Современные тенденции развития организационных структур управления
Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т. е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат… Читать ещё >
Современные тенденции развития организационных структур управления (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Экспериментирование с разработкой и введением новых структур управления стало характерной чертой последнего десятилетия XX в. В ходе этих экспериментов нередко используются самые разнообразные комбинации известных видов и типов структур, приспосабливаемых организациями к конкретным условиям их функционирования. Но все же главная тенденция состоит в том, что каждая последующая структура становится более простой и гибкой по сравнению с ранее действующими.
Любая, даже самая совершенная структура управления производством обречена на изменения и дальнейшее совершенствование.
Причина неизбежности новых организационных структур управления кроется в постоянном развитии и перераспределении функций между элементами системы управления, моральном старении структуры и в таком мощном катализаторе социальных, экономических и управленческих изменений, как научно-технический прогресс (замена оборудования, освоение новых изделий и технологий). Важно, чтобы каждое нововведение было бы должным образом аргументировано. Руководители предприятия должны быть морально готовы к возможным сбоям в работе, к нарушениям привычных ритмов деятельности.
Опыт передовых предприятии и успешно работающих, зарубежных фирм показывает, что наметилась стойкая тенденция замены чисто инженерного, узкофункционального труда более творческим, разнообразным, требующим самостоятельных управленческих решений. Все шире вовлекаются в процесс управления низовые структурные звенья, более высокие иерархические уровни концентрируются на решении наиболее сложных, стратегических задач. Эти изменения в содержании управленческого труда требуют упрощения сложных иерархических структур.
Увеличение масштабов производства и его усложнение в условиях использования автоматизированных систем сбора и обработки информации обуславливают развитие новых организационных структур управления. В основе этого развития — переход к структурам, обеспечивающим быструю реакцию на изменения, происходящие в производстве.
Большинство фирм непрерывно совершенствует свои организационные структуры.
Основные направления совершенствования организационных структур управления:
- 1) децентрализация производственных и сбытовых операций;
- 2) нововведенческая экспансия; переход от узкой специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления;
- 3) отказ от использования административных рычагов координации и контроля.
С развитием рыночных отношений и динамичным развитием внешней среды, вызвало к жизни новые типы структуры: сетевые и виртуальные.
Сетевые структуры — комплекс организаций, который заключает контракты на проведение любых видов хозяйственной деятельности.
Отличительные признаки:
- 1) многие сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм;
- 2) сетевые организации полагаются на рыночные механизмы (спрос, предложение и конкуренцию)
- 3) сетевые организации используют достоинства различных организационных структур.
Виртуальные структуры — их деятельность опирается на информационные технологии с широко распределёнными звеньями управления. Специализируются на продвижении товаров и услуг. К ним относятся интернет-магазины.
Отличительные признаки:
- 1) широкое применение интернет-технологий;
- 2) отсутствие инфраструктуры предприятия организации (склада, магазина);
- 3) большое количество партнёров по доставке, хранению и распределению грузов и товаров;
- 4) применение современных финансовых систем учёта и оплаты.
Современное развитие организационных структур характеризуется широким делегирование полномочий нижележащим структурным уровням и заменой административных методов управления экономическими, вплоть до внутрифирменной купли-продажи промежуточных результатов труда и образования внутренней конкуренции на предприятии. Эта идея и лежит в основе многомерной организационной структуры, и в основе технологии и организационно-финансовой структуры Business Unit ManagementBUM (Управление с помощью бизнес-единиц). (Бизнес-единица — это относительно самостоятельное подразделение компании (направление бизнеса), имеющее отдельные задачи и стратегию, деятельность которого можно планировать независимо от других подразделений) Предприятия, внедрившие эту технологию, приобретают существенные конкурентные преимущества за счет создания эффективной системы мотивации, увязывающей личные интересы сотрудников с интересами собственника предприятия.
Система Business Unit Management в основном основана на дивизиональном принципе управления с созданием эффективной финансовой структуры предприятия с максимальным использованием системы бюджетирования для повышения рентабельности деятельности структурных подразделений и предприятия в целом, с введением полного внутреннего хозрасчета.
Финансовая структура делит организацию не функциям, а по центрам финансового учета. Это позволяет контролировать источники возникновения доходов и расходов и максимально объективно диагностировать состояние организации.
Центр финансового учета (ЦФУ) — самостоятельный субъект финансовых отношений, участвующий в бизнес-процессе и оказывающий непосредственное воздействие на его финансовый результат.
В зависимости от своих задач, принципов формирования своих бюджетов и характера воздействия на финансовый результат деятельности организации в целом каждый ЦФУ относится к одному из трех основных видов:
1) Профит-Центр — ЦФУ, непосредственно ведущий и развивающий один или несколько бизнес-проектов и обеспечивающий тем самым достижение своей главной цели — получение прибыли от их реализации.
Основным характерным условием рассмотрения ЦФУ как «профит-центра» является отсутствие к моменту его образования непогашенной задолженности перед корпорацией по произведенным затратам на организацию и развитие всех реализуемых им бизнес-проектов и его способность приносить текущую прибыль по ним. Руководители профит-центров индивидуально договариваются с руководством организации о процентном распределении результатов деятельности. Предусматривается разделение, как дохода, так и убытков. Данная система стимулирует активность профит-центров и вместе с тем заставляет большое внимание уделять страхованию рисков, поскольку убыток будет покрываться ими из собственного бюджета.
- 2) Центр Затрат — ЦФУ, обеспечивающий поддержку и обслуживание реализации одного, нескольких или всех бизнес-проектов. Главная финансовая задача «центра затрат» — снизить издержки без ущерба и угрозы срыва обслуживаемых им бизнес-проектов. Расходы центров затрат покрываются за счет продажи услуг по внутренним тарифам или путем отнесения их на другие ЦФУ в соответствии с определенным коэффициентом.
- 3) Венчур-Центр — ЦФУ, главная цель которого — организация и развитие новых бизнес-проектов, связанных с ожиданием прибыли от их реализации в будущем.
Кроме того, в виде отдельного структурного подразделения — профит-центра, создается Центральное казначейство.
Основными функциями центрального казначейства являются: поддержание общей ликвидности организации; внутри корпоративное перераспределение ресурсов; определение внутри корпоративной (трансфертной) цены ресурсов.
В системе BUM у каждого руководителя подразделения появляются персональные финансовые риски. Если бонус руководителя подразделения (определяемый из прибыли) не покрывает полученный аванс, он обязан вернуть разницу в кассу предприятия.
Система BUM не вводит никаких ограничений на систему мотивации, предлагает лишь ограничение на фонд оплаты труда (ФОТ). Поэтому руководитель выплачивает основную сумму заработка сотрудников в виде переменной части заработной платы, в зависимости от выполнения поставленных перед ними задач. Т. е. она используется как инструмент мотивации, учитывая вклад каждого сотрудника в общий результат подразделения. Однако, процент неудач при формировании бизнес-единиц очень велик.
Система BUM имеет как плюсы, так и минусы.
Преимущества:
- 1. Трансфертные цены носят менее субъективный характер, становятся рыночными, более объективными.
- 2. Структурные подразделения имеют большую свободу и могут быстрее приспосабливаться к динамике рынка. Они могут купить требуемый продукт/услугу как в пределах предприятия, так и вне ее. Они могут продать свой продукт/услугу на внешнем рынке и принести дополнительный доход как себе, так и предприятию.
- 3. При ограниченном финансировании они могут взять внутренний или внешний кредит, профинансировать свои проекты (под свою полную ответственность) и также принести доход и себе, и предприятию.
- 4. Повышенная реальная мотивация сотрудников и, в первую очередь, руководителя структурного подразделения за получение подразделением прибыли.
Недостатки:
- 1. Приоритет тактических целей перед стратегическими. Любое стратегическое планирование на предприятии существенно затруднено.
- 2. Для эффективной внутренней конкуренции требуется большое число конкурирующих подразделений с однотипной функциональностью, что возможно только для очень крупных предприятий.
- 3. Разобщенность структурных подразделений, у каждого своя цель, свой интерес, резкое обострение серьезных конфликтов на этой почве.
- 4. Сложность организации работ по продуктам, требующих участия большого числа самостоятельных бизнес-единиц.
- 5. Очень сильная зависимость результатов от личности руководителя структурного подразделения.
- 6. Требуется очень четкая регламентация системы, создание постоянно действующей конфликтной комиссии, твердое и решительное высшее руководство.
Можно не сомневаться в том, что в ближайшем будущем мы столкнемся с большим разнообразием структур, каждая из которых будет отвечать потребностям конкретной организации.