Область применения контроллинга

Область применения контроллинга в рамках предприятия, как правило, обширна и распространяется на все ключевые сферы управления: финансы, сбыт, НИОКР, управление персоналом, логистику, в том числе информационную, маркетинг, производство, т. е. на те сферы деятельности, которые позволяют работать с источниками первичной информации, что позволяет создавать наиболее эффективные схемы деятельности отдельных подразделений организации.

Кроме работы в функциональных аспектах деятельности предприятия современный менеджмент имеет дело с такими объектами и показателями, как экономические процессы, цели, стратегии, шансы и риски, сильные и слабые стороны предприятия, рубежи и последствия, затраты, прибыль, рентабельность, ликвидность, производительность. Все эти стороны деятельности являются вторичными источниками информации на предприятии, и хотя считается, что эффект от предпринимаемых в отношении них мер для повышения контрольных показателей невелик, все-таки они должны быть хорошо организованы, управляемы и иметь систему контроля отклонений. В общей совокупности все перечисленные аспекты деятельности формируют обширную область, для структурирования которой требуется выделить однородные направления деятельности и гем самым упростить поиск способов и инструментов управления. В результате построения структуры сам контроллинг на предприятии принято делить на стратегический и оперативный¹. Также некоторые ученые выделяют третий вид контроллинга — диспозитивный^[1][2].

Принято считать, что разделение контроллинга на оперативный и стратегический связано с периодом его действия. Стратегический контроллинг занимается обеспечением долгосрочного развития, т. е. имеет неограниченную временную перспективу, хотя чаще всего речь идет о среднеи долгосрочном периоде. Оперативный ориентирован на краткосрочные цели. Но не стоит забывать, что временное различие между видами контроллинга не единственное, большее значение имеет степень детализации планов и действий. Так, оперативный контроллинг работает с точно установленными показателями, в то время как стратегический оперирует зачастую абстрактными значениями.

Анализ внешней и внутренней среды, конкуренции, ключевых факторов успеха, стратегических планов и подконтрольных показателей деятельности, цепочки ценностей, стратегического позиционирования, затратообразующих факторов; формирование портфеля стратегий и создание системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести как негативные, так и положительные результаты, — все это основные направления действий стратегического контроллинга, которые определяют движение развития предприятия, устанавливая границы для детальных планов оперативного контроллинга^[3].

Контролируя показатели рентабельности, прибыли, ликвидности и производительности с помощью непрерывного сопоставления плановых и фактических данных, оперативный контроллинг регулирует производственный процесс в рамках одного года.

Каждый вид контроллинга имеет свои цели, методы, принципы, средства и инструменты, но несмотря на обширность каждого вида сущность рассматриваемых аспектов контроллинга может быть выражена одной фразой: «Делать правильное дело» — стратегический контроллинг; «Делать дело правильно» — оперативный контроллинг¹.

Третий вид контроллинга — диспозитивный, суть которого определяется фразой: «Что делать, если дело делается неправильно», — заключается в регулировании исполнения оперативного плана. «Диспозитивный контроллинг — это план-фактное сопоставление оперативного плана, выявление отклонений и принятие решений об обратном воздействии на бизнес-процессы в случае, если выявленные отклонения ставят под сомнение достижение оперативных целей, т. е. в процессе диспозитивного контроллинга для достижения оперативных целей предлагаются мероприятия, но изменению диспозиции текущего состояния деятельности компании»^[4][5].

Такое разделение использует известный идеолог концепции контроллинга А. Дайле. Вместе с тем другие известные ученые — П. Хорват, Д. Хаи и X. Хуигенберг — разделяют контроллинг по уровням принимаемых решений на стратегический и оперативный. Тогда все инструменты, используемые контроллингом для выполнения своих функций, ориентированы на уровень принимаемых решений, их временной горизонт и степень детализации представляемой информации, что в большей степени соответствует именно разделению на стратегический и оперативный контроллинг.

Оба вида контроллинга тесно связанны как в практической деятельности, так и в теории. Стратегический контроллинг задает ориентиры для деятельности предприятия, а оперативный — преобразует их в конкретные планы и контролирует их исполнение. Существует и обратное воздействие, когда в рамках оперативного контроллинга возникают сложности, связанные с неточностью ориентиров, установленных на стратегическом уровне, и требуется их пересмотр. Таким образом, оперативный контроллинг зависит от стратегического и одновременно дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия. Следовательно, оба вида контроллинга образуют единый контур регулирования.^[6]

В табл. 1.1 представлены ключевые отличия видов контроллинга.

Выделение видов контроллинга и их развитие происходило одновременно, но даже за рубежом, где концепция контроллинга, как уже говорилось, распространилась намного раньше, чем в России, стратегический контроллинг остается в зачаточном состоянии, в то время как оперативный получил широкое распространение в практической деятельности и достаточно хорошо теоретически проработан. Питер Хорват, оказывающий консультационные услуги по внедрению системы контроллинга на предприятиях и имеющий большой опыт в этой области, отмечает, что практическое применение контроллинга лучше начинать с начальных концепций, несмотря на наличие более современных инструментов¹. Для России по-прежнему остается актуальным развитие в первую очередь оперативного контроллинга и его использование в функциональных сферах^[7][8].

Таблица 1.1

Сравнительная характеристика стратегического и оперативного контроллинга