивидуализация учебного процесса становятся невозможными. Отмечается, что за высокооплачиваемый профессионализм приходится жертвовать общим и моральным образованием, поскольку корпоративные ценности далеко не всегда совпадают с общепринятыми, включая семейные, религиозные, гражданские: «В корпоративном образовании людей учат действовать по привычке. Здесь, как правило, поощряется не думающий учащийся, способный к изменениям и росту, а нерефлексирующий конформист. Едва ли выпускники корпоративного университета смогут применить полученные знания с целью социальных преобразований или изменить привычный образ жизни и мышления «^[12].

Самый сильный аргумент критиков заключается в том, что корпорации «снимают сливки» и обучают по тем специальностям, где эффективность инвестиций наиболее высокая. При этом на откуп государству остаются низкорентабельные (с точки зрения затрат на подготовку) и массовые профессии учителя, медработника, рабочего средней квалификации и т. д.^[13]

Однако, несмотря на критику, корпоративное образование успешно развивается. Наблюдаемое увеличение участвующих в дополнительном, в том числе, корпоративном образовании связано с потребностями профессионального труда. И в этом направлении следует ожидать увеличение конкуренции в соревновании за взрослого учащегося.

• [1] Чумаков А. Н. Глобализация: контуры целостного мира. — М.:Проспект, 2005. С. 39−43.
• [2] Wiggenhorn, W. Interview EUCEN News. June. 1999.
• [3] Green, A. Report of the Annual Conference by British Associationfor International Comparative Education. Nottingham. 2002.
• [4] Зотов А. Д. Корпоративная культура как фактор формирования иразвития кадрового потенциала предприятия. — Пенза: ПГУ, 2006.
• [5] Здесь и далее в разделе использованы данные ФГНУ ЦСИ Минобразования РФ.
• [6] Аксенова О. А. Корпоративная система генерации знаний: формирование и методы управления. СПбГПУ, 2008. с. 31.
• [7] Vardanyan, R. Moscow’s New School Looks West. Moscow Times. Business Review. Oct., 2006. p. 25.
• [8] Чепуренко А. Ю. Малое предпринимательство в социальном контексте. — М.: Наука, 2004.С. 3−17.
• [9] Dewey, J. Education and Democracy. — New York: The Free Press.1916, ch. 17.
• [10] Мухарямов Т. Ш. Трансформация социального мышления и деятельности менеджеров под влиянием новых информационных технологий в энергетике. — Казань: КГЭУ, 2006.
• [11] Аврамова Е. М., Логинов Д. М. Социально-экономическая адаптация: ресурсы и возможности//0бщественные науки и современность. -2002.-№ 5. — с. 24−34; Радаев В. В. Понятие капитала, формы капиталови их конвертация //Экономическая социология. — 2002. — Т. З, № 4. -с.20−32.
• [12] Jarvis, Р. Paradoxes of Learning. London: Croom Helm. 1997, pp. 218−219.
• [13] Not just the economy: Public value and adult learning./ Colin, Flint, Chris, Huges — Eds. National Institute for Adult and ContinuingEducation. NIACE, Leisester, 2009;