Взаимосвязь управления персоналом на горизонтальных уровнях при вертикальных коммуникациях в структуре предприятия

Однако в дальнейшем, стиль руководства, используемый руководителем, тормозит развитие организации. Руководитель должен уметь лавировать и быть гибким, использовать искусство делегирования полномочий по принятию решений другим людям в организации.

Типология по уровням планирования и времени реализации мероприятий: стратегические, тактические, оперативные Стратегические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем уровне управления на долгосрочную перспективу развития организации. За такими решениями следует разработка: стратегического плана, производственной программы организации. Стратегические решения предполагают проведение кардинальных перестроек в организации: изменение направлений финансовых потоков в продуктовые группы или целевые сегменты, трансформацию структуры, выход на новые региональные рынки, расширение или сокращение деятельности, изменение ассортиментной политики. Стратегические управленческие решения принимаются на уровне директоров, вице-президентов компании, зам. директоров, руководителей производственных подразделений и цехов. В малом бизнесе вся ответственность за принятие стратегических решений сосредотачивается в руках руководителя и его команды.

Тактические управленческие решения — это решения, которые принимаются на высшем и среднем уровнях управления на год или на квартал и включают мероприятия, необходимые для реализации годового или квартального планов: продаж, производства или предоставления услуг. Тактические цели конкретизируют стратегическую цель и соответственно, тактические решения необходимы для достижения этой цели. Тактические решения могут быть связаны с продумыванием новых моделей поведения на рынке, изменением ценовой политики, организацией рекламных акций, оптимизацией работы профессиональных коллективов и так далее. Закупить новое оборудование, внедрить систему скидок и льгот для выгодных заказчиков, внедрить систему бонусов и премиальных вознаграждений за достигнутый персоналом результат, изменить принцип ценообразования — это примеры тактических решений.

Оперативные управленческие решения — решения, принимаемые в средних и низших эшелонах управления, связанные с организацией работы непосредственных исполнителей, обеспечением их ресурсами, материалами, информацией. Закупка материалов, ремонт офисного оборудования, направление работников на определенные участки для выполнения технических заданий, заключение договоров с потребителями, — это примеры оперативных управленческих решений. Такие решения принимаются в процессе ежедневной, напряженной работы трудового коллектива и требуют регулярного контроля со стороны руководителя.

Типология по содержанию управленческого процесса: социальные, экономические, организационные, технические.

Содержательная типология в отличие, от рассмотренных выше отражает сущностные характеристики управленческих решений, которые имеют определенную направленность и связаны с различными сторонами деятельности. Так, экономические решения связаны с системой хозяйствования, необходимы для роста экономической эффективности деятельности организации, рентабельности, окупаемости и ликвидности активов. Как лучше распорядиться ресурсами, сделать предприятие рентабельным, увеличить прибыль, — эти и другие вопросы встанут перед руководителем, принимающим экономические решения.

Социальные решения — это решения, затрагивающие социальную структуру организации, персонал, корпоративную культуру, климат и общие ценности. Социальные решения могут быть связаны с оптимизацией работы персонала, улучшением системы мотивации и социальной поддержки работников, имиджем организации в обществе, реализацией миссии. Повысить заработную плату, внедрить экологически безопасное оборудование, улучшить санитарные условия, усилить требования техники безопасности, разрешить конфликт — это примеры социально ответственных решений.

Организационные решения — это решения связанные с методами управления, способами достижения целей. Организовать работников для выполнения задания, осуществить перераспределение функций и полномочий, провести общее собрание, — это примеры организационных решений. Такие решения — неотъемлемая часть процесса управления.

Технические решения — это оперативные решения, которые необходимы для обеспечения трудового, производственного процессов, снабжения необходимыми ресурсами, материалами, информацией. Установить программное обеспечение в отделе, заменить сломанный станок, оплатить командировочные расходы, направить работника на важный производственный участок, — это примеры технических решений.

Итак, управленческие решения различны по содержанию, временным параметрам, уровням планирования, однако все они, — неотъемлемая составляющая процесса управления. Эффект их реализации напрямую зависит от способности менеджера прогнозировать ситуацию, предвидеть последствия принятых решений, умения использовать не только собственный потенциал, но прежде всего возможности группы и коллектива в целом.

2.3 Человеческий фактор принятия управленческого решения

Человеческий фактор предполагает, что в сложном процессе разработки управленческих решений ключевую роль играет человек. Это и руководитель, и ведущий специалист, и рядовой исполнитель. От слаженной работы всех работников зависит качество решений и эффективность совместной деятельности.

Человеческий фактор принятия управленческих решений включает: умелое делегирование полномочий; осуществление коммуникаций, наличие обратной связи с персоналом и потребителями; поведенческие особенности руководителей, организационную культуру; стиль руководства, отношение к нанятому персоналу и организация совместной работы с целью разработки управленческих решений; методы кадровой работы и систему управления персоналом; своевременное предупреждение конфликтов.

Делегирование полномочий, обратная связь с персоналом, модель поведения руководителя, отношение к работникам, стиль общения с потребителем, климат, культура организации, все это факторы взаимодействия человека и процессов в организации. Особое значение придается способностям менеджеров, руководителей организовать персонал, привлечь его для участия в процессе разработки решений. Коллегиальные и коллективные решения более эффективны, нежели индивидуальные, поэтому руководитель должен умело направлять персонал к осуществлению целей организации и делегировать полномочия для решения задач.

Делегирование полномочий — это передача прав и ответственности от вышестоящего руководителя к нижестоящему, от линейного руководителя к руководителю штабной структуры, от руководителя непосредственно к подчиненному.

Умелое делегирование полномочий — неотъемлемая составляющая процесса принятия коллективных управленческих решений. Если руководитель не делегирует полномочия, то управленческие решения принимаются им единолично.

Многие авторы приводят пять причин нежелания руководителей делегировать полномочия: заблуждение руководителя «Я это сделаю лучше». Но если руководитель не будет разрешать подчиненным выполнять новые задания с дополнительными полномочиями, то они не будут повышать свою квалификацию; руководители так погружаются в повседневную работу, что пренебрегают более общей картиной деятельности. Будучи не в состоянии охватить долгосрочную перспективу в череде работ, они не могут полностью осознать значение распределения работы между подчиненными; отсутствие доверия к подчиненным. Если руководители действуют так, как будто не доверяют подчиненным, то подчиненные на самом деле будут работать соответствующим образом. Они потеряют инициативность и почувствуют необходимость часто спрашивать, правильно ли выполняют работу; боязнь риска. Поскольку руководители отвечают за работу подчиненного, они могут испытывать опасения, что делегирование задания может породить проблемы, за которые им придется отвечать; неэффективные механизмы контроля. У руководства будут причины для беспокойства относительно делегирования дополнительных полномочий подчиненным.

Подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования по шести основным причинам: подчиненный считает удобнее спросить босса, что делать, чем самому решить проблему; подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее; у подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания; у подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле; у подчиненного отсутствует уверенность в себе; подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов дополнительной ответственности.

Причины нежелания делегировать полномочия или напротив, принимать ответственность на себя, кроются в особенностях психологии личности работников. Значимым является: эмоциональное взаимодействие между членами трудового коллектива, избранные управляющими модели поведения и формы контроля исполнения решений, обратная связь с подчиненными, мотивирование работников для участия в процессе разработки ответственных решений.

Только сами руководители могут сделать процесс делегирования полномочий и разработки совместных управленческих решений эффективным. Руководитель направляет, стимулирует, организовывает, определяет политику, формирует культуру организации.

Поведенческие особенности руководителей влияют на стиль их руководства, избираемые формы и методы принятия управленческих решений.

Поведенческие особенности руководителей включают: используемые руководителем методы оценки и контроля; реагирование на возникновение в организации проблем или критических ситуаций; реализуемую ролевую модель, побуждающую работников к подражанию; критерии распределения ресурсов организации; критерии, по которым руководитель определяет уровень вознаграждения и статус работника критерии, которые использует руководитель при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников.

Модель поведения руководителя фиксируются в сознании подчиненных через неформальные каналы коммуникации. Каждодневная информация, поступающая от руководителя — это поступки, рассказы, жаргон, символы, символические действия. Это основной механизм закрепления основ культуры.

Формирование культуры руководителями происходит через неформальные каналы коммуникации. Но действует руководитель формально, используя управленческие методы работы с персоналом.

Система управления персоналом должна быть сформирована таким образом, чтобы работники имели возможность обучаться, получать объективную оценку своей деятельности, продвигаться по карьерной лестнице, иметь социальные гарантии и мотивацию к участию в принятии важных решений. Имеет значение кадровая политика, социально-психологический климат в коллективе, культура, возможность реализовать демократический стиль руководства.

Авторитарный стиль руководства характеризуется жесткой централизацией, процессом разработки управленческих решений из одного управляющего центра, давлением на подчиненных, использованием манипулятивных стратегий воздействия на персонал. Такой стиль избирается руководством сильно бюрократизированных структур или организаций малого бизнеса со значительной концентрацией власти в руках одного лица — предпринимателя.

Демократический стиль руководства характеризуется высокой степенью участия трудового коллектива или руководителей среднего, нижнего звеньев управления в принятии стратегически важных решений. В первом случае речь идет о коллективных решениях, а во втором о коллегиальных. Демократический стиль применяется в децентрализованных организациях, в которых осуществляется управление по целям, результатам. Для таких организаций характерны: гибкие, адаптивные структуры, высокая мотивация и компетентность персонала.

Либеральный стиль руководства характеризуется определенным уровнем возможностей для участия работников в принятии управленческих решений. Однако, ситуация в коллективе может развиваться по-разному, иногда непредсказуемо. Руководитель, использующий либеральный стиль, может самоустраниться от управления. В этом случае организацией управляют представители «элитарного ядра», которые получает неограниченный доступ к власти и ресурсам. Возможны столкновения между различными группами, резкий рост конфликтов в коллективе.

Стили руководства оказывают значительное влияние на процесс разработки управленческого решения: избираемые формы контроля, методы управления. Стили руководства находятся в тесной взаимосвязи со структурным построением организации, системой общего менеджмента.

Изучая человеческий фактор разработки управленческих решений, отметим: определяющая роль в этом сложном процессе принадлежит руководителю. Требования к профессиональной компетенции менеджера включают не только необходимые знания и навыки, но и определенные человеческие свойства его как личности.

Заключение

Коммуникативная функция характеризуется множеством типов и форм, способов, методов и приемов реализации. Во внутри-организационных взаимодействиях выделяют вертикальные и горизонтальные коммуникации. Горизонтальные коммуникации — это коммуникации между паритетными подразделениями, взаимодействие исполнителей и коммуникации между паритетными руководителями в общей плоскости управления. Несмотря на особую значимость вертикальных коммуникаций, реализующих иерархический принцип построения структуры управления организацией, горизонтальные коммуникации обеспечивают не менее важный принцип координации профессиональной деятельности. Лишь сочетание видов коммуникаций образует каркас всей коммуникативной сети организации.

Вертикальные коммуникации — это обмен информацией между соподчиненными (иерархическими) уровнями структуры управления организацией. Такие коммуникации могут быть нисходящими и восходящими. В нисходящих коммуникациях руководитель реализует свои управленческие воздействия: приказы, распоряжения, предписания, рекомендации и т. п. Восходящие вертикальные коммуникации — это обратная связь между подчиненными и руководителем. Такие коммуникации обеспечивают передачу информации различного функционального назначения: сигналы о возникновении проблемной ситуации на подчиненном уровне управления, официальные отчеты, неформальные сообщения и т. п.

На наш взгляд, для улучшения процесса управления в крупной организации необходимо развитие горизонтальных связей, а также систем мотивации и стимулирования персонала с целью сохранения ценных кадров и воспитания профессионалов.

Балдин, К. В. Управленческие решения / К. В. Балдин. М.: Дашков и К, 2007. с. 496.

Голова О. Менеджмент туризма. практический курс / О. Голова. М.: Финансы и статистика, 2007.

Дафт, Р. Л. Менеджмент / Р. Л. Дафт. СПб: Питер, 2002. с. 832.

Кабушкин, М Менеджмент туризма. учебн. пособие / М. Кабушкин. — М.: Новое знание, 2006. с. 408.

Лапидус, В. А. Всеобщее качество (TQM) в российских компаниях — М.: ОАО Типография «Новости», 2000.

Мескон, М. Х. Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента / М. Х. Мескон, М. Альберт. М.: Дело, 2002. с. 704.

Минцберг, Г. Куинн, Дж.Б., Гошал, С. Стратегический процесс / Г. Минцберг, Дж.Б. Куин, С. Гошал. СПб: Питер, 2001.

Минцберг, Г. Структура в кулаке / Г. Минцберг. СПб: Питер, 2001.

Роберто, М Почему великие лидеры не принимают ответ «да» / М. Роберто. М.: Баланс Бизнес Букс, 2006. стр. 224.

Семь нот менеджмента. М.: ЗАО «Журнал Эксперт»: ЭКСМО, 2001 г.

Ярных, В. И. Проблема внутренних коммуникаций в компании / В. И. Ярных // Менеджмент Сегодня. 2006 г. С. 4.

Организация

формальные

Неформальные

сложные