Организационная культура. 
Управление дошкольным образованием

Понятие организационной культуры обобщает все вышеизложенное. Под организационной культурой понимают:

• — комплекс взаимосвязанных артефактов (философия организации, миссия организации, история, мифы и легенды организации, ритуалы и традиции), условий и ценностей, проявлений, присущих данной организации, отражающих ее индивидуальность, влияющих на восприятие себя и других в обществе;
• — стиль руководства и корпоративную культуру как «вертикаль» организационной культуры и организационную структуру как ее «горизонталь»;
• — систему формальных, неформальных правил и норм деятельности, традиций, интересов, особенностей поведения организации, стиля руководства, показаний удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества.

При этом культура организации, в отличие от корпоративной культуры, часто рассматривается^[1] как способ существования, приобщения ее членов «к целому» (к организации) и адаптации самой организации к внешней среде.

Кроме того, организационная культура:

• • формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой, и влияет па ее репутацию;
• • определяет степень сплочения сотрудников, способствует формированию чувства общности членов организации, обеспечивает присущие ей стандарты поведения;
• • задает для сотрудников контекст интерпретации событий в организации, является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения, восприятия и различные табу, целесообразные с точки зрения данной организации, предлагает стандарты качества и критерии самооценки профессиональной деятельности и идентичности;
• • влияет на уровень вовлеченности работников в дела организации и преданности (лояльности) ей, стимулирует ответственность работников;
• • формирует у сотрудников чувство уверенности и гордости за организацию, предопределяет вероятность ухода из нее, влияет на уровень текучести кадров.

Несмотря на общность функций, каждой организации присуща своя организационная культура. Голландский ученый Г. Хофштеде и французский консультант по управлению Д. Боллинже предлагают их различать, ориентируясь на следующие основные характеристики организационной культуры^[2]:

• — дистанцию власти;
• — стремление к избеганию неопределенности;
• — индивидуализм — коллективизм;
• — мужественность — женственность.

Макс Вебер при этом выдел четыре «идеальных тина» социального действия^[3], через которые можно охарактеризовать организационное поведение любого человека, включенного в такую культуру:

• — целерациональное действие — действие, предполагающее ясное осознание цели, соотнесенной с рационально осмысленными средствами ее достижения;
• — ценностно-рациональное действие — действие, ориентированное на определенные ценности (нравственные, религиозные, эстетические и др.), принятые индивидом (в соответствии с долгом, достоинством и т. д.);
• — традиционное действие — действие, формируемое как привычка на основе подражания тем или иным социальным образцам поведения, закрепленным в культурной традиции и не подлежащим критической оценке;
• — аффективное действие — действие, которое обусловлено эмоциональным состоянием человека и его реакцией на ситуацию общения или взаимодействия в коллективе.

Модель организационной культуры Ф. Харриса и Р. Морана включает несколько компонентов^[4]:

1) свое место:

внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и специальной одежды, деловых стилей и т. п. подтверждают наличие множества микрокультур);

• — осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
• 2) взаимодействие:
  • — коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
  • — взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т. п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
• 3) общее пространство и способы времяпровождения:
  • — что и как едят люди, привычки, традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие и отсутствие на предприятии специально отведенных для этого мест; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация на питание; периодичность и продолжительность приемов пищи; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т. п.);
  • — осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
• 4) трудовые отношения:
  • — процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; ставка на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание примата логики в рассуждениях и действиях или отказ от него; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);
  • — трудовая этика и мотивирование (отношение к работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки в работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек—машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе). Э. Шейн еще относит сюда критерии принятия на работу, продвижения и увольнения как один из способов поддержания культуры в организации;
• 5) ценности и смыслы:
  • — ценности (как набор критериев оценки того, что является хорошим, а что плохим) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются;
  • — вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т. п.; влияние религии и морали).

С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации^[5]:

• 1) личностные характеристики:
  • — личная инициатива, т. е. степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации;
  • — степень риска, т. е. готовность работника пойти на риск;
  • — идентичность, т. е. степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
  • — конфликтность, т. е. готовность сотрудника открыто выражать свое мнение и пойти на конфликт;
• 2) характеристики деятельности:
  • — направленность действий, т. е. организация устанавливает четкие цели, и ожидаемые результаты выполнения;
  • — согласованность действий, т. е. положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют;
  • — управленческая поддержка, т. е. обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
• 3) характеристики отношений:
  • — система вознаграждений, т. е. степень учета исполнения работ, организация системы поощрений;
  • — контроль, т. е. перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
  • — модели взаимодействия, т. е. степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры. При этом существует много подходов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макрои микроуровне и представляющих ее в виде модели. Структурная модель корпоративной культуры показана на рис. 8.9.

Рис. 8.9. Модель корпоративной культуры Э. Шейна^1.

Теперь опишем следующую модель — модель этапов формирования организационной культуры.

Основными механизмами формирования организационной культуры являются следующие:

• 1) имиджевые мероприятия, направленные на создание корпоративного стиля и кодекса;
• 2) коммуникативные мероприятия, которые используются для информирования работников о ситуации в организации (личные встречи с руководителями, объявления на общем собрании, доски объявлений, стендов, выпуск газет, использование интранета и др.);
• 3) корпоративные мероприятия, организуемые как практика коллективных дел (ориентированная на достижение определенной цели посредством совместных усилий участников), в которых активно участвуют сотрудники^[6]

организации (праздники, традиции празднования дней рождений и юбилеев, «посвящения» и т. д.).

Среди организационных механизмов формирования культуры отдельно выделяется группа методов организационных изменений и развития организации.

Известным методом организационного развития, нацеленного на общее совершенствование деятельности, является метод построения команд, принципы которого были сформулированы Куртом Левиным. Программа изменений, которые происходят под влиянием метода, насчитывает три основных этапа:

• — размораживание, которое заключается в создании открытости и доверия, необходимых для осознания необходимости изменения;
• — этап движения, когда, используя метод обратной связи, команда проводит диагностику состояния и разрабатывает план действий в отношении перехода к желаемому состоянию;
• — этап замораживания, когда после реализации плана команда начинает процесс стабилизации для более эффективной деятельности.

Метод Дельфи, согласно которому группа, сформированная для выработки решения, не общается друг с другом лицом к лицу: всем членам коллектива предлагается анонимно высказать свои соображения относительно решаемой проблемы. Затем каждый получает сводный отчет о высказанных идеях без указания их авторства. Далее на основании полученного отчета участникам группы снова предлагается высказать свои соображения. Подобные циклы повторяются либо в течение определенного срока, либо до тех пор, пока сводный отчет перестанет изменяться. Это будет означать, что каждый эксперт остается при своем мнении.

Метод номинальной группы предполагает, что члены коллектива излагают на бумаге свои предложения, не сопровождая их непосредственным общением, затем проводится обсуждение и оценка идей, и голосование, сопровождаемое подсчетом баллов, которое позволяет определить наилучшее решение с точки зрения коллектива.

По оценкам специалистов в области менеджмента, подобные методы выработки решений помогают преодолеть два основных недостатка групп взаимодействия — доминирование отдельных личностей, подавляющих непривычные идеи, и групповое единомыслие, при котором группа упорствует в приверженности к нерациональному решению. При этом наиболее распространенным методом позитивных организационных изменений является психологический тренинг персонала на основе осознания членами коллектива закономерностей принципов действия управленческих решеток (ТУР), разработанных в теории лидерства Роберта Блейка и Джейн Моутон (рис. 8.10)^[7].

В разработанной этими исследователями модели управления оптимальным был признан стиль, определяемый цифрами 9.9, что означает в установках организации как максимальную заботу о людях, так и о достижениях ее целей.

Внимание к людям большое

Внимание к людям маленькое.

Рис. 8.10. Система кооординат в теории лидерства Р. Блейка и Д. Моутон

Шесть этапов тренинга, нацеленного на развитие организации в данном направлении, выглядят следующим образом:

• 1) аудиторный тренинг-семинар, на котором участники знакомятся с современными стилями руководства и лидерства в организации;
• 2) развитие команды. Члены одного из подразделений организации (например, педагоги-психологи дошкольной образовательной организации) встречаются с другим подразделением (воспитателями), чтобы обсудить между собой, какими путями они могут достичь стиля 9.9;
• 3) развитие межгруппового взаимодействия. С этой фазы начинается общее организационное развитие. Анализируются конфликтные ситуации, которые возникают между разными группами и причины их возникновения;
• 4) организационное целенолагание. На этом этапе участники разрабатывают и согласовывают организационные цели. В процессе дискуссий вырабатывается чувство преданности к организации и ответственности за ее благополучие и дальнейшее развитие;
• 5) достижение целей. Па этой стадии участники коллектива в духе метода управления по целям пытаются достичь целей, которые они определили в ходе групповых дискуссий. Они снова собираются вместе, как и на первом этапе, но теперь обсуждают реальные проблемы своей организации;
• 6) стабилизация. На этой заключительной стадии обеспечивается поддержка ранее предложенных изменений и проводится общая оценка достигнутого результата.

Как отмечают авторы метода, реализация всех шести стадий может занять срок от трех до пяти ле г, но в некоторых случаях этот период может быть сокращен^[8].

Модель изучения и описания слоев организационной культуры построена следующим образом.

Поверхностный слой, который выполняет описательную функцию (дает представление об организации, выражает ее суть, рассказывает об ее истории, опыте, ориентации) и отражает особенности физической среды и пространства организации: оформление здания, рабочих мест, принятая форма одежды, оформление бумаг, вид досок для объявлений и плакатов, стенды с фотографиями, значки и награды победителей олимпиад и соревнований, приказы и выговоры, праздничные стенгазеты. Эти символы реализуют также поддерживающую функцию: демонстрируют приоритеты, уменьшают неопределенность. Поэтому во взаимосвязи с ними работают и оцениваются другие компоненты поверхностного слоя, к которым относят процедуры, ритуалы, церемонии: стиль общения сотрудников между собой и с руководством.

Медиальный уровень отражает ценностные ориентации, в том числе профессиональные, убеждения и верования сотрудников, определяющие нормы их поведения на основе институциированных (записанных на бумаге) и неинституциированных (принятых неформально) договоренностей о том, как работать и как вести себя в организации. Через данный уровень проявляются ожидания сотрудника по отношению к организации и характеру своей работы, отношению с коллегами и ожидания руководства относительно работы и поведения сотрудника. Несовпадение этих ожиданий, пусть и не высказанных вслух, может приводить к серьезным конфликтам.

Глубинный уровень организационной культуры характеризует общечеловеческие ценности, глубинные установки сотрудников, определяющие их поступки, организационное поведение сотрудников и характер управления в организации.

• [1] Например, определение Э. Шейна.
• [2] URL: http://wvw.bibliotekar.ru/upravlenie-5/35.htm
• [3] URL: http://goo.gl/ZeiwaO
• [4] Асаул А. II. [и др.|. Культура организации: проблемы формирования и управления.СПб.: Гуманистика, 2006// URL: http://www.aup.ru/books/ml2/2₃.htm
• [5] URL: http://de.ifmo.ru/bk_netra/page.php?dir=l&tutindex=3&index=35&layer=2
• [6] Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / пер. с англ.; под ред. В. А. Спивака. СПб.: Питер, 2002.
• [7] 2 URL: http://www.aup.ru/books/ml7/4₂.htm
• [8] Лютенс Ф. Организационное поведение. Гл. 20. Организационные изменения и организационное развитие. М., 1999. С. 642—643.