Конкурентные стратегии. 
Конкурентные преимущества и бенчмаркинг

Лекция 4.

Цель занятия:

Научиться обосновывать выбор конкурентной стратегии предприятия при различной рыночной ситуации.

Задачи:

• 1. Повторить классификацию конкурентных стратегий Портера.
• 2. Охарактеризовать классификацию конкурентных стратегий на промышленном рынке.
• 3. Освоить «биологическую» классификацию конкурентных стратегий X. Фризевинкеля и Л. Г. Раменского.
• 4. Сравнить различные классификации конкурентных стратегий, выяснить условия, при которой рекомендуется обращаться к каждой классификации. Выявить, наличие каких конкурентных преимуществ необходимо для использования каждой стратегии.
• 5. Изучить понятие «соконкуренция» как нового понимания конкуренции на современных рынках.

Вопросы для обсуждения:

• 1. Какие конкурентные стратегии чаще всего используют в настоящее время российские предприятия? Приведите примеры. Что нужно предпринять, чтобы перейти к применению других стратегий?
• 2. Следует ли при проведении бенчмаркинга учитывать конкурентную стратегию потенциального партнера по бенчмаркингу? Почему? Каким образом информация о конкурентных стратегиях влияет на выбор партнера по бенчмаркингу?
• 3. Какие типы компаний (в соответствии с «биологической» классификацией конкурентных стратегий) более других склонны к копированию инноваций? Каким образом копирование инноваций влияет на темпы научно-технического прогресса?
• 4. Как можно сопоставить классифйкации конкурентных стратегий М. Портера и X. Фризевинкеля / Л. Г. Раменского: что в них общего и различного?
• 5. Характерно ли для российского рынка новое понимание конкуренции как сочетания соперничества и сотрудничества? Какие примеры соконкуренции вы можете привести?

Самая известная в мире классификация конкурентных стратегий предложена Майклом Портером. В основу своей классификации Портер положил представление о том, что конкурентные преимущества, которыми фирма обладает по сравнению со своими соперниками, бывают двух основных видов (рис. 5). В соответствии с разделением конкуренции на ценовую и неценовую (лекция 2), конкурентные преимущества обусловлены либо более низкими издержками, либо дифференциацией товаров. Вторая переменная величина в классификации М. Портера — это широта рыночного сегмента, на который ориентируется фирма Фирма может либо стремиться к поставке массовых разновидностей товара, либо сконцентрироваться на определенной нише, состоящей из потребителей, которые не удовлетворены стандартными товарами.

Рис. 5. Конкурентные стратегии М Портера.

Из стратегий, перечисленных в матрице на рис. 5, наиболее распространенными являются:

• • лидерство в снижении издержек;
• • дифференциация;
• • концентрация на нише рынка.

Лидерство в снижении издержек означает, что компания стремится обслуживать массовый рынок и стать производителем товара с затратами более низкими, чем у конкурентов Стратегия дифференциации означает стремление компании к уникальности в каком-либо аспекте, существенном для потребителей широкого целевого рынка Стратегия концентрации на дифференциации означает ориентацию на четко определенный узкий целевой рынок и обслуживание на нем клиентов лучше, чем это делают крупные конкуренты.

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбрали стратегию лидерства в снижении издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — концентрация на дифференциации. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры Действенность конкурентных стратегий М. Портера объясняется тенденцией на рынках, называемой поляризацией. Она выражается в том, что потребители все больше отдают предпочтение качественной и дорогой продукции или самой дешевой, игнорируя продукцию среднего достоинства (табл. 1). Эту тенденцию отмечает и современный футуролог Ричард Уотсон, который предсказывает: «Еще задолго до 2050 года с лица земли исчезнет средний класс с его уютными домами в пригороде. На многих рынках уже тает средняя ценовая категория. Это происходит в авиации, ритейле. Кризис подстегнул деление на богатых и «очень экономных».

Качественная структура потребностей покупателей Таблица 1.

Самая редкая из представленных стратегий — фокусировка на издержках Ситуации, когда концентрация на узком сегменте рынка позволяет снизить издержки, встречаются нечасто. Это может быть обслуживание довольно узкого низшего сегмента рынка, например, продажа бывшей в употреблении одежды на открытых рынках с раскладушек.

Иногда встречаются и иные способы экономии. Например, турфирма, располагающаяся в здании крупного предприятия или ведомства и ориентирующаяся в основном на сотрудников этого предприятия, может сократить свои издержки как на рекламу, так и на оформление офиса. Турфирма, специализирующаяся на обслуживании спортивных болельщиков, может иметь меньшие транспортные издержки, чем туристические фирмы общего профиля, поскольку даты чемпионатов известны задолго и позволяют предварительно со скидками бронировать билеты в авиакомпаниях.

Считая эти типовые стратегии универсальными, М. Портер призывал менеджеров избрать только одну из них, чтобы не распылять ресурсы и не способствовать созданию расплывчатого имиджа в сознании потребителей (по выражению Портера, чтобы не «застрять посередине»). Все же, критики Портера отмечали, что на протяжении 1980;х годов ряд успешных фирм, в том числе американский Wal Mart и многие японские, наряду с минимизацией издержек осуществили и дифференциацию.

Наличие критических взглядов на классификацию М. Портера стимулирует других исследователей предлагать свои классификации конкурентных стратегий. Например, конкурентные стратегии на промышленном рынке предложено формировать:

• • во-первых, с позиций общей технической сложности требований покупателя к производимому товару;
• • во-вторых, с позиций необходимости производить товар и осуществлять его послепродажное обслуживание, адаптируясь к специфическим, нестандартным запросам покупателя. Второй аспект формирования стратегии заслуживает пояснения Он связан с тем, что на промышленном рынке существуют отдельные покупатели, обладающие особыми потребностями, которые свойственны только им и не разделяются другими покупателями данной фирмы.

Тогда конкурентное преимущество промышленной фирмы может достигаться либо за счет стратегии низких цен, либо за счет определенного сочетания особо высоких характеристик товара, предлагаемых всем покупателям фирмы или адаптированных к нуждам отдельных покупателей (рис. 6).

Можно заметить, что стратегия низких цен соответствует стратегии лидерства в издержках, стратегия разработки товара — стратегии дифференциации, а стратегия развития покупателя и стратегия адаптации к покупателю представляют собой варианты стратегии концентрации.

Еще одна классификация конкурентных стратегий, позволяющая под иным углом взглянуть на возможности развития фирмы, — это так называемая биологическая классификация X. Фризевинкеля и Л. Г. Раменского.

Рис. 6. Матрица классификации стратегий промышленных фирм.

Двойное авторство этой классификации объясняется тем, что экономисты стали проводить параллели между борьбой за выживание в животном и растительном мире и конкурентным поведением фирм на рынке, заимствуя термины из биологии. Миллиарды живых существ, населяющих Землю, ежедневно вступают в конкурентные отношения.

В 1930;х годах российским ботаником Л. Г. Раменским были предложены правило экологической индивидуальности и ряд эколого-ценотических стратегий. Л. Г. Раменский писал, что «каждый вид специфичен по возможностям адаптации к среде. Каждое растение по-своему, своеобразно распределено по условиям среды, входя в ряд определенных группировок с другими видами». Он впервые в научной практике ввел термины «виолент», «патиент», «коммутант», «эксплерент».

В конце 1980;х годов швейцарский экономист Харальд Фризевинкель, исследуя фармацевтическую промышленность ФРГ по 32 показателям, дал классификацию типов фирм в «зоологической» терминологии. Он впервые определил стратегию поведения «гордых львов», «могучих слонов», «неповоротливых бегемотов», «хитрых лис» и «серых мышей».

Особенность его исследования состояла в том, что он анализировал состояние фирм отрасли перед заранее запрограммированным кризисом: перед предстоящим изменением порядка оплаты лекарств через больничные кассы. До этого момента все лекарства оплачивались финансируемой профсоюзами и государством больничной кассой, теперь же предполагалось, что лекарства, не являющиеся строго обязательными, будут оплачиваться самими гражданами. Для фармацевтических компаний это означало неизбежное падение спроса на их продукцию. Разделив компании отрасли на пять типов, X. Фризевинкель дал прогнозы их устойчивости в условиях предстоящих перемен на рынке.

На рис. 7 представлена совместная классификация конкурентных стратегий Л. Г Раменского и X. Фризевинкеля.

Рис. 7. «Биологическая» классификация конкурентных стратегий.

Согласно этой модели, первым признаком классификации компаний является тип их бизнеса: стандартный или специализированный. Стандартный бизнес означает выпуск распространенных в данной экономике товаров и услуг. Можно ли считать деятельность компании стандартной или нет, зависит от уровня развития страны или региона: то, что является стандартным сервисом, например, в США, может быть уникальным для российского рынка. Специализированный бизнес означает выпуск уникальных, прежде отсутствующих на данном рынке товаров.

Для фирмы, занятой в сфере стандартного бизнеса, содержание конкурентной стратегии определяется масштабом обслуживаемого ею рынка: от локального, включающего немногочисленных покупателей (коммутантная, или приспособительная, стратегия), до общенационального или глобального (виолентная, или силовая, стратегия)

Конкурентная стратегия фирмы, занимающейся специализированным бизнесом, зависит от того, адаптируется ли она к особым запросам определенных сегментов рынка, модифицируя уже имеющиеся товары (патиентная, или нишевая, стратегия), или создает новый рынок, изменяя сами представления покупателей о том, как следует удовлетворять их потребности (эксплерентная, или инновационная, стратегия)

Л.Г. Раменский писал: «Виоленты, энергично развиваясь, захватывают территорию и удерживают ее за собой, подавляя, заглушая соперников энергией жизнедеятельности и полнотой использования среды». Виолент в бизнесе — это крупная компания, имеющая возможность за счет отдачи от масштаба иметь невысокие издержки и предлагать покупателям доступные цены. Его товары характеризуются средним уровнем стабильного (бездефектного) качества. Для продажи больших партий производимого товара виоленту нужны сильная сбытовая сеть и крупные рекламные кампании.

Примерами виолентов являются все транснациональные компании (Procter & Gamble, Unilever, General Electric, автомобильные концерны) и другие крупные известные фирмы («Электросила», «Адмиралтейские верфи», пивоваренная компания «Балтика»).

«Гордый лев», «могучий слон» и «неповоротливый бегемот» — это три стадии развития фирмы-виолента. «Гордый лев» — динамичная, быстро растущая компания. Именно «львы» дают наиболее яркие примеры агрессивной конкуренции в верхнем эшелоне. Особенности их позиций на рынке часто связаны с обладанием техническими или организационными преимуществами в конкретной области. Стремление полностью использовать выгоды заставляет эти фирмы выступать возмутителями спокойствия, делает менее заинтересованными в сговорах с другими гигантами.

«Могучий слон» утрачивает былой динамизм, обретая взамен повышенную стабильность. Его стабильность обеспечивается преимущественно тремя факторами:

• • большими размерами;
• • диверсификацией;
• • наличием широкой международной сети филиалов.

В условиях жесткой конкуренции трудно постоянно оставаться первым в создании новинок, но широкий охват рынка и большая ресурсная база позволяют «могучему слону» догнать новаторов.

Состояние «неповоротливого бегемота» означает, что компания, сохраняя гигантский оборот, начинает приносить убытки. Причины такого развития событий — излишняя диверсификация, усложнение организационной структуры, омертвление значительной части капитала в утративших перспективы производствах.

Эксплеренты, по выражению Л. Г. Раменского, имеют очень низкую конкурентную мощность, но зато способны очень быстро захватывать освобождающиеся территории, заполняя промежутки между более сильными растениями; так же легко они вытесняются последними. В бизнесе компания-эксплерент небольшого размера («первая ласточка») вводит радикальное нововведение, в случае успеха стремительно изменяя структуру рынка и поведение покупателей. В случае неудачи эксплерент быстро приходит к банкротству, и риск такого развития событий очень велик.

Множество примеров эксплерентов можно найти в истории развития компьютерных компаний. Но они часто встречаются и в традиционных отраслях. Например, создатели компании Nike внедрили много нововведений в дизайн кроссовок и стали первопроходцами в аутсорсинговом производстве в странах с более низкими затратами на рабочую силу.

Сейчас множество «первых ласточек» работают с биоинженерными технологиями. Например, имплантология как индустрия существует с конца 1990;х годов. По данным Ассоциации производителей медицинских технологий AdvaMed, охватывающей и рынок имплантантов, штат 80% из почти 40 тыс. компаний не превышает 100 человек. Главное достижение имплантологии за прошедшие 10 лет — миниатюризация устройств. Первые батареи для имплантанта были 5−6 см в длину и рассчитаны на год. Теперь такие батареи, как и сами имплантанты, стали в 5 раз меньше по размеру и служат в 5 раз дольше. Успешные венчурные фирмы в области медицинских технологий в дальнейшем продаются более крупным компаниям.

Патиенты в биологии берут не энергией жизнеспособности и роста, а своей выносливостью к крайне суровым условиям, постоянным или временным. В экономике патиенты («хитрые лисы») — это компании средних размеров, работающие на узкий сегмент рынка и удовлетворяющие специфические, растущие или сформированные под действием моды, рекламы и т. п. требования покупателей Часто они производят дорогие, высококачественные товары для тех, кто не удовлетворен стандартной продукцией виолентов (например, брендовая одежда). В исследовании X. Фризевинкеля это были лидеры по производству двух-трех фармацевтических препаратов, имеющие достаточные финансовые ресурсы.

Коммутанты, как правило, развиваются в сфере обслуживания. Этих компаний большинство. Не беря на себя риски по продвижению инноваций, они предпочитают использовать хорошо зарекомендовавшие себя технологии или выпускают подражания успешным инновационным продуктам других компаний. Преимуществами коммутантов являются их гибкость, готовность к смене профиля деятельности. Примерами коммутантов являются небольшие магазины и ларьки, салоны красоты и кафе, мини-отели и фирмы по ремонту квартир. Недостатком «серых мышей» является слабая устойчивость к кризисам. X. Фризевинкель писал про них: «В сущности, этот бизнес подобен жизни бабочки-однодневки, которая уже завтра будет дрожать, размышляя, останется ли она жива послезавтра».

Бенчмаркинг может по-разному использоваться компаниями с различными типами конкурентных стратегий. «Хитрым лисам» соответствует функциональный бенчмаркинг: они адаптируют к своей отрасли все лучшее, что используются в других отраслях. Виолентам бенчмаркинг необходим для сохранения эффективности хозяйственных процессов в условиях сложных иерархических организационных структур. Коммутанты часто используют товарный бенчмаркинг, хотя для них сфера применения бенчмаркинга могла бы быть и шире в связи с отсутствием у них возможности разрабатывать собственные технологии.

Биологическая классификация конкурентных стратегий объясняет, как на одном рынке могут сосуществовать мелкие и крупные фирмы, ориентирующиеся на разные ресурсы и пользующиеся различными благоприятными условиями внешней среды.

В настоящее время теоретики вообще говорят о новом этапе конкуренции, характеризующемся активным информационным обменом, динамичным инновационным развитием и необходимостью наличия соответствующих конкурентных преимуществ. Во многих странах экономика конкуренции в традиционном понимании этого слова начинает проявлять тенденцию к превращению в экономику сотрудничества, которая может открыть путь к более высокой производительности. Даже продажа лицензий и заключение субконтрактов считаются пройденным этапом в этом процессе.

Весь ход технического прогресса подорвал самодостаточность даже самых крупных корпораций и объективно подталкивает их к поиску внешних источников нововведений. Развитие мировой экономики ускоряется, жизненные циклы товаров сокращаются, неопределенность поведения предпринимательских структур увеличивается. Вследствие этого существует все возрастающая необходимость в постоянном появлении новой продукции, обслуживании новых покупателей, повышении эффективности управленческого механизма, использовании новых технологий или сырья. Развитие компаний поодиночке неэффективно или рисковаино.

С 80-х гг. технологическое самообеспечение заменяется технологической взаимозависимостью, при которой происходит объединение ресурсов с целью разделения растущих издержек производства и риска инноваций, а также концентрация разнообразных знаний и квалификации персонала, необходимых для создания новых продуктов и технологических процессов. Межфирменные связи быстро распространяются за национальные границы, создавая плотные сети международного сотрудничества, особенно в сфере докоммерческих исследований и разработок, а также бенчмаркинга

Поэтому фирмы начинают рассматривать всех субъектов своей маркетинговой системы как источник инновационного и эффективного развития, строят свои отношения с ними на основе кооперации Сотрудничество может наблюдаться:

• • между продавцом и покупателем (вертикальная кооперация);
• • между производителями дополнительных товаров (горизонтальная дополнительная кооперация);
• • между конкурентами (горизонтальная конкурентная кооперация).

Особо следует отметить наличие горизонтальной конкурентной кооперации. Ее целями являются:

• • использование преимуществ специализации различных конкурентов для получения более высокого эффекта при развитии производства;
• • предоставление покупателям больших гарантий за счет наличия двух альтернативных источников снабжения новым товаром.

Горизонтальная конкурентная кооперация часто является основой конкурентного бенчмаркинга.

Фирмы, работающие в одной отрасли, связаны между собой множеством соглашений технического и коммерческого характера, имеющих своим предметом:

• • обмен технологиями, бенчмаркинг;
• • лицензирование (часто взаимное);
• • поставки комплектующих узлов и деталей;
• • торговое представительство друг друга на разных рынках;
• • совместные разработки;
• • совместные предприятия.

Все эти аспекты сотрудничества могут развиваться между реальными конкурентами. Уровень взаимосвязанности и взаимозависимости между всеми субъектами маркетинговой системы все более возрастает. Эти тенденции нашли выражение в теории предпринимательских экосистем Психолог Дж.Ф. Мур из Гарвардского университета сравнил среду бизнеса с живой природной средой (экологической системой), в которой имеют место не только борьба, но и эволюция, сотрудничество и взаимозависимость. В бизнесе успех фирмы также зависит от окружающей среды, поэтому менеджерам нужно думать о компании как об элементе экосистемы, где связаны интересы всех участников бизнеса и членов общества. Вместо стратегии, нацеленной на создание односторонних преимуществ, фирме нужно стать чем-то вроде садовника или лесника, выращивающего и поддерживающего экосистему. В ней сочетаются влияние внешней среды, конкуренция и эволюция, и этот феномен Дж. Ф. Мур назвал «коэволюцией».

При основании экосистемы важно найти такую рыночную нишу, которая не затормозит рост компании и в то же время достаточно удалена от конкурентов. На стадии расширения экосистема укрепляется за счет создания благоприятного окружения из дистрибьюторов, поставщиков, потребителей. Третья стадия — борьба за лидерство в зрелой экосистеме, где наряду с партнерами присутствуют конкуренты. Тогда закономерны снижение издержек, реструктуризация, субподряд и т. п., а в качестве главного рычага поддержания экосистемы выступают инновации, привлекательные для клиентов и партнеров. Наконец, четвертая стадия — кризис экосистемы из-за устаревания, столкновения с другой экосистемой или неблагоприятного изменения среды обитания. Можно попытаться радикально трансформировать экосистему, изучив причины ее упадка и сплотив все заинтересованные в выживании стороны, но успех не гарантирован.

Другой попыткой решить дилемму «конкуренция или сотрудничество» стала теория «соконкуренции» (сотрудничество плюс конкуренция), предложенная Адамом Бранденбургером (Гарвардский университет) и Барри Нейлбаффом (Йельский университет). Они предложили применить к бизнесу теорию игр, создали классификацию бизнес-игр, их элементов и правил.

Предлагаемый ими принцип соконкуренции позволяет выйти из игры победителем и при этом не разорить конкурентов: «бизнес — не война и не спорт: если вы одерживаете победу в бизнесе, это не значит, что кто-то другой потерпел поражение».

В любой игре есть пять основных элементов, каждый из которых может быть изменен, чтобы трансформировать существующую игру в новую:

• • игроки — участники игры;
• • добавленные стоимости — ценности, внесенные в игру ее участниками;
• • правила — нормы, управляющие ходом игры;
• • тактика — ходы, которые делают игроки для приобретения преимуществ;
• • масштабы — границы, пределы игры.

Например, можно изменить игру посредством изменения состава игроков, т. е. включить большее число потребителей или поставщиков, даже если для этого им придется предложить некоторый стимул. Всякий раз, когда изменятся состав играющих, меняются и добавленные стоимости.

Осознание и активное участие в соконкуренции создают основу для использования бенчмаркинга — одного из новых методов маркетинговых исследований и повышения конкурентоспособности, который позволяет активизировать внешние связи в целях получения информации о различных аспектах деятельности других фирм и повышения эффективности собственных маркетинговых мероприятий.