Основные принципы реинжиниринга в организации

Реинжиниринг означает «начать сначала». Это не «латание дыр» в уже существующей экономической системе или проведение малозначительных изменений, а ревизия основополагающих принципов, отказ от наработанных годами процедур создания и предоставления потребителям продукции или услуг.

Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное изменение бизнес-процессов для достижения существенного прорыва в издержках, оперативности производства, качестве и уровне обслуживания.

Реинжиниринг не проводится, если планируется небольшой прирост показателей. Если показатели компании необходимо улучшить, скажем, на 10%, то здесь лучше применить более традиционные методы, например разработку в подразделениях программ по улучшению качества и т. д. Частичные улучшения требуют тонкого, деликатного подхода; существенные улучшения достигаются только путем решительного отсечения всего старого, отжившего и замены его на новое и жизнеспособное.

На начальном этапе реинжиниринга задача менеджера — убедить персонал организации в необходимости глубоких изменений. Здесь требуется проведение образовательной и коммуникационной кампании с начала реинжиниринга до его окончания.

Высшим менеджерам организации следует ответить сотрудникам на два вопроса: «Где сейчас находится компания и почему мы не можем здесь больше оставаться?» и «Чем мы как компания должны стать?».

Ответ на первый вопрос должен содержать неоспоримую аргументацию в пользу изменений. Работники, не убежденные в необходимости крупных изменений, не будут склонны их поддерживать и даже могут затруднить их проведение.

Второй ответ, содержащий информацию о том, какой компания должна стать, дает персоналу цель, к которой необходимо стремиться. Четкая постановка задачи помогает осознать, к чему приведет реинжиниринг.

Ключом к успеху в реинжиниринге являются знания и способности, а не удача. М. Хаммер и Дж. Чампи создали каталог наиболее распространенных ошибок, ведущих к провалу реинжиниринга. На их основе можно сформулировать основные факторы успеха и определить принципы реализации реинжиниринга.

Фактор 1. Не «отладить» процесс, а изменить его.

Наиболее простой способ потерпеть неудачу в реинжиниринге связан не с полным отказом от него, а скорее, с осуществлением каких-либо небольших перемен в процессах, но под вывеской реинжиниринга. Совершенствовать существующие процессы кажется более легким и более «разумным» делом, чем просто отказаться от них и начать все сначала. Стремление добиться приростных улучшений — это путь наименьшего сопротивления для большинства организаций, но и наиболее верный путь, чтобы потерпеть неудачу в реинжиниринге.

Фактор 2. Не сосредоточиваться на частных бизнес-процессах.

Если разделить компанию на несколько целевых групп для изучения путей* продвижения организации в решении какой-либо одной проблемы, то через определенное время эти группы представят горы бумаг, полных банальных и бесполезных рекомендаций. Все дело в том, что каждое подразделение видит проблему со своей точки зрения. Сотрудники подразделений решают частную задачу и считают, что успеха можно достичь только таким путем. Инновация в рамках всей организации не возникает сама по себе.

Фактор 3. Игнорировать все, кроме перепроектирования процессов.

Реинжиниринговые мероприятия инициируют самые разные изменения. Трудовые задания, структура организации, система управления — все, связанное с процессом производства, должно быть видоизменено, чтобы поддержать новую модель бизнеса.

Фактор 4. Не пренебрегать ценностями и убеждениями людей.

Недостаточно просто запустить новые процессы. Менеджеры должны стимулировать работников, поощряя развитие ценностей и убеждений, соответствующих новым требованиям.

Фактор 5. Не довольствоваться незначительными результатами.

Как правило, незначительные улучшения только усложняют текущий процесс. И что еще хуже, дополнительные инвестиции времени и капитала в имеющийся процесс вызывают у руководства желание бросить всякое усовершенствование процессов на полпути.

Фактор 6. Не прекращать изменения раньше, чем достигнута цель.

Перестав упорно продолжать реинжиниринг, компания лишает себя возможности получить значительные выгоды в будущем.

Фактор 7. Не сужать заранее проблемы и не ограничивать масштаб реинжиниринга.

Реинжиниринговые мероприятия обречены на неудачу, если руководство корпорации узко определяет проблему, нуждающуюся в решении, или ограничивает ее масштабы. Определение проблемы и установление ее масштабов являются самостоятельными этапами реинжиниринговых мероприятий.

Фактор 8. Не позволять существующей корпоративной культуре и стилю руководства предотвратить реинжиниринг.

Превалирующие в организации культурные ценности могут подорвать реинжиниринговые мероприятия раньше, чем те начнутся. Например, если компания управляется на основе консенсуса менеджеров и работников, то последние сочтут природу управляемого «сверху*> реинжиниринга противоречащей их внутренним представлениям. Задача управляющих компании как раз в том и состоит, чтобы предвосхищать и преодолевать подобные преграды.

Учет названных факторов успеха позволяет сформулировать рациональные принципы реинжиниринга:

Принцип 1. Проводить реинжиниринг только под руководством, высшего менеджера.

Реинжиниринг никогда не происходит «снизу вверх». Толчок началу реинжиниринга дается с вершины организации именно потому, что на ее нижних уровнях отсутствует широкое видение проблем, которого требует реинжиниринг. Знания и опыт менеджеров среднего и нижнего звеньев ограничены частными функциями и распространяются лишь на подразделения, в которых они работают. Такие менеджеры очень отчетливо видят проблемы, от которых страдают их подразделения, но им сложно увидеть процесс в целом и осознать, что источник их проблем кроется в негодном общем механизме функционирования организации. Менеджеры низовых подразделений воспринимают мероприятия по приростному улучшению процессов более охотно, чем реинжиниринговые улучшения.

Вторая причина состоит в том, что любой бизнес-процесс неизбежно пересекает внутриорганизационные границы, и поэтому никакой менеджер среднего звена не может иметь достаточных полномочий, чтобы настоять на преобразовании процесса. Масштабность решаемых задач неизбежно выходит за рамки подразделения, на которое распространяется сфера влияния такого менеджера. Помимо прочего, часть менеджеров среднего звена опасается, что радикальные изменения в существующих процессах «урежут* их власть, влияние и полномочия. Они боятся перемен, поскольку новые правила ведения дел им не ясны. Если возникает угроза разрастания радикальных изменений «снизу», то менеджеры среднего звена могут воспрепятствовать им и «задушить» их. Только сильное лидерство руководства компании заставит этих людей принять преобразования, которые несет с собой реинжиниринг.

Принцип 2. Руководителем реинжиниринговых мероприятий должен быть только лидер компании.

Лидерство высшего руководства является необходимой предпосылкой для успешного проведения реинжиниринга, но не каждый руководитель высшего звена отвечает этому требованию. Лидером реинжиниринга должен стать тот, кто понимает его суть и целиком связывает с ним свое будущее, тот, кто ориентируется на действия и ценит связь между производственными и финансовыми результатами. Только ориентированный на процессы высший управляющий, способный мысленно целиком охватить всю цепочку операций по созданию добавленной стоимости — от разработки концепции продукта до его продаж и послепродажного обслуживания, может возглавить реинжиниринговые мероприятия. Старшинства в управленческой иерархии и полномочий недостаточно; равным образом лидеру реинжиниринга необходимо понимать его суть и иметь здравый смысл.

Принцип 3. Сосредоточение всех ресурсов фирмы на реинжиниринге.

Законы термодинамики утверждают, что нельзя получить что-либо не отдавая. В нашем контексте это означает, что компания не может добиться крупных прорывов в своей деятельности, которые сулит ей реинжиниринг, если не инвестирует свои ресурсы в программу его осуществления. К наиболее важным компонентам этих инвестиций относятся время и внимание лучших работников компании. Осуществление реинжиниринга нельзя возлагать на непрофессионалов и бездельников, которым больше нечем заняться.

Реинжиниринг требует также непосредственного и персонального участия высшего руководства. Равно как реинжиниринг не может развиваться «снизу», так и его проведение не может быть передано на низшие уровни организации. Высшие управляющие не должны лично осуществлять реинжиниринг. Они могут привлечь помощников и единомышленников, но не должны перекладывать на них ответственность за реинжиниринговые мероприятия. Реинжиниринг должен быть личным проектом руководителя организации со всеми связанными с этим обязанностями. Проведения ежеквартальных обсуждений здесь недостаточно. Команда высших менеджеров должна регулярно вкладывать усилия в управление всеми реинжиниринговыми проектами, которые осуществляются в компании, и в мониторинг их реализации.

Выделение скудных ресурсов на реинжиниринговые мероприятия тоже сигнализирует организации, что руководство не считает реинжиниринг крайне важным делом. Это подталкивает работников к тому, чтобы игнорировать эти мероприятия или препятствовать им, полагая, что со временем компания сменит курс.

Рассмотрев принципы и методы реинжиниринга, можно вкратце раскрыть порядок его осуществления.

Если компания не поставит реинжиниринг на первое место в своей шкале приоритетов, то следует полностью отказаться от него. Если внимание и энергия руководства рассредоточены по различным программам, где реинжиниринг — лишь одна из них, последнему не будет уделено достаточно серьезного внимания. А без постоянной заботы руководства сопротивление изменениям и инерция — тенденция, свойственная людям и организациям, — приостановит реинжиниринговые мероприятия. Только если работники осознают, что руководство привержено реинжинирингу и сосредотачивает на нем усилия, уделяет ему постоянное и повышенное внимание, они смирятся с неизбежностью перемен.

Реинжиниринг требует повышенного внимания к себе и огромной дисциплины. Это означает, что компания должна в любой момент концентрировать свои реинжиниринговые мероприятия на небольшом количестве процессов. Когда организация хочет сделать слишком многое одновременно, это, по всей видимости, заведет ее в тупик. Обслуживание клиентов, исследования и разработки, продажи — все эти операции могут нуждаться в радикальном перепроектировании, но ничего подобного не произойдет, если руководство, не обладая исключительными управленческими навыками, попытается энергично взяться за все одновременно. Имеющиеся у руководства время и возможности ограничены, а потому реинжиниринг не получит требуемой решительной поддержки — руководителям придется переключаться с одного проекта на другой.

Специалисты по проблемам бизнеса переполнены идеями и программами улучшения функционирования компаний: улучшение качества, создание прочных взаимоотношений с клиентами и поставщиками, делегирование полномочий. Обычно действие этих программ рассчитано на непродолжительный срок. Опасность для реинжиниринга заключается в том, что его могут посчитать еще одной, очередной «программой месяца». Так и произойдет, если проведение реинжиниринга будет доверено не способной к решительным действиям группе служащих из аппарата компании. Чтобы предотвратить подобное развитие событий, руководство должно назначить ответственными за проведение реинжиниринга линейных менеджеров, а не специалистов из аппарата руководства. Более того, если компания действительно серьезно выполняет другую программу совершенствования бизнеса (например, внедряет систему комплексного управления качеством), тогда необходимо со всей тщательностью позаботиться о точном определении места реинжиниринга по отношению к этой программе. В противном случае возникнет неразбериха и огромные усилия будут направлены на бессмысленную разрушительную борьбу за приоритет.

Реинжиниринг не исчерпывается лишь перепроектированием бизнес-процессов. Он также предполагает воплощение новых моделей процессов в реальность. Различие между преуспевающими в реинжиниринге предприятиями и неудачниками обычно состоит не в сравнительном качестве принятых к осуществлению идей, а в том, как они претворяются в жизнь.

Реинжиниринг выгоден не каждому сотруднику организации. Некоторые работники вполне удовлетворены существующим механизмом функционирования компании. Кое-кто в результате реинжиниринга много потеряет. Попытка ублажить каждого — безнадежная затея, которая либо низведет реинжиниринг до программы приростных улучшений, либо отложит его осуществление на будущее.

В некоторых компаниях реинжиниринг проваливается из-за сопротивления сотрудников изменениям. (Здесь хочется вспомнить анекдотическое высказывание: «Законы Ньютона — главная причина автомобильных аварий».) Неспособность руководителей предвидеть неизбежное сопротивление работников, вызванное реинжинирингом, и своевременно подготовиться к нему — вот истинная причина провала реинжиниринга.

Кардинальные изменения вызывают состояние стресса у каждого работника компании, и растягивание сроков их проведения продлевает этот дискомфорт. Если период преобразований слишком долог, то люди станут нетерпимыми, рассеянными, будут сбиты с толку. Они придут к выводу, что реинжиниринг — это очередная бесплодная программа, и предпринятые усилия будут безрезультатными.

Реинжиниринг не обещает магического исцеления компании. Он не предлагает быстрого, простого и безболезненного решения проблем. Напротив, он влечет за собой трудную, напряженную работу. Он требует от людей, управляющих компанией и работающих в ней, изменения стиля мышления, замены старых способов функционирования на совершенно новые. Осуществить такой переход не просто. Его нельзя достичь с помощью вдохновляющих лекций и привлекающих внимание настенных плакатов, Пока что реинжиниринг остается новым начинанием, и все те, кто вовлечен в него, являются его пионерами. Но неопределенности реинжиниринга не могут оправдать отказ от него.

Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное изменение деловых процессов с целью достижения критически важных показателей (издержки, качество, обслуживание, скорость и т. д.) деятельности фирмы.