Основные показатели эффективности деятельности служб управления человеческими ресурсами

Решение вопросов оценки эффективности управления человеческими ресурсами растянулось почти на 100 лет. Так, в 20—30-е гг. XX в. на предприятиях стали появляться подразделения, отвечающие за решение кадровых вопросов — «отделы кадров», которые выполняли преимущественно учетные функции и занимались текущим документооборотом, а именно оформлением трудовых книжек, ведением личных дел и распорядительной документации и т. д.

В современной практике подобные подразделения получили разные названия: «отдел по управлению персоналом»; «служба персонала»; «департамент персонала»; «отдел развития персонала»; «отдел подбора и оценки персонала» или HR-службы (Human Resource). В деятельности HR-служб стали все больше преобладать не учетные, как это было ранее, а аналитические и стратегические функции. Почти за 100 лет эволюции кадрового менеджмента произошел плавный переход от управления кадрами к управлению персоналом и человеческими ресурсами.

В настоящее время содержание функций, закрепленных за HR-службами, сильно изменилось, что повлекло за собой изменение критериев оценки эффективности их деятельности. Так, современные службы управления человеческими ресурсами выполняют следующие базовые функции: административную, тактическую и стратегическую (табл. 12.1).

Таблица 12.1

Современные функции HR-служб.

Административная функция включает в себя кадровое делопроизводство, оценку и учет персонала, подготовку и составление отчетности. Несмотря на достаточно большое количество показателей эффективности, характеризующих данную функцию, она должна занимать минимальное количество времени у HR-меиеджера, поскольку если она доминирует в деятельности HR-службы, ее сотрудники станут просто административным персоналом.

Тактическая функция HR-службы решает такие задачи, как подбор, обучение и адаптация персонала. На современных предприятиях тактическая функция зачастую является доминирующей функцией среди всех функций, выполняемых службой управления человеческими ресурсами.

Стратегическая функция предусматривает формирование корпоративной культуры, имиджа, а также участие менеджеров HR-службы в принятии ключевых управленческих решений и в повышении общей конкурентоспособности предприятия.

Как показывают результаты исследований, около 60% рабочего времени менеджеры службы управления человеческими ресурсами тратят на выполнение административной работы и реализацию тактических функций. Вместе с тем в жестких условиях конкуренции наиболее целесообразно использовать управление человеческими ресурсами в качестве стратегической функции.

С увеличением требований к результатам управления человеческими ресурсами на практике все более часто возникает вопрос о том, как наиболее точно и по каким параметрам произвести объективную оценку эффективности деятельности кадровой службы предприятия. Оценка HR-служб должна быть четко взаимоувязана с ключевыми задачами предприятия, а также стимулировать специалистов по персоналу к наиболее эффективному решению поставленных перед ними задач.

Для четкой формулировки задач, лежащих в основе стратегии управления человеческими ресурсами, необходимо идентифицировать всех заинтересованных лиц, а также учесть интересы, которые они преследуют. Еще четверть века назад в нашей стране главным и единственным «заказчиком» для отделов кадров предприятий являлось государство, которое четко регламентировало в трудовом законодательстве критерии эффективности кадровых служб, а именно — точность кадрового документооборота и сдача отчетности в установленные сроки в соответствующие органы. В это время HR-службы включали в себя отдел кадров, который занимался кадровым документооборотом, и профсоюз предприятия, который осуществлял работу в области развития персонала, планирования карьеры, а также адаптации сотрудников на рабочем месте.

В эпоху рыночных преобразований появилось еще одно заинтересованное лицо в результатах деятельности кадровой службы — это непосредственно владелец предприятия, для которого на первый план вышли сбалансированность кадрового состава (по показателям профессионализм и количество сотрудников), а также скорость и качество наращивания административных и финансовых ресурсов предприятия.

В настоящее время у HR-служб появился третий «заказчик» — персонал. Современные реалии таковы, что дефицит высококвалифицированных кадров и быстрое развитие техники и технологий ведут к тому, что рынок труда сам определяет «цену» квалифицированных специалистов. В таких условиях работодатель должен обеспечивать необходимый уровень заработной платы, чтобы сохранить высококвалифицированных специалистов и не допустить их перехода на другое предприятие.

Для постановки целей деятельности HR-службы с целью дальнейшей формулировки критериев ее эффективности, необходимо выявить базовые параметры для анализа ситуации:

• — стадию развития предприятия;
• — уровень технологичности предприятия.

Рассмотрим их подробнее.

1. Стадия развития предприятия (рис. 12.1). В зависимости от поставленных целей, истории развития предприятия, можно проанализировать актуальность различных функций HR-службы на разных этапах жизненного цикла предприятия.

Рис. 12.1. Жизненный цикл предприятия Как правило, на начальной стадии деятельность предприятия характеризуется такими факторами, как высокая степень неопределенности, относительно высокий процент обновляемости персонала (не путать с текучестью кадров). Таким образом, основные задачи HR-службы на этой стадии сводятся к быстрой адаптации принятых сотрудников, созданию условий, при которых на предприятии исключается дефицит квалифицированного персонала, налаживанию взаимодействия между отделами предприятия и управлению потоками неструктурированной информации. На данном этапе формируется кадровый документооборот, создаются схемы приема и увольнения персонала. Именно на начальной стадии HR-службе отводится особая роль по формированию персонала предприятия. На последующих стадиях развития предприятия службы управления человеческими ресурсами отвечают за атмосферу в коллективе, а также снижение показателей текучести кадров, своевременность и качество замещения вакантных должностей, планирование карьеры сотрудников.

2. Уровень технологичности предприятия. По данному показателю предприятия делятся на три основных блока. Каждому блоку предприятий соответствуют специфические HR-функции.

Блок 1. Производственные, строительные, ГГ-комиании, основной задачей которых является реализация сложных технологических цепочек. На предприятиях первого блока HR-служба, как правило, составляет квалификационные карты специалистов, формирует разветвленный кадровый резерв на рынке труда, обеспечивает наличие специалистов необходимой квалификации.

Блок 2. PR-агентства, дизайн-студии, консалтинговые фирмы отличаются тем, что эффективность их бизнеса зависит в большей степени от человеческого фактора, чем от реализации технологий. К основным функциям HR-служб на предприятиях второго блока можно отнести формирование такой внутренней среды, в которой профессиональные и личностные особенности ключевых сотрудников могли бы наиболее оптимально использоваться и максимизировать прибыль.

Блок 3. «Смешанный тип» — предприятия инвестиционной сферы, банки, логистика, сети предприятий общественного питания или салоны красоты, в которых и человеческий и технологический факторы значимы в равной степени. На предприятиях «смешанного типа» на передний план выходит создание оптимального взаимодействия между первым и вторым блоками персонала, чтобы разные по профессиональной направленности специалисты понимали друг друга и работали без простоев.

Проводить оценку деятельности HR-службы предприятия целесообразно, если перед HR-службой поставлена конкретная цель. В том случае, если четко сформулированная цель не стоит, то и разработка показателей эффективности HR-службы теряет свой смысл. Цель деятельности HR-службы определяет такие факторы, как взаимодействие между сотрудниками, объем работы и бюджет, иными словами, аспекты тактического плана предприятия, который должен быть разработан специалистами HR-службы и одобрен непосредственно руководством предприятия. Если на предприятии регулярно ведется подобная совместная работа, то показатели эффективности деятельности HR-службы могут выступать в качестве основных бизнесрезультатов, по которым можно будет оценить степень реализации стратегии предприятия в области управления человеческими ресурсами.

Стратегической целью службы управления человеческими ресурсами является увеличение рыночной стоимости предприятия посредством повышения эффективности управления наиболее ценным ресурсом предприятия — людьми. Каждый HR-менеджер должен хорошо понимать специфику и стратегические цели развития своего предприятия, и, исходя из них, определять приоритеты своей деятельности, а также просчитывать возможную эффективность принимаемых им решений.

Итак, после формулировки целей деятельности HR-службы можно перейти к оценке показателей эффективности ее деятельности. В отношении вопроса о показателях оценки эффективности деятельности HR-службы практика представляется пока не сложившейся. Согласно данным аналитических исследований лишь около 64% российских предприятий (59% из них — представители крупного бизнеса и 31% — средний бизнес) осуществляют оценку деятельности кадровых служб на регулярной основе (33%), либо периодически (31%). Причем реализуют оценку HR-специалистов в рамках комплексного стратегического аудита или после крупных провалов компании^[1].

Повышение эффективности управления человеческими ресурсами зависит от ряда факторов, которые могут быть систематизированы по различным признакам (табл. 12.2).

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на эффективность HR-службы, является ее размер, который определяется исходя из сложности поставленных перед ней задач. На малых предприятиях HR-служба представляет собой относительно небольшое подразделение, задачи которого сводятся к ведению кадрового учета и организации корпоративных праздников. При этом в качестве основных показателей эффективности будут выступать такие, как «Удовлетворенность персонала» и «Готовность к фискальным проверкам».

Таблица 12.2

Классификация факторов, влияющих на повышение эффективности деятельности HR-службы.

На крупных предприятиях с большим штатом сотрудников и разнообразием выполняемых технологических операций стоимость и качество персонала являются одними из ключевых показателей эффективности бизнес-процессов самого предприятия. В этом случае задачи HR-службы заключаются в подборе, мониторинге и контроле, а также предоставлении руководителям информации по всем вопросам касательно управления человеческими ресурсами.

В настоящее время существует множество объективных и субъективных критериев, позволяющих провести всестороннюю оценку эффективности деятельности HR-службы (табл. 12.3).

Таблица 123

Объективные и субъективные критерии оценки эффективности деятельности HR-службы.

Как видно, показатели оценки привязаны к трем системам работы с персоналом: формированию человеческих ресурсов, их использованию и развитию, что позволяет реализовывать управление персоналом в условиях системного подхода и согласовывать данные показатели с целевыми установками деятельности предприятия в целом. Кроме того, к ним можно отнести: формирование корпоративной культуры предприятия; улучшение психологического климата в коллективе; повышение компетентности руководителей высшего и среднего звена; своевременность и качество замещения вакантных должностей.

В настоящее время на регулярную оценку деятельности IlR-служб ориентировано относительно небольшое количество предприятий, поскольку подобная работа сопряжена со значительными трудностями. Так, оценка специалистов по персоналу часто опосредована большим количеством не зависящих от сотрудников факторов: ситуация на рынке труда, уровень оплаты труда на предприятии, социально-экономическая ситуация в регионе и многие другие. Вместе с тем на предприятиях все чаще внедряется система стимулирующих аспектов оплаты труда, что влечет за собой «привязку» сотрудников к ключевым показателям деятельности. У сотрудников основного производства эти показатели напрямую связаны с результатами деятельности всего предприятия и легко поддаются расчетам, у обслуживающего персонала эти показатели определить значительно сложнее.

Существуют типичные проблемы объективной оценки деятельности HR-служб с точки зрения двух заинтересованных сторон — руководителей этих служб и собственников бизнеса (табл. 12.4).

Сравнительный анализ проблем в оценке HR-служб.

Таблица 12.4

Очевидно, что собственников и наемных руководителей волнуют разные аспекты оценки деятельности HR-служб. Собственники заинтересованы в прозрачности системы и ее эффективности, сопоставимости ее целей с целями предприятия, а руководители HR-служб в большей степени обеспокоены методиками оценки. Вместе с тем система оценки должна быть максимально объективной и прозрачной, а ее критерии — открытыми и понятными работникам.

В этом случае наибольшее значение приобретает установка адекватных определений количественных и качественных показателей, объективно отражающих конечные цели предприятия.

• [1] URL: http://ekonomika.snauka.ru/2012/05/994 (дата обращения: 28.09.2016).