Российские и международные стандарты

РМВоК

Вряд ли есть менеджеры, не слышавшие о РМВоК. Свод знаний по управлению проектами (Project Management Body of Knowledge) интегрирует в себе множество сведений, связанных с проектным управлением, основываясь на лучших мировых практиках.

Различные стандарты и методологии предлагают разные определения проекта:

Проект — предпринимаемое усилие, организующее человеческие, материальные и финансовые ресурсы в неизвестный путь в рамках уникального предмета работы, заданной спецификации, с ограничениями на затраты и время, с тем, чтобы следование стандартному жизненному циклу проекта приводило к осуществлению успешных изменений, определенных посредством количественных и качественных целей и задач.

или.

Проект — уникальный процесс, состоящий из набора взаимоувязанных и контролируемых работ с датами начала и окончания и предпринятый, чтобы достичь цели соответствия конкретным требованиям, включая ограничения по времени, затратам и ресурсам.

Именно данные идеи и реализует РМВоК, рассматривая аспекты времени, затрат и состава работ особенно детально. Важно, что данные ограничения взаимозависимы, а значит, сжатые сроки приводят к увеличению стоимости проекта, увеличение состава работ — также к увеличению стоимости и (или) времени выполнения проекта. Грамотное управление этими тремя рычагами дает возможность менеджеру предпринимать упреждающие действия.

Начинается РМВоК с описания общего жизненного цикла управления проектом и его основных групп процессов:

• • инициация;
• • планирование;
• • исполнение;
• • мониторинг и управление;
• • завершение проекта.

Эти группы являются достаточно универсальными и при дальнейшей детализации могут служить основой любых отраслевых стандартов.

Пример РМВоК рассматривает следующие процессы исполнения:

• • руководство и управление исполнением процесса;
• • подтверждение качества;
• • набор команды проекта;
• • развитие команды проекта;
• • управление командой проекта;
• • распространение информации;
• • управление ожиданиями заинтересованных сторон;
• • осуществление закупок.

Более интересны выделяемые РМВоК области знаний:

• • управление интеграцией;
• • управление содержанием;
• • управление сроками;
• • управление стоимостью;
• • управление качеством;
• • управление человеческими ресурсами;
• • управление коммуникациями;
• • управление рисками проекта;
• • управление поставками;
• • управление стейкхолдерами (область знаний, появившаяся только в 5-й версии РМВоК, опубликованной в 2013 г.).

Этим областям знаний посвящены соответствующие разделы, и для каждой из них предлагается ряд активностей, методик, инструментов и других видов знаний, зарекомендовавших себя на практике.

Рассмотрим структуру и содержание РМВоК на примере области знаний «Управление содержанием» (рис. 7.26). По структуре остальные главы РМВоК аналогичны.

Пример

• 1. В первую очередь РМВоК дает определение области знаний. «„Управление содержанием проекта“ включает в себя процессы, обеспечивающие включение в проект тех и только тех работ, которые необходимы для успешного завершения проекта. „Управление содержанием проекта“ непосредственно связано с определением и контролем того, что включено и что не включено в проект» (РМВоК v4).
• 2. Приводится общая схема области знаний.

Па ней указываются все основные процессы, а также относящиеся к каждому из них «Входы», «Инструменты и методы», а также «Выходы».

«Входы» обозначают необходимую для исполнения процесса информацию (например, «Реестр заинтересованных сторон», на основании которого определяются основные лица, для которых организуется сбор требований).

«Инструменты и методы» — основные активности и методы их осуществления (семинары, анкеты, групповые творческие методы, при помощи которых определяются содержание и иерархическая структура работ).

«Выходы» — ключевые результаты процесса (например, «документация по требованиям» и «матрица отслеживания требований», сформированная на основании осуществленных в ходе процесса активностей).

Всего в данной области знаний выделяется пять групп активностей: «Сбор требований», «Определение содержания», «Содержание иерархической структуры работ», «Подтверждение содержания», «Управление содержанием».

3. Рассмотрим один из процессов выбранной области знаний подробнее (рис. 7.27).

Рис. 7.27.

Рис. 7.26. Группы активностей, но РМВоК

На этапе сбора требований в числе прочих предлагаются групповые творческие методы (ни. 4): мозговой штурм, метод номинальных групп (мозговой штурм голосование), метод Дельфи (ответы на анкету группы экспертов в течение нескольких раундов), интеллект-карты (выявление сходств и различий в понимании среди идей мозгового штурма), диаграммы сходства (группировка идей). Для каждого из этих методов приводятся формулы и инструкции по применению.

РМВоК приводит также подробные описания процессов и формируемых в процессе работы с ними документов и результатов (обобщенный пример такого описания показан на рис. 7.28).

Рис. 7.28. Образец организованной по фазам иерархической структуры работ

Каждая вновь издаваемая версия РМВоК учитывает наиболее важные тенденции опыта управления проектами. Пятая версия (изданная в 2013 г.) также содержит несколько нововведений: например, к ним относятся четыре новых процесса планирования управления (содержанием, расписанием, стоимостью и заинтересованными сторонами), которые развивают концепцию формирования плана управления проектом из нескольких вспомогательных планов. Также в ней произведены изменения содержания некоторых групп процессов и даже добавлена одна новая область знаний («управление заинтересованными лицами»), по сути частично основанная на управлении коммуникациями (концентрирующемся теперь исключительно на взаимодействии внутри проектной команды).

Однако, несмотря на всю свою распространенность, РМВоК не является единственной доступной методологией, и для предметной области ИТ-проектов применяются также PRINCE2, MSF, RUP и многие другие. Они могут оперировать такими параметрами, как число стадий и областей знаний, роли и процедуры управления в проектах, варьируя их в различной степени.

Пример В РМВоК критериями успешности можно считать соответствие треугольнику ограничений — составу работ, срокам, стоимости, а также качеству. PRINCE2 предлагает для оценки проекта фокусироваться на аспектах финансовой успешности, положительном мнении конечного пользователя и косвенной пользе для исполнителя (три перспективы: заказчик, исполнитель и пользователь). В то же время Scrum, будучи еще более ориентированным на заказчика, рассматривает единственный фактор: удовлетворенность клиента полученными результатами (проект успешен, если заказчик готов продолжать сотрудничество с исполнителем и (или) рекомендовать его другим).

Переходя от эталонных рекомендаций РМВоК к более практической стороне управления проектами внедрения, отметим ряд особенностей и принципов.

Этапностъ. Масштабные проекты разбивается на этапы (подэтапы), продолжительность выполнения которых не должна превышать двух-трех месяцев и суть которых не обязательно должна однозначно соответствовать фазам жизненного цикла ИС. Более важно, что каждый этап работ должен иметь законченный результат, полезный для предприятия, независимо от хода и результата выполнения всего проекта. На каждом этапе проводятся работы, необходимые в том числе для реализации последующих этапов, однако некоторые из них должны выполняться строго последовательно, в то время как другие можно реализовывать параллельно. Процесс планирования можно осуществлять с помощью встроенных средств MS Project либо любых других инструментов автоматизированного управления проектами и потоками работ. Это важно для поддержки таких активностей, как оперативный контроль хода выполнения проекта, оценка потребных ресурсов (человеческих, материальных, временных и т. д.).

Результативность. Каждый этап проекта характеризуется наличием ясно определяемых и оцениваемых результатов. Критерии оценки результатов определяются при планировании проекта. Если общий процесс внедрения занимает более полутора лет, проект планируется таким образом, чтобы первые результаты были получены уже через пять-семь месяцев после его начала. Это дает дополнительную мотивацию сотрудникам предприятия, которые видят конкретные результаты проекта. Внедрение выполняется помодульно и начинается с тех модулей, функционирование которых необходимо для внедрения других модулей (либо с тех, которые способны достаточно быстро принести реальную отдачу).

Постоянный контроль. Необходимо постоянно держать под контролем как сам процесс выполнения работ, так и достижение целей их выполнения. По окончании каждого этапа или подэтапа осуществляется анализ степени изменения внешних и внутренних факторов проекта и определяется необходимость корректировки дальнейших планов. Контроль проводится посредством составления и анализа графика выполнения работ по внедрению системы, а также периодических отчетов должностных лиц проекта на каждом его этапе.

Сквозное документирование проекта. Все результаты выполняемых работ, а также возникающие в процессе работы дополнения, замечания, разногласия, предложения в обязательном порядке оформляются в виде соответствующих документов, причем помимо их согласования и утверждения даже получение пакета документов должно фиксироваться подписью ответственного лица.

Активное вовлечение заказчика в проект внедрения. Как уже обсуждалось выше, группа внедрения от заказчика должна формироваться из руководителей среднего звена и ключевых специалистов предприятия. Функции специалистов группы внедрения от заказчика и исполнителя определяются при планировании проекта и в дальнейшем могут корректироваться в начале работ, но каждому этапу проекта.

Без активного участия специалистов заказчика в процессе внедрения успешная реализация проекта внедрения практически невозможна. Работа консультантов подрядчика и сотрудников заказчика в одной команде значительно повышает эффективность проекта внедрения системы. Для успеха проекта в целом группе внедрения необходимы общее видение проблемы, нацеленность на один и тот же положительный результат, заинтересованность каждого и группы в целом в достижении этого результата.