Метод функциональных карт

Разработку эффективного плана действий по повышению своей конкурентоспособности нужно начинать с составления функциональных карт. Сущность этого метода состоит в сочетании концепции «4Р» с сегментацией рынка. На основании сопоставлений экспертных (балльных) оценок по отдельным факторам конкурентоспособности с их значимостью для потребителей на основных сегментах рынка можно, во-первых, уточнить, какой из сегментов рынка может быть выбран в качестве целевого; во-вторых, определить, какие приоритеты могут быть установлены при разработке плана действий по повышению своей конкурентоспособности (что, например, делать в первую очередь — повысить ремонтопригодность изделия или его надежность); в-третьих, определить, что нужно улучшить в параметрах продукта, чтобы лучше конкурентов приспособить его к требованиям, предъявляемыми потребителями на данном сегменте рынка. Так, если вы определили, что продукция вашего предприятия способна конкурировать, но цене, то стоит позаботиться о выравнивании всех остальных параметров, но имеющимся стандартам. Конечно, лучше было бы найти и выделить для потребителя (прежде всего с помощью рекламы) еще какие-нибудь параметры вашего изделия, выгодно характеризующие его по сравнению с имеющимися аналогами. Соответственно, произведя более существенные изменения в конструкции или качестве продукции, позволяющей рассматривать ее как изделие, пригодное для реализации более требовательным потребителям, следует определить, как затраты на эти улучшения, так и возможное увеличение цепы при сбыте продукции па другом сегменте рынка.

Метод функциональных карт. Назначение: проверить, для какого сегмента рынка данный продукт подходит наилучшим образом в сравнении с продуктами конкурентов.

Сфера применения-, применяются при внедрении на рынок нового продукта или при освоении нового региона сбыта.

Сущность метода: оценка (оценки выставляются обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов — обычно 5—7) продукта (ов) вашей фирмы и ее основных (обычно 1—3) конкурентов на основных сегментах рынка. Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах — сегменты рынка и конкурирующие продукты.

Перечень наиболее часто применяемых факторов и показатели ранжирования-.

• • цена (чем ниже, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
• • надежность (чем больше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
• • технический уровень (чем больше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
• • дизайн (чем лучше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
• • совместимость с другими изделиями, услугами, программным обеспечением, вспомогательными приборами и т. п. (чем лучше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
• • доступность для приобретения / степень развитости сбытовой сети (чем больше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
• • ремонтопригодность / уровень сервисного обслуживания (чем лучше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);
• • удобство пользования (чем больше, тем выше конкурентоспособность продукта и, следовательно, показатель ранжирования);

Сегменты рынка: обычно выделяются основные группы потребителей (т.е. проводится сегментация по потребителям с применением следующих показателей: уровень дохода, профессиональная ориентация, местоположение, характер конечного использования).

Критерий анализа: проверяется совместимость оценок (показателей ранжирования) по сегментам и конкурирующим продуктам. Чем больше число совпадений оценок по факторам у данного продукта и одного из сегментов, тем больше сбытовой потенциал данного продукта на таком сегменте рынка.

Современный подход к маркетингу предполагает, что уже на стадии разработки нового изделия, во-первых, учитываются все факторы, отражающие систему потребительских предпочтений и одновременно технические параметры нового изделия, с помощью которых можно удовлетворить запросы потребителя; во-вторых, определяются группы потребителей, каждая со своим набором запросов и предпочтений; в-третьих, все выбранные факторы ранжируются по степени значимости для каждой из групп потребителей (сегментов рынка). Все эти переменные в анализе рынка могут быть представлены в виде таблицы (табл. 11.4).

Таблица 11.4

Общая модель построения функциональной карты.

Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена — тем выше показатель ранжирования фактора в столбце приведснной выше таблицы. Далее проводится ранжирование факторов по сегментам рынка. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей. Например, для людей, покупающих видеомагнитофоны, телеи радиоаппаратуру для личных нужд, фактор цены имеет несравнимо большее значение, чем для учебных заведений или предприятий, которые в принципе могут и значительно переплатить продавцу за высокое качество, надежность и даже просто за марку изделия, так как помимо прочего все это способствует повышению престижа потребителя, а значит, выступает еще и средством рекламы его деловых или финансовых возможностей.

Соответственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы определяется, во-первых, для каких сегментов рынка предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или, по крайней мере, близких значений показателей ранжирования); во-вторых, оценивается емкость рынка в зависимости от доли каждого из сегментов в общем объеме продаж конкретного вида изделий. Такой подход позволяет уже на стадии разработки увидеть, какие параметры изделия нуждаются в конструкторской доработке, или выяснить, есть ли достаточно емкий рынок для данной модели.

Современные условия работы на рынок, высокая гибкость производства, способность предприятия быстро переходить от выпуска одной модели к другой, требуют, во-первых, постоянной работы всех служб предприятия над улучшением выпускаемой продукции (предложенная методика маркетинга позволяет определить, по каким направлениям должна идти эта работа, над какими параметрами следует работать разработчикам и производственникам) и, во-вторых, добиваться того, чтобы все, что касается выпуска данного изделия, с самого начала было сделано как надо, чтобы с самого начала не было недоделок, нерешенных проблем (в этом отношении данная методика полезна тем, что позволяет интегрировать усилия всех служб и подразделений предприятия по всей цепочке от разработки изделия до его реализации на том сегменте рынка, где его действительно ждут).

Зарубежный опыт показывает, насколько важной является разработка функциональных карт, особенно для нового изделия. Пример создания повой модели персонального компьютера американской фирмы «Apple» наглядно демонстрирует, какую опасность таит в себе отсутствие у руководства четкой и ясной стратегии маркетинга с самого начала реализации проекта.

В начале 1980;х гг. фирма «Apple» находилась на вершине успеха. Ее персональный компьютер «Apple II», производимый одновременно в Сингапуре и на недавно открытом заводе в г. Далласе (штат Техас), пользовался большим спросом у потребителей. Большая часть компонентов для этого компьютера (дисководы, клавиатура) выпускались на предприятии «Apple» в Калифорнии. Штаб-квартира компании, ее исследовательские лаборатории находились в СанФранциско. В 1982 г. по инициативе С. Джобса, главного управляющего «Apple», началась разработка новых изделий семейства «Apple», тандема персональных компьютеров «Lisa-Macintosh». По меньшей мере три фактора оказывали стимулирующее воздействие на этот проект. Во-первых, руководство «Apple» осознало, что исторически сложившееся доминирование фирмы на рынке учебных компыотеров не может служить гарантией ее долгосрочного процветания. Требуется еще получить прочные позиции на рынке ЭВМ для бизнеса и сферы НИОКР. Было известно также, что IBM скоро должна выйти на эти ключевые сегменты рынка с собственной моделью персонального компьютера. «Apple» вовсе не собиралась плестись в хвосте компьютерного гиганта.

Во-вторых, компания только что прошла сквозь немалые трудности с созданием модели «Apple III». Предназначенный для бизнесменов и ученых этот компьютер в итоге не удовлетворял предъявляемым требованиям, и данный проект завершился полным провалом. Компания столкнулась с бесчисленным множеством проблем при производстве этой модели, а из первой партии фирме пришлось вернуть на переделку из торговой сети несколько тысяч машин. К тому времени, когда все производственные проблемы удалось, наконец, разрешить, и выпуск «Apple III» медленно пополз вверх, было упущено время, чтобы занять прочные позиции на данном сегменте рынка.

В-третьих, руководство «Apple» хотело улучшить свои позиции в отрасли перед лицом конкуренции не только IBM, но и со стороны ряда крупных японских фирм. Работники «Apple» были восхищены успехами японских фирм в автомобильной промышленности, в производстве электроники потребительского назначения, равно как и в других сферах, и не хотели, чтобы нечто подобное произошло в их отрасли.

В этих условиях для создания моделей «Lisa-Macintosh» была организована небольшая команда, подчинявшаяся непосредственно С. Джобсу. В ее задачи входила разработка как самого изделия, так и программного обеспечения для него, а также технологии его производства. Как очень амбициозный для компании проект, разработка модели «Lisa-Macintosh» была поручена самым талантливым специалистам фирмы, он находился под постоянным пристальным вниманием и опекой руководства. В сущности проект распадался на две составных части: компьютер большей мощности «Lisa» и общедоступный «Macintosh».

«Lisa», цена которого была определена в границах от 8 до 10 тыс. долл, за комплект, рассматривался первоначально как базовая модель компании, как основа для целого семейства компьютеров и, следовательно, эта модель должна была приносить значительную долю прибыли компании в будущем. Она была призвана продемонстрировать технические и производственные возможности «Apple», хотя выпускать ее предполагалось в небольших масштабах. Напротив, «Macintosh» (ценой в 2,5 тыс. долл.) должен был стать компьютером массового спроса и производиться в больших количествах. Со временем «Macintosh» предполагалось выпускать на новом заводе, a «Lisa» должно было изготавливать предприятие в Далласе, продолжавшее выпускать «Apple II».

Сегодня можно уже сказать, что проект «Lisa-Macintosh» был скорее плодом желания руководства, нежели тщательно продуманным планом. Базирующийся на самых современных идеях и новаторских подходах, компьютер «Lisa» никогда не достиг ожидаемого объема продаж. Конструкция «Macintosh» претерпела ряд изменений и модификаций, прежде чем она смогла наконец-то соответствовать требованиям постоянно эволюциопизирующего рынка. Дело в том, что не были надлежащим образом изучены такие важные сегодня слагаемые коммерческого успеха, как запросы конкретных групп потребителей, каналы сбыта продукции, сопутствующие изделия. Вдобавок, не было уделено должного внимания и такому аспекту, как координация нового предприятия «Apple», где предстояло выпускать «Macintosh», с уже существующими производственными мощностями фирмы в США и за рубежом.

Отсутствие стратегического планирования создало две проблемы во взаимоотношениях между функциональными подразделениями компании: во-первых, потребовалось дополнительное время на уточнение обязанностей каждой службы; во-вторых, компании «Apple» пришлось затратить лишние ресурсы, чтобы довести дело до конца. По мерс того как работа над проектом стартовала в начале 1983 г., стало ясно, что выдержать график работ не удастся, если фирма рассчитывает добиться желаемых технических характеристик изделия. Великолепные технические параметры всегда были для «Apple» главной целью. Именно поэтому команда, работающая над проектом, раз за разом откладывала назначенный срок демонстрации, представления публике компьютера «Macintosh» в стремлении добиться желаемых технических параметров. Первоначально предполагалось, что демонстрация состоится в марте 1983 г., потом она была перенесена на май, затем на июль и в итоге — на позднюю осень. Фактически же представление компьютера «Macintosh» состоялось незадолго до рождества. Производство началось только в начале 1984 г. Первоначально целью компании было построить высокоавтоматизированное предприятие для изготовления «Macintosh» и его пуск осуществить одновременно с презентацией модели. На фабрике все должно было быть автоматизированным: изготовление и монтаж печатных плат, транспортировка материалов, сборка, проверка качества, упаковка продукции.

Когда фабрика, наконец, начала работу, автоматизирован был процесс изготовления и монтажа лишь одной из двух печатных плат. На сборке автоматизации не было вовсе. Хотя на транспортировке материалов, при контроле качества средства автоматизации применялись весьма активно в первые восемь месяцев работы предприятия, впоследствии все это оборудование (стоимостью 7 млн долл.) было демонтировано как экономически неэффективное.

Запоздание на несколько кварталов с выпуском компьютера «Macintosh» на рынок привело к резкому падению доходов «Apple». Ее доля рынка упала в 2 раза по сравнению с уровнем па начало 1983 г. К тому же дефицит и разочарования, которыми сопровождался от начала до конца весь проект «Lisa-Macintosh», вылился в тяжелейший организационный стресс в компании, все службы работали с перегрузкой. Это послужило и одной из причин ухода С. Джобса и замены главного управляющего «Apple». Им в 1985 г. стал Д. Скалей. В ходе консолидации сил внутри фирмы при новом руководстве было принято решение о том, что компания имеет избыточные производственные мощности и нужно закрыть завод в Далласе. Несколько сот человек, примерно 20% рабочей силы «Apple», были уволены. Нарушились многие связи фирмы с торговыми посредниками и обслуживающими фирмами. И все эти перипетии были результатом просчетов руководства «Apple» при организации проекта «Lisa-Macintosh». Если бы «Apple» вовремя, до принятия решения о разработке нового изделия, позаботилось о более тщательном изучении рынка, о составлении долгосрочного плана развития производства, объединении усилий всех служб аппарата управления компании, удалось бы избежать многих проблем в ходе реализации проекта, потери времени и дополнительных капитальных затрат, обернувшихся в итоге потерей конкурентоспособности.

Если бы руководство «Apple» сразу же рассмотрело в едином комплексе все проблемы, связанные с созданием компьютеров «Lisa-Macintosh» (маркетинг, инженерная разработка, производство), и на этой основе сформировало свою хозяйственную стратегию, оно смогло бы интегрировать деятельность соответствующих функциональных служб в аппарате управления должным образом. Так, в области маркетинга опыт «Apple» показывает, что проект «Lisa-Macintosh» изначально рассматривался как чисто инженерная задача.

В табл. 11.5 показан пример функциональной карты для анализа рынка применительно к разрабатываемому тандему компьютеров «Apple».

В табл. 11.5 показано, какие факторы наиболее важны для разных групп потребителей персональных ЭВМ и как они распределяются между двумя моделями, разрабатываемыми «Apple». Такой несложный анализ уже показывает, что «Lisa» — это компьютер вообще без рынка, a «Macintosh» наиболее подходит для университетов (вузов) и мелкого бизнеса, в то время как руководство «Apple» адресовало его прежде всего крупным корпорациям. Составление такой карты и своевременный анализ рынка позволил бы «Apple» вовремя не только скорректировать задачу для своих иижеиеров-разработчиков, по и правильно определить объемы производства новых изделий.

Сегментация рынка персональных компьютеров и факторы, учитываемые при разработке изделий для него.

Таблица 11.5

Условные обозначения'. 3 — очень важный фактор; 2 — важный фактор; 1 — маловажный фактор; 0 — незначимый фактор; А — «Lisa»; Б — «Macintosh».

Далее рассмотрим сферу инженерно-конструкторских работ. «Lisa» должна была стать не только высококлассной ЭВМ, но и основой для целого семейства изделий вроде «Macintosh». Обе новых модели «Apple» были сделаны на базе микропроцессора «Motorola 68 000». «Lisa» не только имела совершенно новое программное обеспечение, нестыкуемое со стандартным, не только была довольно дорогой по цене, главное — эта модель ЭВМ базировалась на таких разработках и инженерных решениях, что модифицировать эту модель было очень сложно. Эволюция же ЭВМ для больших корпораций, которым предназначалась «Lisa», шло в основном по линии наращивания объема памяти. Этого обстоятельства команда «Apple» не учитывала. В результате «Lisa» оказалась несовместимой с основной массой ЭВМ не только по программному обеспечению, но и, но составу основных конструкционных компонентов. А после того как в середине 1980;х гг. резко упали цены на чипы памяти ЭВМ, выяснилось, что «Macintosh» при значительно более низкой цене может выполнять почти тот же круг задач, что и «Lisa».

Опыт «Apple» в изготовлении персональных компьютеров до 1981 г. в основном ограничивался трудоемкими процессами сборки готовых изделий из покупных компонентов. Хотя на заводе в Сингапуре имелся некоторый опыт автоматизации производства, он никак не был связан с соответствующими изменениями в организации производства. «Lisa» требовала только ручной сборки и потому целиком и полностью соответствовала производственным возможностям фирмы. Совсем другое дело «Macintosh». Предполагалось, что «Macintosh» откроет новый этап в развитии производственных возможностей «Apple», позволит перейти от сборки готовых изделий из покупных элементов к выпуску собственных компонентов и к автоматизации производства. Руководство «Apple» просто не понимало, что нельзя в один момент перейти от организации, в которой имеется опыт управления только трудом рабочих низкой квалификации (их труд используется на сборке), к организации эпохи автоматизированного производства. Отсутствие этой заблаговременной организационной подготовки производства и перестройки управления обернулись крупными потерями с началом эксплуатации нового завода (Фремонт, штат Калифорния), где выпускались «Macintosh».

Способ применения данной методики может быть проиллюстрирован на примере рынка персональных компьютеров в Москве (табл. 11.6).

Таблица 11.6

Пример функциональной карты.

(для рынка персональных компьютеров в Москве в конце 1990;х гг.).

Примечание.

• а) сегменты рынка: 1 — банки и крупные коммерческие структуры; 2 — совместные предприятия и представительства иностранных фирм; 3 — промышленные акционерные общества; 4 — малые предприятия; 5 — государственные органы власти и общественные организации; б — учебные заведения;
• б) конкуренты: 1 — изделия «красной сборки» (компании «Юнивер», «Вист», «Ток», «Формоза», «Эксимер», ИВК и др.); 2 — изделия «желтой сборки» известных фирм-бренд-нейм (компании R-stylc и др.); 3 — изделия «желтой сборки» малоизвестных фирм (компании «R & К» и др.); 4 — изделия «белой сборки» известных фирм-бренд-нейм (фирмы IBM, «Compaq», «Dell», IIP и др.); 5 — изделия «белой сборки» малоизвестных фирм.

Оценки факторов: 4 — очень важный фактор; 3 — важный фактор; 2 — маловажный фактор; 1 — незначительный фактор.

Результаты: продукты конкурентов 1-й группы наиболее подходят сегменту 6; 2-й — 2 и 3; 3-й — 4 и 5; 4-й — 1; 5-й — 1 и 2 (по наибольшему числу совпадений или близости оценок).

Проверить уровень конкурентоспособности своего предприятия или фирмы можно также с помощью приведенного ниже теста, вопросы которого дадут вам возможность более полно оценить как свои сильные и слабые стороны, так и конкурентов, а также лучше понять какого рода информацию о конкурентах нужно собирать и как ее систематизировать.