Фрактальная МОП. 
Прикладная психология управления

Гибридные модели пытаются соединить две крайние ипостаси, как в Уроборосе. Наиболее устойчивы авторитарно-развивающие гибриды. Их эффективность выше, чем у чистых систем, но сущность не изменяется с течением времени, а усилия управляющего направлены на поддержание постоянного формата. Фрактал — единственная система, в которой мутации протекают совершенно свободным образом, и этим он воспроизводит реальный биологический мир. Организация и человека, и компании перетекает из ипостаси в ипостась. На этом базируется существование и максимальная адаптивность.

Перспективна организация, которая:

• • ориентирована на предвидение;
• • интегрирована и с матричными функциями;
• • «плоская»;
• • глобальная;
• • сетевая;
• • информационная;
• • ориентированная на акционеров («народная»);
• • самообучающаяся;
• • движимая клиентом;
• • ориентированная на максимальное качество;
• • ускоряющая выпуск продукции (фанк-система);
• • ориентированная на творчество;
• • инновационная;
• • создающая добавленную стоимость и качество жизни.

Вершиной эволюции моделей организационного поведения и организационных структур сегодня является фрактальная модель. Она обладает колоссальной мощностью и позволяет захватывать огромные пространства. Можно говорить о завоевании мира, о могуществе и колоссальной живучести системы в любой деловой среде, как в упорядоченной, так и в хаотической.

В обиходе фракталами называют самоподобные формы — те, которые повторяют сами себя при любом увеличении, демонстрируя бесконечную сложность. Сам термин ввел в оборот в 1975 г. французский физик польского происхождения Бенуа Мандельброт. «Почему геометрию часто называют холодной и сухой? — писал Мандельброт. — Одна из причин заключается в ее неспособности описать форму облака, горы, дерева или берега моря. Облака — это не сферы, линии берега — это не окружность, и кора не является гладкой, и молния не распространяется, но прямой. Природа демонстрирует нам не просто более высокую степень, а совсем другой уровень сложности. Число различных масштабов длин в структурах всегда бесконечно». Его любимый пример — береговая линия Шотландии, которая имеет одну и ту же форму, если рассматривать се с самолета, с высоты человеческого роста или с точки зрения улитки.

По фрактальному принципу устроены деревья, потоки жидкостей, сосуды кровеносной системы и многие другие природные объекты: для получения всей гармонии мира достаточно лишь небольшого набора простых форм. Фрактальная организация самоподобна: все ее принципы несет в себе даже единичный ее элемент.

С философской точки зрения фрактал — крошечный кирпичик, из которого природа строит все свое разнообразие. С одной стороны, он всегда остается самим собой, с другой — бесконечно изменяется, приобретая разные формы. Как сказочный герой, который может превращаться в разных животных: меняется форма, а сущность остается прежней. При сохранении собственной устойчивости фрактал может трансформироваться достаточно радикально в диапазоне от порядка до хаоса, поскольку в нем заданы крайние точки: порядок и хаос. Фрактал знает, как он будет существовать в каждой из двух сред.

Биологической моделью фрактала можно считать вирус. Вирус табачной мозаики^[1] в неблагоприятных условиях представляет собой порошок, в благоприятных — покрывает всю доступную ему растительную поверхность. Переход из состояния живого в неживое — ключевое свойство превращающихся, фрактальных систем.

Все модели организационного поведения, которые мы описывали до сих пор, — системы одной природы. Фракталы могут менять свою природу, переходя из одного состояния в другое. В какой-то момент существования система абсолютно авторитарна. Люди в ней (и это категорически важно) действительно, тупые солдаты и выполняют любой приказ командующего без мыслей и рассуждений. Они не думают, отключив все аналитические механизмы. Через какой-то промежуток времени система должна стать приспосабливающейся, развивающей и хаотической, люди становятся спецназом, способным к самостоятельной деятельности в ситуации любой сложности.

В классической науке управления, благодаря зафиксированным типажам и управлению статичными состояниями, нет возможности трансформации подобного рода. Большинство читающих традиционные книги по менеджменту будут утверждать, что это невозможно. На самом деле это абсолютно нормальное состояние человека.

В философских концепциях, в частности у Гурджиева, у человека выявляются две стандартные модели сознания: позитивная и негативная — одна для мирного времени, другая для войны. Состояние покоя и состояние выживания, состояние адаптивности и состояние отсутствия необходимости таковой.

Родиной работ в области фрактальной организации предприятий, видимо, был СССР. В гениальной книге Ханса-Юргена Варнеке «Революция в предпринимательской культуре. Фрактальное предприятие» рассказывается о китайских фрактальных фабриках и есть ссылки на работы китайских ученых. Китайские первоисточники, в свою очередь, ссылаются на работы советских ученых начала 1960;х гг. Однако в СССР это прошло незамеченным или было засекречено, поскольку применялось в армии или в разведке.

Рассказывая о самоорганизующихся фрактальных предприятиях в Китае, Варнеке попытался показать, в чем не просто мощь этой модели, но и угроза для западного мира. Однако по выходе его книга не была воспринята. Она увидела свет слишком рано — в 1993 г. Никто из управляющих в то время не смог бы ее понять.

Для России и СССР, в отличие от Запада, фракталы не являются чем-то искусственным. В истории нашей страны встречаются длительные хаотические периоды, когда происходит только выживание, и с государством в это время ничего не случалось, несмотря на колоссальные жертвы. В этом заключена чудовищная сила организаций-фракталов, превосходящая все другие конфигурации и даже гибриды.

Ключевыми для понимания фрактальных организаций являются состояния порядка и хаоса, перетекающие один в другой и составляющие жизненный цикл. Для мира порядка характерно наличие параметризации, который базируется на знаниях, опыте, формальной логике, последовательном выполнении операций, определенном течении скоростей и времени. В состоянии порядка известно, чем занят любой человек в организации в любой момент времени.

Хаос, по определению Мандельброта, — это отсутствие параметризации. Ни количественных, ни качественных параметров объекта «человек» дать нельзя, как невозможно точно описать, что такое река. Сделать это можно лишь в общих словах о потоках воды, направлении течения и т. д. Но на разной глубине и на разных участках у реки будет разная температура воды, разный состав солей, разное ложе и рельеф берегов и т. д. Каждая из стандартных моделей — авторитарная, коллегиальная, поддерживающая и развивающая несут в себе заданные меры порядка и хаоса.

Теория фрактальных организаций в СССР возникла еще до того, как Бенуа Мандельброт пустил в оборот термин «фрактал». А у России есть предпосылки для того, чтобы теорию сделать практикой. Самое главное — люди, готовые работать на предприятиях фрактального типа.

Для фрактальных предприятий характерны два свойства. Во-первых, самоподобность: каждое подразделение такой компании, вплоть до самых мелких и даже до отдельных людей, несет в себе все свойства корпоративного организма. Во-вторых, и подразделения, и люди должны уметь мгновенно изменять модель организационного поведения, когда того требуют обстоятельства. Сегодня сотрудники, не размышляя, выполняют приказы. Завтра переключаются на творческую работу, а послезавтра работают как прирожденные менеджеры по продажам. Своим существованием фракталы не отвергают законы построения и устойчивости моделей организационного поведения. Они могут меняться, но смешения стилей нет: в каждый момент времени каждый человек работает в одной модели. И эта модель устойчива.

Предпосылки для развития фрактальных организаций в разных странах формировались но-разному. В западный классический менеджмент с его статичными структурами, навсегда поделенными полномочиями и жесткой специализацией сотрудников фракталы решительно не укладываются. Фрактальные модели более органичны на Востоке, за исключением, пожалуй, Японии, где слишком велико влияние цивилизации. Чтобы сохранить мощность, с укреплением порядка должен одновременно усиливаться хаос. Японские управляющие не могут допустить развития хаоса, а значит, страна замедляет развитие. Ее теперешний закат — во многом следствие взлета, имперского пика 1980;х гг. Снижаются не только темпы роста, но и влияние японской научной мысли. Гениальные открытия японских ученых плохо транслируются в мире — косвенное, но верное свидетельство заката могущества.

Китай — вторая родина фрактальной организации бизнеса. Но как и Японию Китай подстерегает опасность доминирования порядка: войдя в эту воду, он может потерять хаотический компонент. Порядок и хаос гармоничнее сочетаются в Южной Корее, фрактальное состояние которой по сравнению с Китаем более устойчиво.

Россия сегодня находится практически в идеальной среде для формирования фрактальных моделей. Наши люди, за исключением молодежи и полумифических «белых воротничков», фрактальны. Фрактален гот, кто поставлен в жесткие условия выживания, а постсоветская история весьма способствовала созданию таких условий, особенно в регионах.

В паре «московская управляющая компания — региональный завод» завод фракталсн точно, московская компания — иод вопросом. Тем более, что до фрактального состояния человек должен дорасти, достичь определенной степени зрелости. Необходима воля к жизни, к ответственности, а не к неге и развлечениям. Недаром в образах, которые используются в пропаганде фракталов, не встречаются ни паразиты, ни мягкие пушистые зверьки — зайчики, хомячки и прочие символы безволия. Фрактал, прежде всего, базируется на сознании своей мощности и силы. Человек должен быть готов решать любые задачи, он должен меняться бесконечно.

Фрактальным человека могут сделать обстоятельства, сталкивающие в режим выживания, или его собственная воля. Вступая на путь тренинга и пытаясь изменяться, нужно помнить, что превращения должны быть, во-первых, быстры, а во-вторых, безболезненны. Нужно не просто трансформироваться, нужно делать это легко. На это способен только сильный человек, у слабого просто не хватит энергии. Поэтому традиционный путь к фракталу: в начале слабых сделать сильными, а затем сильных научить падать до слабого. При этом внутри у человека монтируется этика. Со стороны это может показаться нелогичным. Так, Махатму Ганди в конце жизни обвинили в непоследовательности. «В начале вашей деятельности, — говорили ему, — вы призывали докеров к забастовке и саботажу, и лишь после того, как они победили, стали поборником непротивления». На эго Ганди мудро ответил: «Эти люди были трусами. Я сначала научил их насилию, чтобы победить их трусость, а затем — непротивлению, чтобы преодолеть эго насилие».

Основой фрактальности являются внутренние установки, духовные принципы, которые не смещаемы ни при каких условиях. Китайцы фрактальны потому, что Конфуций в свое время вмешался в существовавшие верования и ввернул туда национальную идею. С тех пор китайцы являются ее носителями. Чтобы сохранить ее сегодня, они совершенно правильно закрывают страну от информации. Сохраняется только аутентичная культура, если она слабеет, система начинает разрушаться.

Национальная идея необходима любому государству, она фрактализуется в людях при помощи внутренних идей. Но эти идеи должны сформироваться, устояв перед теориями «всеобщей толерантности», «гражданина мира» и т. п.

В России отрицательную лепту вносят экономические и юридические вузы, зачастую не формируя у выпускников ни образовательной базы, ни умения мыслить, ни желания работать.

И еще. Невозможно стать фрактальным, не осознав, что все мы связаны. Что любые действия (или бездействие) каждого из нас вызывают отклик во внешнем мире. Что не выполнив свою задачу, ты сорвал целый пласт задач, даже если другие тебя вытянули и подстраховали. Трепетание крыльев бабочки в образном примере метеоролога Эдварда Лоренца вызывает торнадо в Техасе. Сегодня наши действия вызывают более сильные и долгосрочные последствия, чем в прошлом. И темп изменений при увеличивающейся тесноте связей и системности в мире еще продолжает нарастать.

Люди фрактального бизнеса — универсальные солдаты, которые превращаются в универсальных генералов, и универсальные генералы, которые при необходимости отправляются рыть окопы. Поэтому мотивация во фрактале включает в себя все виды мотиваций, которые есть в предыдущих моделях. Тут есть место мотивации творца, но можно спуститься и на уровень рабской мотивации или принадлежности иерархического типа из авторитарной модели, когда людям нужны гарантии и погоны. Руководитель в таком состоянии может не заниматься проектами, преподаватель вуза — не читать лекции, занимаясь только текущей административной работой. Это нормальное временное состояние, необходимое для того, чтобы отдохнуть.

Движущая сила фрактального бизнеса очень интересна. Это не сила и власть как в авторитаризме, не творчество как в развивающей модели. Это сама жизнь, как у вируса, который существует только затем, чтобы распространяться. Фракталом движет самовоспроизводство, и его движущая сила находится внутри. Пока экономическая питательная среда в наличии, фрактал будет захватывать пространство, расширяясь и бесконечно видоизменяясь.

Морально-психологический климат фрактала практически идентичен климату развивающей модели: очень горячий, с искренней любовью, принятием людьми друг друга такими какие есть, с высокой степенью близости и взаимозависимости. Он еще более комфортный, чем в развивающей модели. Единственным принципиальным отличием является главный стержень фрактала — власть.

Коммуникации во фрактальном бизнесе представляют собой вариации коммуникаций во всех предыдущих моделях: авторитарной, коллегиальной, поддерживающей и развивающей. Фрактал охвачен и пронизан информационными полями, здесь все общаются со всеми. Однако при этом непрерывно действует жесткий формальный канал, по которому передается влияние лидера.

В отличие от развивающей модели, фрактальная система всегда возглавляется лидером-идолом. Это нестандартный человек с мощной, шквальной энергетикой. Во главе фракталов можно увидеть шизоидный тип, который легко создает завораживающие образы и миры. Народ готов идти за ним, как за Моисеем на поиски земли обетованной. С мощной харизмой, жесткий, желательно яркий и пассионарный, этот человек скорее ближе к бизнес-демону, чем к бизнес-ангелу. Благодушный, благостный, добрый, терпеливый — это все не о нем. Идолу должны поклоняться, а не хлопать по плечу запанибрата. Таким лидером может стать человек с определенными задатками, которые, как правило дополнительно нужно развивать с помощью определенных техник идолизации.

Фрактальный лидер — носитель основных фрактальных идей, он живет так, как люди грезят жить. Он постоянно «заражает» собой обитателей системы, и это удерживает их внутри, ведь никаких формальных привязок, кроме любви к системе и ее лидеру, тут быть не может. На уровне миссии и стратегических задач власть идола распространяется напрямую, с помощью приказов топ-менеджменту. А дальше вниз она уже идет, как радиоактивное поражение, косвенно — в виде баек, историй общения с ним в разных ипостасях и т. д.

Положение человека во фрактальной системе определяется близостью к лидеру. Но при этом лидер открыт и доступен для всех, с ним можно и должно спорить. Его влияние не вызывает изменений в структуре личности или в душе человека, это не промывка мозгов, у него нет задачи создать мономорфное (однотипное) единство как в Советском Союзе или нынешних Соединенных Штатах. Он сражает, отравляет идеей, но оставляет личность и душу свободными, чтобы люди могли спорить и сами находить наилучшие пути воплощения идеи. С одной стороны, тут нет насилия. С другой — оболочка такова, что из нее невозможно вырваться. Да люди, собственно, и не хотят оттуда уходить.

Первый круг приближенных к лидеру — жрецы, те, кто поддерживает идолизацию и корпоративную культуру религиозного типа с элементами вознесения на пьедестал. Жрецы транслируют постулаты, составляющие корпоративный символ веры. Они осознанные последователи, ученики, с которыми случилось превращение. Иной способ жизни для них недоступен, они следуют за лидером в любом случае, это то ядро, которое никогда не развалится.

Следующий круг фрактала: средний менеджмент. У них меньше вовлеченность, при этом может быть не меньше любви и преданности. Они более свободны. По мере приближения к границам системы падает вовлеченность в общие дела и растет уровень свободы. Внизу система свободна, а на периферии руководства могут быть просто сочувствующие люди. Они осуществляют тактические задачи, тогда как основные стратегические цели, развитие и миссию контролируют те, кто увлечен, зажжен, заражен одной и той же идеей. Все вращается вокруг лидера как вокруг фрактального центра.

Постулаты и символ веры фрактальной культуры постоянно развиваются, тем она и отличается от статичного общества-секты, которое неизменяемо и в конце концов погибнет. Чтобы быть гибкой, система должна иметь возможность мутации. Для этого в компанию периодически заносятся люди с мощными антиценностями. Такой человек может попасть даже на высокий пост, он необходим там как античастица, чтобы возмутить людей, заставить их в очередной раз сравнить свои ценности с внешними, проверить свои силы и вернуться к собственному состоянию. Как прививка против оспы, он тренирует иммунитет компании.

Столетия таких прививок привели Китай к тому, что, с одной стороны, он открылся и стал доступен, принял западную культуру, а с другой — не ассимилировался. Перед нами стоит точно такая же задача. Полная открытость, как и полная закрытость, противопоказана. Со временем система власти такого типа (наверху жесткая и авторитарная до тирании, в середине косвенная, а внизу — свобода), начинает привлекать незаурядных сильных людей, типаж которых соответствует символу веры компании. Они приходят сами, их притягивают те мифы и правдивые истории, которые начинают рассказывать сотрудники компании. В связи с постоянными изменениями во фрактале воспроизводится мощный синергетический эффект: там всегда полно событий, там все бурлит, и это очень притягательно.

Кроме власти такого типа, фракталу нужна еще и защитная, оболочечная функция. Она способствует тому, чтобы вся энергия направлялась во внешнюю среду, а не гасилась в стычках и разборках внутри системы.

Первый компонент оболочечной функции — служба безопасности, которая прикрывает не только всю систему, включая тех людей, которые, как песчинки, разбросаны за тридевять земель. В этом отношении показательны Соединенные Штаты — большинство американцев, где бы в мире они ни находились, понимают, что за ними стоит страна.

Второй компонент — идеология, которая должна быть вирусного типа.

Вирусный текст — парадоксальный тезис, который остается в сознании, заставляет человека размышлять и тем самым меняет его ценности. Забыть его невозможно. Это не рекламное сообщение, а особый язык, на котором, например, написана китайская «Книга перемен». Он сконцентрирован во фразе: «Все, что нас не убивает, делает нас сильней», в блестящих максимах Экклезиаста: «Знающий путь никогда по нему не пройдет», «Многие знания приносят многие печали». Это нечто, что человеческий мозг не может ни забыть, ни отфильтровать. Каждому неофиту культура компании прививается подобными байками, тезисами, самим лидером, который обладает мощными завораживающими свойствами. Человек заражается, фрактализуется и сам начинает нести культуру компании.

Финансовым сердцем фрактала является инвестиционный комитет, он же совет старейшин. Совет старейшин, существующий параллельно «жрецам» во главе с лидером, принимает решение об открытии линии финансирования для новорожденных проектов, обладает компетентностью для оценки бизнес-планов и технико-экономических обоснований. В совет может войти практически любой человек из компании, но категорически не может — внешний консультант. Это критически важное для фрактала свойство: полная автономность в проведении финансовых, управленческих, маркетинговых и иных действий и процедур. Никаких консультантов — это принципиальный момент. Большую часть жизни фрактальная организация закрыта, она не отдает на аутсорсинг оценочные функции.

У всех обитателей системы есть право моделировать проекты — искать те самые ниши, в которые, как они считают, можно вторгнуться. Люди могут действовать автономно или создавать микрокоманды, в которых может участвовать любой, вплоть до главы системы, т. е. идола. Задействуется его личный бренд, политическое влияние, способности ведения переговоров (обычно аномально развитые у людей такого типа). Люди используют друг друга как источник ресурсов. Ресурсо-несущие отношения — «ты — мне, я — тебе» — введены в символ веры компании, и это нормально. Одни и те же сотрудники могут в одно и то же время перекрестно участвовать в огромном количестве проектов друг у друга, делая то, что им нравится. При этом действует железное правило: бизнес-сущности и бизнес-планы их участники всегда разрабатывают самостоятельно, ведь реализовывать проекты они будут тоже сами. В отличие от других моделей организационного поведения, система никогда не берет на себя управление проектами: если проект гибнет, его не спасают. Таким образом в системе воспитываются либо профессиональные менеджеры проектов с постоянно растущей квалификацией, готовые идти на риск и отвечать за последствия, либо, если нс позволяют личные качества, просто осторожные управляющие без прожектерства. Не выживает тут только губительный для других моделей организационного поведения тип безответственного авантюриста, рискующего ресурсами компании безо всяких последствий для себя.

Представляя в инвестиционный комитет проект, его авторы делают многостадийную презентацию. В случае одобрения получают деньги внутри компании или право взять их на стороне под залог имущества или бренда лидера и выходят на старт. Понимая при этом, что задача выживания за исключением оболочечных функций, ляжет на них. Система не будет участвовать в этом более чем представителем, контролем и т. д. Так подсолнух дает зернам запас питательных веществ для роста, но на свет они пробиваются самостоятельно, материнский подсолнух им никак не помогает. И зерна должны об этом знать.

Таким образом, система становится диссипативной — расползающейся по поверхности с заполнением всех форм, пространств, ниш и нишек. Она может временно превращаться в корпорацию, вводить нормы, заниматься разработкой методик и процессингом, может совсем этого не делать. Она совершенно свободна. У нее нет никакой данности, кроме одной: чтобы порядок чередовался с хаосом. Вот мы всем скопом отправились в лес, бродили где хотели и собрали огромное количество грибов, теперь надо сесть, переработать в указанные сроки с указанным результатом, а потом мы опять пойдем за грибами. И эта история может продолжаться вечно, потому что, в отличие от других систем, фрактальная система из-за максимальной адаптивности минует состояние системного кризиса.

О фрактальном бизнесе можно говорить, когда в любой, сколь угодно мелкой структуре компании — вплоть до одного человека — воспроизводятся свойства полноценного и самодостаточного бизнеса. Фрактальная система перетекает из одной МОП в другую в зависимости от условий внешней среды и при этом не теряет внутренней сущности и всегда остается сама собой. Фрактален тот человек, который бесконечно, как сын Посейдона Протей, осознанно изменяет формы своего поведения без боли, сожаления и страданий. Он может сколько угодное число раз понижать и повышать энергетику, выносливость, понимание — от полной тупости до озарений, от тяжелого трудоголизма до разовых функций приноса чая, если того требует ситуация. При этом организация находится в состоянии целостности: люди не жертвуют собой, никогда не мутируют, не трансформируются и не управляются извне.

Столь сильная и абсолютно адаптивная система не может существовать без мощной цели. Есть три вида целей, достойных фрактального бизнеса. Во-первых, это изменение форм человеческого бытия в самом глубоком, философском смысле. Например, некое НПО^[2] может продвигать свои передовые научные разработки бесплатно, зарабатывая деньги на более простой продукции или на примитивной торговле окорочками. Второй вид цели — экономический захват мирового пространства. Третий — венчурное финансирование. Это высший пилотаж капитализма, тог же захват мира, но без непосредственного управления бизнесом.

Китайские поговорки превозносят непреодолимую силу песка, которая пользуется среди остальных стихий особым уважением. От ветра можно поставить ширму, от воды можно поставить дамбу, от огня можно защититься стенами, но ничем и никогда нельзя защититься от песка. Каждый, кто видел «желтую бурю» в Китае, знает, что это такое. Песок всепроникающ, текуч и фрактален. Он проходит через самые мелкие щели, накапливается и взрывает пространство изнутри, меняя его (пространства) конфигурацию. Так же действует и фрактальный китайский бизнес: это основная техника захвата мира, которая почему-то плохо получается у других народов. Хотя в определенные исторические периоды так распространялись по миру и армяне, и евреи, в технологии этого продвижения китайцев не смог превзойти никто.

На этапе подготовки к завоеванию новых рынков (во время 1) китайская компания работает в обычном режиме, чаще авторитарном — на конвейере, штампуя продукцию. Люди, как это характерно для авторитарной системы, не принимают никаких решений, не делают ничего, выходящего за рамки инструкций и приказов, и ни о чем не задумываются. В чередовании порядка и хаоса этот порядок является периодом отдыха. Восток мудр, чтобы понимать, насколько это необходимо.

В момент Т₂ руководство видит возможность вторжения в чужое пространство и начинает готовиться к высеиванию песчинок, дает людям команду измениться. И они, по-прежнему находясь на своих рабочих местах, из люмпен-кадров превращаются в человеческий капитал. Компания никак не заботится об этом превращении, это дело самого человека. И он точно знает, как это делается.

Нужно отметить, что для фрактального бизнеса возможности вторжения существуют практически на любом рынке. Рынок, даже перенасыщенный, всегда имеет пористую природу. Монополисты, олигополисты и мелкий бизнес не могут до самых крошечных ячеек выбрать все рыночные ниши, также как сферы разного диаметра даже при самой плотной упаковке в пространстве всегда оставляют пустые места. Таково свойство человеческого спроса: всегда найдутся какие-нибудь уголки и ниши, которые невыгодны какому-либо организованному бизнесу. При определенном напряжении мысли и анализа нишу можно найти всегда, даже в государственно-монополистическом пространстве. Традиционный бизнес не может войти в эти ниши по одной простой причине: у организации всегда будут избыточные накладные расходы, даже если там работает всего три человека.

Роль компании как оболочки во многих областях размыта и ведет к прямым издержкам. Понятно, зачем нужна оболочка на производстве: организационная форма держит людей вместе, упорядочивает и согласует трудовой процесс. Но виртуальный бизнес, например, консалтинг, все больше съезжает (как и предсказывала Стокгольмская школа экономики) к личным брендам, торговле эмоциями и состоянию полной свободы, т. е. к фанку.

Бизнесмен традиционно отвергает ниши и нитки, где спрос слишком мелкий, емкость неинтересная, бизнес-сущность слабая, финансовый поток на инвестированный капитал слабый из-за высоких накладных издержек. Чтобы попасть туда, куда не может проникнуть компания, нужно сбросить накладные расходы — оболочку и оставить человека. Одного. Но для этого он должен превратиться в человеческий капитал: тип, который выживает всегда и везде, находит любые креативные решения и может жить в режиме полного самообеспечения.

Во время Г₃ корпорация создает проект, определяет финансирование, пути развития и выделяет фиксированную сумму денег, достаточную только для выживания китайца на чужой территории. Обращаю внимания на то, что в отличие от традиционной техники поддержки проектов на чужой территории, в китайской технике проекты предоставляются сами себе. Это критически важно, потому что мы все время плодим иждивенческий подход к развитию дополнительных бизнес-сущностей, а китайцы заставляют их рождаться уже полноценными, умеющими выживать и выплывать самостоятельно. Школа ниндзя в Японии содержит именно такой элемент для воспитания детей, но японский бизнес этот элемент уже утратил. У китайцев наоборот: к детям относятся мягко, а вот бизнес там — жесткая система, плодящая простые и жизнеспособные бизнес-сущности.

Итак, когда бизнес создан и программа готова, компания отправляет человека в командировку или вообще временно его увольняет, переводя на проект. Он приезжает в страну, часто под видом простого китайца, занимающегося мелким бизнесом. Он свободен. Его задача — влезть в нишу в конкретной отрасли, но вначале он должен выжить, ведь никто не будет его содержать. Л как может выжить человек в чужой стране? Мелкими услугами и какими-то традиционными занятиями, например, кухней.

Китаец выживает чаем, медициной, уткой по-пекински и мелкой торговлей. В данном случае его профессиональные способности в прямом смысле не используются. Но он получает возможность присмотреться к среде, попробовать на вкус и на ощупь практически все условия бытия и хорошо изучить среду к моменту старта того нишевого бизнеса, ради которого он прибыл. Похожая модель иод названием «временный лизинг» существует и в Великобритании — они позаимствовали ее у китайцев.

Для китайцев характерно проникновение в государственные органы страны, в которую они пришли. И даже, в случае с Соединенными Штатами, в военные органы и в разведку. Но китаец, всегда оставаясь собой, работает только на одного хозяина: на великую Поднебесную империю.

Осмотревшись, завязав связи, собрав информацию, китаец-несчинка в момент Г₄ вторгается в нишу. На этом этапе он может начать слеплять вокруг себя другие песчинки, и жаровня превращается в ресторанчик с китайским персоналом. В этот момент появляется клановая составляющая. Но можно не сомневаться, что песчинки будут слипаться с себе подобными и построят систему. Либо за этим песчаным комом изначально будет стоять корпорация, либо эта корпорация родится из песчаного кома, который образовался как бы сам собой.

Когда люди выжили и начали работать, в момент времени Г₅ материнская система начинает финансировать этот песчаный ком. В нише накапливается напряжение: благодаря капиталу, получившие опыт и развившиеся в нише китайцы начинают прибывать и поглощать маленькие системы из соседних секторов. Они делают это очень быстро и резко, не останавливаясь перед затратами. Китайская стратагема вторжения требует, чтобы люди завтра проснулись в чужой стране. Остановить вползшую китайскую систему практически невозможно. Компании-резиденты, а также конкуренты из других стран ничего противопоставить этой технике не могут. Их одномодусная модель организационного поведения (одна из четырех или даже гибридная) не дает такой гибкости. Их люди некомпетентны, не автономны, не несут мощной идеологии и не могут выживать. Поэтому система бессильна против тех, кто действительно представляет собой песок. Как ни закрывай окна и двери, песчинки в нашем турбулентном мире будут просачиваться в любые щели.

Россия — вторая в мире страна, в которой также можно реализовать фрактальную модель. Причем так, что даже китайцы побаиваются. Если у них существуют какие-то традиционные клановые, религиозные и прочие внутренние ограничения, у нас все предыдущие строи их разрушили и в сознании не осталось никаких стопоров. Поэтому в российском исполнении песчаная буря будет иметь колоссальную мощность.

Рост бизнеса по теории песка не зависит от технологической или иной мощности, изношенности, состояния кризиса и т. д. Модель опирается только на людей, а ресурсы эти люди впоследствии и создадут. Некоторые советские ученые были не так уж неправы, когда говорили: в России можно ничего не менять, только дать людям возможность зарабатывать в рамках малого и среднего бизнеса.

• [1] Вирус табачной мозаики (Tobacco mosaic virus) — палочковидный вирус растений, инфицирующий растения семейства паслёновые.
• [2] НПО — научно-производственное объединение.