Типы управленческих решений

В современной организации принимается большое количество управленческих решений различного характера. Все они требуют различного подхода к организации процесса разработки, методам принятия и реализации, различаются по своей направленности и срокам, масштабам воздействия и т. д. Соответственно можно выделить целый ряд критериев, по которым можно определить классы или виды решений (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Классификация управленческих решений.

Таким образом, принимаемые в организации решения могут существенно отличаться по различным характеристикам. Но, прежде всего, следует отметить, что решения, принимаемые в организации, отличаются по степени сложности и располагаются в диапазоне от наиболее простых — их называют программируемые, до наиболее сложных — их обычно относят к группе непрограммируемых. Сложность решения в первую очередь определяется типом проблемы и характером информации, на основе которой принимается решение. Поэтому стоит более подробно остановиться на этом подходе к классификации управленческих решений.

Структурированные проблемы (англ, well-structured problems) — простые, знакомые проблемы, информация о них четкая и имеется в полном объеме.

Программируемое решение (англ, programmed decision) — повторяющееся решение, имеющее выработанный подход к его принятию, решение, которое можно принять шаблонным методом, на основе прецедентов.

Другими словами, программируемые решения — это решения рутинные, каждодневные, они имеют определенные, готовые процедуры их принятия. Обычно при принятии подобных решений имеется вся информация, необходимая для их принятия, альтернативы четко дифференцируются и последствия ясны и понятны.

Неструктурированные проблемы (англ, ill-structured problems) — новые, нестандартные проблемы, для решения которых имеется только неоднозначная или неполная информация.

Непрограммируемое решение (англ, nonprogrammed decision) — уникальное решение, требующее нестандартного подхода.

Непрограммируемые решения нестандартны, необходимость принимать такие решения возникает в особых, необычных ситуациях, процедуры их принятия либо определены в самых общих чертах, либо не определены вовсе. Такие решения характеризуются недостатком информации, недостаточной ясностью альтернатив, отсутствием четких и однозначно предсказуемых последствий. О таком типе решений говорят, например, когда речь идет о стратегическом планировании деятельности компании.

Степень программируемости решения во многом зависит от управленческого уровня, на котором оно принимается. Чем выше управленческий уровень в иерархии, тем больше непрограммируемых решений на нем приходится принимать.

Субъективная сложность и ответственность при принятии решения имеют ту же зависимость от управленческого уровня. Ясно, что психологически легче принять обычное, стандартное решение, чем-то, где много неопределенности и риска, а значит опасности ошибиться.

Теперь рассмотрим подробнее другой важный критерий классификации управленческих решений — по организации принятия и попробуем узнать, как же лучше принимать решение — единолично или коллективно, группой.

Человеку во многих случаях приходится принимать решение не самостоятельно, а в группе, например, в ходе совещаний, переговоров и т. д. Поэтому следует учесть ряд особенностей процесса принятия именно группового решения.

С одной стороны, привлечение большего числа людей позволяет добиться нового качества принимаемых решений, обогатить его их опытом и знаниями, их видением проблемы. Более того, оказалось, что люди склонны больше доверять решениям, принятым коллегиально, группой, и обычно выражают большую готовность следовать им. Кроме того, участие в принятии решений позитивно сказывается на мотивации сотрудников, их вовлеченности в процесс работы. Для большинства работников возможность участия в принятии того или иного решения — это подтверждение их статуса и веса в организации. Вместе с гем привлечение сотрудников к выработке и принятию решений снижает возможность возникновения сопротивления принятым решениям.

С другой стороны, принятие решений в группе приводит к появлению дополнительных проблем, отрицательно сказывающихся на качестве принимаемых решений. Оказывается, не всегда две головы лучше, чем одна.

Когда люди собираются вместе для совместного обсуждения и принятия решения, весьма вероятно, что у них могут быть разные точки зрения. (Если бы точки зрения были одинаковыми, то не было бы необходимости в обсуждении.) Как же, скорее всего, будет развиваться сценарий дискуссии?

Исследования показали, что наиболее естественный результат групповой дискуссии — это групповая поляризация. Термин предложен французскими исследователями Сержем Московичи и Миризой Завалони и означает смещение позиций участников дискуссии к полюсам.

В результате такого сдвига может быть принято более поляризованное, тяготеющее к крайностям, другими словами, рискованное решение. Поэтому групповая дискуссия обычно не ведет к согласованию позиций членов группы, она позволяет их выявить и прояснить, увидеть многообразие возможных подходов, но не сблизить эти позиции.

Выявлены и другие феномены принятия решения группой.

Известный американский социальный психолог Ирвин Дженис пытался в своих работах ответить на вопрос, заданный в свое время президентом США Джоном Кеннеди своим советникам: «Как мы могли быть так глупы?» Он задал его после того, как стало ясно, какую ошибку администрация президента США совершила, решившись на вторжение на Кубу. Легче всего объяснить подобные управленческие ошибки некомпетентностью или даже глупостью участников. Однако в данном, как и многих других подобных случаях, это вряд ли удастся, учитывая высокий уровень подготовки и интеллекта тех, кто готовил и принимал эго решение.

Изучая причины этого, а также других важных государственных решений в новейшей истории США, приведших к значительным негативным последствиям и, следовательно, неверных, — таких как непринятие мер против нападения японцев на американскую базу Пёрл-Харбор; эскалация Вьетнамской войны; авария космического корабля «Колумбия» и т. п. И. Дженис пришел к выводу, что во всех случаях причиной ошибочных решений стало явление, которое он назвал огрупплением мышления, — снижение интеллектуальной эффективности, возникающее в результате давления внутри группы.

Следует внимательно анализировать процесс принятия группового решения и не попадаться в ловушку под названием огруппление (не случайно в русском языке это слово оказалось созвучно не только слову «группа»).

Анализируя процесс принятия групповых решений, И. Дженис выдел ряд факторов, способствующих его огрупплению. Кроме уже упомянутой сплоченности, к ним относятся:

• • изоляция группы при принятии решения;
• • отсутствие процедур поиска и оценки вариантов;
• • авторитарный стиль руководства;
• • высокий уровень стресса.

Основные признаки огруппления:

• • у группы возникает иллюзия неуязвимости;
• • среди членов группы высока уверенность в ее непогрешимости;
• • коллективная рационализация (члены группы «логично» объясняют себе и другим правоту группы);
• • стереотипно-негативное восприятие других групп;
• • прямое давление на несогласных;
• • внутренняя цензура;
• • иллюзия единодушия: члены группы считают, что так думают абсолютно все из них;
• • добровольные блюстители, следящие за тем, чтобы все придерживались общего мнения, и выявляющие «отступников».

Если группа попала в ловушку огруппления, то ее поведение характеризуется рядом особенностей:

• • нс рассматриваются все возможные альтернативы;
• • не принимаются во внимание все возражения;
• • не оценивается степень риска для выбранного решения;
• • отобранная информация рассматривается предвзято;
• • оценка возможных альтернатив происходит небрежно;
• • не разрабатывается план на случай непредвиденных обстоятельств (сдвиг к риску).

Указанные особенности показывают опасности групповых решений.

Одновременно, по всей видимости, следует отличать описанное И. Дженисом огруппление мышления (англ, groupthink) от понятия, получившего в последнее время широкое распространение, — «командное мышление» (англ, teamthink). Командное мышление предполагает поддержание многообразия взглядов, признание ценности и уникальности членов группы и открытое обсуждение коллективных проблем и сомнений.

Поэтому следует знать и правильно использовать достоинства группового способа принятия решения.

• • Более широкий взгляд на проблему. Группа привносит в решение разнообразие индивидуального опыта и индивидуального взгляда на решаемую проблему каждого члена.
• • Выработка большего количества вариантов. Обладая индивидуальным опытом и взглядами, члены группы могут предложить большее количество разнообразных вариантов решения.
• • Большая легитимность. Обсуждение в группе и решение, ею принимаемое, обладает в глазах членов коллектива большей силой, чем решение, принятое единолично, соответственно у работников больше желания выполнить такое решение.

Одновременно следует помнить, что групповое принятие решения требует больше времени, при его принятии нечетко распределяется ответственность, зачастую на групповое решение влияет служебная иерархия, при которой ошибочное мнение меньшинства, облеченного властью, имеет больше шансов быть принятым, чем верное мнение большинства, находящегося на более низких управленческих уровнях.

Указанные особенности групповых методов принятия решения диктуют необходимость использовать их на стадии выдвижения и обсуждения альтернатив, а также в ситуациях, когда решение связано с судьбой самой группы. Поэтому многие организации широко используют сегодня специальные методы организации процесса принятия решения, в том числе и такие, как внутрикорпоративный краудсорсинг^[1].

Методы разработки и принятия управленческих решений. Если работники отодвинуты от процесса выработки, оценки и принятия решения, то это может лежать в основе их общей апатии и безразличия. В противовес этому механизмы принятия решения должны предполагать возможность многообразия взглядов, признание уникальности и своеобразия каждого члена коллектива.

Для того чтобы описанные выше особенности механизма принятия решения не помешали найти верное решение, необходимо правильно построить процедуру его принятия.

В сегодняшних условиях, когда все стремительно меняется, способность организации стимулировать творческий подход со стороны работников приобретает все возрастающее значение. Все больше лидирующие организации стремятся использовать творческий потенциал сотрудников и стимулируют его проявления. Накоплен значительный опыт использования специальных процедур, стимулирующих процесс принятия решения. Эти процедуры могут касаться разных стадий принятия решения.

Специалистами выделяется весьма широкий спектр методов разработки и принятия управленческих решений. Рассмотрим некоторые из них.

Мозговой штурм — процедура, направленная на поиск вариантов решения проблемы, возможных альтернатив. Правильное использование метода позволяет найти новые, необычные, оригинальные способы решения проблемы. Основное правило — ни ведущий, ни участники не должны никаким образом критиковать мнение других участников и перебивать их. Группа должна высказать максимальное количество разнообразных, и может даже, самых фантастических идей по поводу какой-то конкретной проблемы. В данном случае количество оказывается важнее качества. Абсолютно все высказывания должны быть зафиксированы.

Практика показала, что мозговой штурм наиболее успешен при следующих условиях:

• • группа состоит примерно из десяти человек;
• • социальный статус участников примерно одинаков;
• • в группе лишь небольшое число участников выступают специалистами по проблеме; остальные не связаны с проблемой, чтобы это знание и сложившиеся стереотипы не сковывали их воображение;
• • в группе создана свободная, расслабляющая обстановка.

Собранные таким образом предложения должны быть переданы специалистам, занимающимся данной проблемой, которые произведут отбор наиболее ценных идей.

Метод номинальных групп основан на том, чтобы уменьшить влияние сложившейся системы иерархии и ролевых отношений в группе на процесс выработки и принятия решения. Сначала членам группы, собравшимся для решения проблемы, объясняется суть этой проблемы. Затем каждый готовит и записывает свои идеи, после чего каждый член группы по очереди представляет по одному из своих предложений. Это происходит до тех пор, пока не представлены все идеи. Затем группа приступает к последовательному обсуждению всех предложений. После обсуждения каждый из участников, независимо от других, классифицирует все представленные предложения. В итоге выбирается идея, получившая наилучшие оценки.

Адвокат дьявола — прием групповой работы, направленный на выявление слабых мест в вариантах предлагаемых решений. При подготовке к обсуждению проблемы назначается человек, который должен подвергать тщательной проверке и оспаривать правильность всех предложений, высказываемых любым членом группы. Основная задача метода — побуждение участников группы переосмыслить подходы к решению проблемы, отказаться от привычных, скоропалительных, неразумных предложений. Подобный подход заставляет менеджеров и других работников лучше понимать и объяснять риски, связанные с каждым из вариантов решения.

Метод Дельфи создан в 1950;е гг. в США и назван в честь оракула в храме Аполлона в древнегреческом городе Дельфы, где давались широко известные предсказания будущего. Главная его цель — исключение влияние субординации и других социальных отношений на процесс принятия решения. Работникам раздаются анкеты, где излагаются проблемы и содержится просьба высказать возможные варианты ее решения. Собранные анкеты анализируются, схожие мнения и позиции обобщаются, и предложенные варианты вновь передаются участникам процесса. Весь процесс обезличен, и поэтому участники не знают, кому принадлежит то или иное предложение и сколько человек за ним стоят. Это снимает проблему влияния статуса и авторитета. Практическое применение показывает высокую эффективность этого метода при решении самых трудных и сложных проблем. Заметный недостаток метода — его большая трудоемкость.

Перечислены далеко не все существующие методы разработки и принятия решений, и в практике управления регулярно появляются новые. Менеджер должен быть готов не только использовать, но и комбинировать их, подстраивая под реалии конкретной организации.

• [1] Краудсорсинг — использование для решения определенной задачи широкого кругалюдей («толпы»), в противовес людям с известными характеристиками (экспертам, специалистам, отобранным сотрудникам). Термин введен писателем Джеффом Хау и редакторомжурнала Wired Марком Робинсоном в 2006 г. (см.: Howe J. Crowdsourcing: Why the Power ofthe Crowd Is Driving the Future of Business. N. Y.: Crown Business, 2008).