Социально-психологический тренинг в организации

Широкое распространение самых различных видов тренинга на рынке психологических услуг и организационного консультирования свидетельствует о том факте, что сегодня тренинг как специальная форма обучения и развития персонала прочно вошел в практику повседневной жизни современных организаций. Ориентация на поступательное развитие в условиях конкурентной борьбы, обусловливающая динамичность организационной жизни, означает, что в организациях признаются необходимыми целенаправленные усилия по актуализации ресурсов «коллективных субъектов деятельности», в качестве каковых выступают рабочие группы или персонал организации в целом, а не только ее отдельные сотрудники. Самые различные компетенции, требуемые от сотрудников современных организаций, сами по себе связаны с освоением психологических знаний и умений в области эффективной коммуникации и командного сотрудничества, принятия совместных решений, адекватного реагирования в острых эмоционально заряженных ситуациях и т. п.

Г. Т. Базарова выделяет три основных вида психологического тренинга, используемых для обучения персонала в современных организациях: тренинг личностного роста, социально-психологический тренинг и бизнестренинг^[1]. По ее данным, сегодня все реже поступают заказы на тренинги личностного роста, целью которых является активизация личностного потенциала человека-работника. Это может быть связано с тем, что ценность отдельного сотрудника для организации определяется прежде всего тем, насколько он компетентен как профессионал (специалист) в своей области и эффективно ли он действует как член рабочей группы (команды). Исключение составляют тренинги личностного роста и самореализации для представителей творческих профессий, а также руководителей высшего звена.

Более традиционны и широко распространены социально-психологические тренинги как средство группового психологического воздействия, направленное на расширение и углубление знаний, формирование социальных установок, выработку умений и навыков в области межличностного общения. Среди главных задач, решаемых с помощью социально-психологического тренинга в организации, следует указать развитие общих и специальных коммуникативных способностей и умений, обогащение опыта и средств анализа ситуаций общения, повышение адекватности восприятия самого себя, партнеров по общению и групповой ситуации в целом.

Наиболее популярными в последнее время стали бизнес-тренинги, отличительная особенность которых заключается в четком определении круга производственных (функциональных) задач, по отношению к которым создается программа обучения или переподготовки конкретных категорий персонала организации. Например, речь может идти о формировании навыков тайм-менеджмента, управления проектами, ведения переговоров с «трудными» клиентами, презентации товаров и услуг, общения по телефону. В ходе бизнес-тренинга происходит целенаправленное овладение конкретными способами действия и приемами решения новых и значимых для организации задач, что повышает профессиональное мастерство ее сотрудников и возможности их адаптации к нововведениям.

Результаты проведения тренинга в организации, как правило, имеют полифункциональный эффект, и он намного шире, чем цель, обозначенная в конкретной тренинговой программе. Грамотно спланированный и полноценно реализованный тренинг может оказать на уровне организации в целом опосредованное влияние на следующие показатели ее функционирования:

• — успешность работы всей организации за счет повышения производительности и качества труда ее сотрудников;
• — обновленное видение перспектив развития и открытость организации к изменениям на рынке;
• — формирование оптимальной кадровой политики при условии, что обеспечена полноценная обратная связь о профессиональном потенциале работников, прошедших обучение;
• — повышение удовлетворенности трудом и уровня рабочей мотивации сотрудников за счет «выращивания» новых ценностей и норм трудового поведения.

Таким образом, тренинг как комплексная форма психологической работы с персоналом организации объединяет разные способы активного включения в организационную жизнь. Качество тренинговой работы зависит от мастерства и компетентности психологов, взявшихся за ее выполнение, а также от степени заинтересованности и ответственности всех участников этого процесса, включая администрацию организации-заказчика^[2].

Тренинг в организации, как правило, направлен на решение актуальных задач конкретного предприятия, фирмы, учреждения. Его содержание обусловлено прежде всего особенностями организационной ситуации, ее внутренних и внешних условий, в том числе:

• — спецификой запроса, полученного от организации-заказчика;
• — индивидуальными (профессиональными и личностными) особенностями участников тренинговой группы;
• — временными и материальными ресурсами, выделенными на проведение учебных занятий.

По сути, конкретная программа тренинга является модификацией уже существующих «прототипиых» вариантов обучающих программ. Общее количество таких «прототипов» вряд ли может быть ограничено, так как на практике возникают все новые и новые вызовы, с которыми уже сталкивается или столкнется в ближайшем будущем персонал организации^[3]. Встраивание процесса обучения в практику «текущей» работы с персоналом организации ставит новые задачи как перед инициаторами обучения (заказчиками), так и перед преподавателями (тренерами). При этом очевидна невысокая продуктивность утилитарного подхода, опирающегося на так называемое «реактивное» управление, при котором руководитель организации определяет круг наиболее важных, с его точки зрения, проблем, а затем специалисты по обучению формулируют «под них» перечень задач, которые должны решаться в ходе реализации конкретной обучающей программы.

Более перспективен «проактивный» подход в управлении, в рамках которого специалист по обучению (сотрудник кадровой службы, а в случае его отсутствия — сам тренер) привлекается к анализу стоящих перед организацией проблем с самого начала формирования запроса на проведение тренинга^[4]. В связи с этим была выдвинута идея многофазной модели обучения, включающей семь последовательных шагов:

• 1) знакомство со стратегией организации, выявление ключевых проблем, связанных с персоналом;
• 2) определение потребностей организации в обучении персонала;
• 3) решение организационных вопросов (администрирование процесса обучения);
• 4) формулирование целей обучения;
• 5) разработка программы обучения;
• 6) проведение тренинга;
• 7) оценка эффективности обучения.

Как правило, поводом для «выдачи» заказа на обучение персонала организации является обнаружение расхождения между требуемой и реальной результативностью. Источниками такого расхождения могут быть факторы трех типов — факторы среды, факторы мотивации и факторы квалификации. К факторам среды относятся общая структура организации, распределение функций, качество оборудования, условия труда на рабочих местах и т. д. Факторы мотивации включают в себя действующую в организации систему поощрений и наказаний, систему обратной связи и пр. К факторам квалификации относятся уровень профессиональных знаний и умений (навыков), наличие в организации системы повышения квалификации. Таким образом, отправной точкой для анализа потребностей в обучении персонала с помощью тренинга становится обнаружение расхождений и их источников. При этом важно не упускать из виду, что решения, позволяющие преодолеть обнаруженные расхождения, могут быть двух типов — тренинговые и нетренинговые^[5] (рис. 5.6).

Рис. 5.6. Анализ потребностей организации в тренинге (по М. В. Кларину).

Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды и мотивации. Примеры: перестройска бизнес-процессов, обновление оборудования, пересмотр системы поощрений и наказаний (ее принципов и/или процедур), изменение характера обратной связи, стиля руководства, перераспределение функциональных обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника. Однако часто оказывается, что нетренинговые решения срабатывают наилучшим образом, когда они сопровождаются тренинговой поддержкой.

Тренинговые решения преимущественно направлены на повышение уровня знаний и умений в той или иной форме, различающееся по содержанию и длительности. Важно подчеркнуть, что тренинговое решение должно быть хорошо подготовлено.

Как можно определить, насколько эффективной в целом оказалась реализация тренинговой программы? Для этого необходимо еще до начала обучения разработать критерии оценки эффективности и довести их до сведения всех задействованных в этом процессе лиц — обучаемых, т. е. участников тренинговой группы, тренеров, а также представителей организации-заказчика, ответственных за проведение данного мероприятия. Многие программы тренинга, в особенности социально-психологического тренинга и тренинга личностного роста, имеют довольно специфические эффекты, которые не поддаются непосредственным «измерениям», поэтому чаще всего для оценки результатов психологического тренинга в организации используются косвенные методы. К их числу относятся:

• — непосредственные оценки эффективности тренинга самими обучаемыми по итогам анкетирования или в ходе открытого обсуждения на завершающем занятии;
• — профессиональные тесты достижений, проводимые до и после обучения, призванные оценить, насколько увеличились знания и умения участников тренинга;
• — систематическое наблюдение за поведением сотрудников, прошедших обучение, на рабочих местах;
• — отсроченные экспертные оценки изменений в работе сотрудника, прошедшего обучение, его непосредственным руководителем и, по возможности, клиентами (потребителями) организации.

Одной из наиболее популярной до сих пор является оценочная процедура Д. Л. Киркпатрика^[6], включающая в себя четыре шага оценки эффектов 11 ост и тре н и н га.

Шаг 1. Реакция {reaction) — непосредственные индивидуальные реакции участников тренинговой группы на обучение в эмоциональном контексте, т. е. «понравилось — не понравилось».

Шаг 2. Усвоение (learning) — приобретенные участниками в ходе занятий знания и умения.

Шаг 3. Поведение {behavior) — использование приобретенных в тренинге новых умений на рабочем месте.

Шаг 4. Результат (results) — очевидные (регистрируемые) результаты процесса обучения с точки зрения снижения стоимости продукции или рабочей операции, повышения качества труда, повышение производительности, т. е. эффективности для организации в целом.

Несмотря на то, что сам Д. Л. Киркпатрик сам фактически не употреблял термины «модель» и «уровень», предпочитая говорить о «шагах» и «техниках проведения оценки», его идея кочует по страницам научных и околонаучных статей и многочисленных «руководств по тренингу» как «четырехуровневая модель оценки эффективности тренинга», схематично изображаемая в виде пирамиды или концентрических кругов (рис. 5.7).

Рис. 5.7. Четырехуровневая модель оценки эффективности тренинга (по Д. Л. Киркпатрику).

При организации оценки эффективности тренинга, проведенного в организации для ее сотрудников, важно продумать наиболее компактный и удобный в обращении комплекс методик, сочетающий различные оценочные процедуры и позволяющий сократить временные затраты персонала при сохранении диагностической ценности собираемой информации. Временные интервалы для тех или иных оценочных процедур целесообразно проводить:

• — по ходу тренинга, что дает возможность тренеру отслеживать текущие результаты обучения с целью сиюминутной корректировки содержания отдельных тренинговых занятий;
• — сразу после завершения тренинга — на последнем занятии или в течение двух-трех дней после его окончания для выявления кратковременных эффектов тренинга;
• — через несколько недель или даже месяцев после окончания занятий, что необходимо для определения долговременных эффектов тренинга.

Обычно квалифицированное проведение в организации различных видов тренинга приводит к весьма ощутимым позитивным сдвигам в различных аспектах деятельности персонала. Однако, как отмечает Г. Т. Базарова, после, казалось бы, успешного обучения иногда возникают неадекватные генерализованные эффекты и отсроченные отрицательные реакции «парадоксального тина». Например, после интересного и субъективно значимого тренинга у его участников может появиться чувство недовольства собой, осознание нереализованное™ своих возможностей. Если та работа, которую они выполняют на рабочем месте, не способствует проявлению их новых профессиональных качеств и приобретенных компетенций, то подобные переживания усиливаются и переносятся по отношению к организации в целом.

Кроме того, возможности использования достигнутого в ходе тренинга находятся в прямой зависимости от особенностей производственной ситуации, таких как организационная культура, доминирующий стиль управления и т. п. Поэтому нередко участие в тренинге внушает работникам «нереалистичные» надежды — на улучшение условий труда, продвижение по службе, позитивные организационные изменения, — которые так и не находят воплощения в реально сложившейся системе взаимоотношений в организации^[7].

• [1] Там же.
• [2] См.: Кларин М. В. Корпоративный тренинг от, А до Я: науч.-практ. пособие. М.: Дело, 2000.
• [3] Подробнее см.: Бакли Р. Теория и практика тренинга / Р. Бакли, Дж. Кейпл. СПб. :Питер, 2002; Бачков И. В. Психология тренинговой работы: Содержательные, организационные и методические аспекты ведения тренинговой группы. М.: Эксмо, 2008; Кларин М. В. Корпоративный тренинг от, А до Я; Ли Д. Практика группового тренинга. СПб.: Питер, 2002.
• [4] Базарова Г. Т. Тренинги в организациях. С. 368—384.
• [5] См.: Кларин М. В. Корпоративный тренинг от, А до Я.
• [6] См.: Kirkpatrick D. L. Evaluating Training Programs. San Francisco: Berrett-KoehlerPublishers, Inc., 1994.
• [7] Базарова Г. Т. Тренинги в организациях. С. 368—384.