Методы диагностики структуры мотивов к труду и типов трудовой мотивации работников

Необходимость проведения исследований взаимосвязи мотивационного потенциала работника и его реального трудового поведения, соответствующего требованиям должности и закрепленного в форме должностных инструкций или других нормативных документах, отмечается всеми практическими специалистами в области управления персоналом. Эти исследования позволяют сделать вывод о том, что чем выше уровень мотивации к труду (мотивационный потенциал при поступлении на работу) и чем более точно мотивационная структура работающих соответствует рекомендованной экспертами модели, тем надежнее, эффективнее и результативнее работает персонал и компания в целом.

Таким образом, в ходе приема на работу целесообразно проводить не только профессиональный, но и мотивационный отбор, мотивационную диагностику.

Как мы видели ранее, разработано множество часто противоречивых теорий для объяснения того, почему индивид выбирает именно те действия, которые совершает; почему некоторые люди обладают более сильной мотивацией, чем другие, в результате чего добиваются успеха там, где имеющие не меньше возможностей и способностей терпят неудачу.

Методы оценки мотивации могут применяться как для потенциальных сотрудников и руководителей компании при поиске и подборе, так и для оценки работающего персонала (оценка руководителей, оценка резерва, оценка команд). Чаще всего используются следующие методы оценки: интервью по компетенциям; профессиональное интервью, психологическое мотивационное тестирование; Assessment Center.

В целях исследования мотивационного потенциала поступающих на работу сотрудников часто применяется метод интервью по ключевой компетенции. Как известно, компетенции — это набор взаимосвязанных интегральных способностей и качеств, включающих знания, навыки, умения и технологии, в том числе установки и поведение. Производным от термина «компетенция» («профессиональная компетенция») выступает понятие «ключевая компетенция»^[1]. Ключевые компетенции — это синтез знаний, умений, навыков и технологий, имеющихся в компании для ее конкурентного успеха.

Ключевые компетенции являются, таким образом, универсальными и применимыми в разных ситуациях. Актуально значимыми являются рекомендации Совета Европы по определению пяти групп ключевых компетенций, овладение которыми и выступает основным критерием качества профессионализма. Это социальные компетенции, коммуникативные компетенции, социально-информационные компетенции, когнитивные компетенции, мотивационные специальные компетенции. Мотивационные компетенции показывают интерес и подготовленность работника к самостоятельному выполнению профессиональных действий. Для однозначной оценки таких компетенций при поступлении на работу проводится интервью-гайд, включающее вопросы и мини-ситуации. По окончании подводится итог: соответствует ли кандидат по уровню выраженности мотивационного потенциала идеальной модели сотрудника, выработанной экспертами. Результаты исследования показывают, что в современных динамично развивающихся компаниях высокая мотивация к труду, являясь ключевой компетенцией, дает возможность не только устойчивого карьерного и профессионального роста сотрудников, по и экономического развития компании в целом. Отсюда вывод: мотивационная компетенция должна обязательно оцениваться при приеме на работу.

Психологическое мотивационное тестирование — очень важная, по наименее распространенная в российских компаниях форма оценки профессиональной мотивации. Главными достоинствами «настоящих» тестов являются их стандартизация на большой выборке испытуемых и наличие норм для сравнения результатов оцениваемого с аналогичной группой испытуемых. Профессиональные мотивационные тесты разрабатываются совместно с представителями компании, нормируются и валидизируются на соответствующей выборке. Затем проверяются в пилотной группе.

Список психологических мотивационных тестов достаточно обширен. Можно указать как наиболее распространенные следующие:

• • методика: изучение мотивационного профиля личности (Ш. Ричи и II. Мартин);
• • опросник «Словарь» (И. Г. Кокурина);
• • самоактуализациоиный тест (CAT) — опросник личностных ориентаций Э. Шострома;
• • методика мотивационной структуры личности (Motype) В. И. Герчикова;
• • опросник увлеченности сотрудников Q12 (оценка вовлеченности в работу);
• • опросник «Диагностика внутренней и внешней мотивации персонала» (Work Preference Inventory — WPI, Amabile, Hill, Hennessey, Tighe, 1994).

Когда человек претендует на вакантную должность, он более или менее терпимо относится к психологическому тестированию. Когда же сотрудник хочет остаться на уже занимаемой им должности, то он рассчитывает на оценку своего профессионального вклада, а не на оценку его личностных особенностей. Поэтому проблемы определения реальной целесообразности и правомерности мотивационного тестирования и доведения результатов до оцениваемого требуют особого внимания при проведении процедуры оценки мотивации.

В отдельных случаях для более точного и надежного исследования мотивационного потенциала можно использовать метод Ассесмент-центр, или Центр оценки (англ. Assessment Center). Данная форма оценки максимально специализирована на оценке потенциальных возможностей сотрудника и менее касается оценки выполнения им его производственных задач. Она основана на неоднократной проверке компетенции несколькими тестами, групповыми упражнениями и индивидуальными заданиями, оцениваемыми несколькими специально подготовленными оценщиками. Ассесментцентр — процедура довольно быстрой и точной оценки. По сравнению с интервью и психологическими тестами ассессмент обладает наибольшей прогностической валидностью (достоверностью) (табл. 4.5). Важнейшее отличие ассессмента от остальных процедур — использование поведенческих упражнений и деловых игр, в которых участники моделируют реальное поведение: решение профессиональных задач, переговоры, выступления и т. п. и демонстрируют свой мотивационный потенциал.

Таблица 4.5

Данные по валидности методов

Опыт исследований показал, что наиболее продуктивно для работающего персонала применять метод оценки по компетенциям. Данный вид оценки способствует профессиональному росту и развитию сотрудников и позволяет оценить потенциал каждого.

Процедура оценки по компетенциям всегда должна закрепляться Положением об оценке или другими внутренними нормативными правовыми актами компании^[2].

По итогам проведения любой оценки персонала сотрудники, наиболее соответствующие идеальному «профилю»^[3], рекомендуются на замещение вакансий или на повышение оклада в пределах диапазона, предусмотренного штатным расписанием. Высокие или низкие результаты оценки сотрудников компании развивают соревновательную мотивацию и предполагают соответствующее позитивное или негативное подкрепление.

Для принятия правильных решений о видах подкрепления или стимулирования тех или иных сотрудников важно оценить индивидуальную мотивационную структуру работающих. Каждому человеку свойственна определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным трудовым усилиям и результатам. Мотивационная структура персонала выявляется с помощью разных тестовых методов.

Наиболее известным в российской практике методом является вопросник для определения типа трудовой мотивации работника — тест «Мотайп» (Motype), реализующий типологическую модель В. И. Герчикова', которая связывает мотивацию работника и особенности его ожидаемого трудового поведения (см. рис. 4.8).

Тест «Мотайп» позволяет определить степень выраженности (индекс) каждого из пяти базовых типов мотивации — инструментальной, профессиональной, патриотической, хозяйской и избегателыюй (люмпенизированной) — в трудовой мотивации оцениваемых сотрудников. По результатам диагностики фиксируется мотивационная структура каждого сотрудника и персонала компании в целом. Выраженность каждого типа мотивации сравнивается с нормативными индексами типов трудовой мотивации^[4][5] для каждой должностной группы. По отклонениям формируются рекомендации в виде предпочтительных для каждого и всего персонала форм стимулирования. Рекомендации, но формам стимулирования сотрудников могут быть представлены в виде Матрицы индивидуального стимулирования, которая включает конкретные стимулы и действия по мотивации работников на эффективный труд.

Методика сбора информации состоит из заполнения тестового вопросника для определения типа трудовой мотивации работника — версии R1 теста «Мотайп» (см. Приложение 3), состоящей из 19 вопросов и включающая четыре блока:

• • отношение к работе (ценности, связанные с работой) — вопросы 4—6,19;
• • восприятие функций руководителя и администрации — вопросы 7, 18;
• • отношение к заработной плате и другим доходам — вопросы 8—9;
• • оценка различных элементов работы и отношений в организации — вопросы 10—17.

Все вопросы Вопросника закрытые. Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два типа мотивации сразу. На подавляющее большинство вопросов у респондента есть возможность дать один либо два ответа. Это сделано с той целью, чтобы определять не только преобладающий тип, но и всю структуру трудовой мотивации данного человека.

В итоге после обработки с помощью табличного процессора Excel получается структура трудовой мотивации опрошенного работника, выраженная числовыми коэффициентами от 0 до 1. Эти коэффициенты могут быть превращены в ранги (от 1 до 5), которые показывают, какие типы мотивации преобладают у данного работника, а какие мало представлены в его мотивационной структуре.

Таким образом, методика позволяет определять тип мотивации конкретного работника на данный период времени, а также латентные типы, которые присущи работнику и могут проявиться, если трудовая ситуация в организации значимо изменится. В зависимости от степени активности мотивации или трудового поведения, можно прогнозировать мотивационную структуру персонала организации в целом и формы его стимулирования.

Выявляемые с помощью данного теста типы мотивации — инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский и избегательный уже были описаны в параграфах 3.4 и 4.5.

Каждому из них соответствуют свои виды стимулирования (табл. 4.6). Рассмотрим их.

Таблица 4.6

Соответствие мотивационных типов и форм стимулирования¹

• • Негативный вид стимулирования. Под негативным стимулом понимаются карательные действия работодателя на неудовлетворительные результаты работы, такие как ухудшение условий труда, штрафы, понижение должности и заработной платы, лишение премии, увольнение, выговоры, общее порицание и прочее. В данном случае стимулом удовлетворительной работы является неприменение таких карательных мер.
• • Денежный. В данном случае это получение премий, бонусов, повышения заработной платы и любого другого денежного вознаграждения.^[6]
• • Натуральный. Получение любого вида материального, но неденежного вознаграждения: квартиры, машины, земельного участка, загородного дома, медицинской страховки, путевок для детей в детские лагеря, предоставление корпоративного транспорта, персонального водителя и прочие материальные блага.
• • Моральный. Получение грамот, благодарностей, выставление на доску почета, признание работником месяца, общее признание заслуг, изменение социального статуса и аналогичные действия, направленные на удовлетворении потребности в признании.
• • Патернализм (забота о сотруднике). Формирование в компании семейной обстановки, личные поздравления со всеми праздниками подчиненных, подарки для детей, медицинские страховки (для всех сотрудников), организация корпоративных праздников и прочие действия, направленные на создание домашней атмосферы, при которой сотрудникам будет просто неудобно подвести команду.
• • Организационный. Предоставление особых условий труда, гибкого рабочего графика, дополнительной ответственности, независимости, доступа к ресурсам, права самоконтроля.
• • Карьера и развитие. Продвижение по службе, предоставление условий по личностному и профессиональному развитию, обучение и повышение квалификации, стажировки и пр.
• • Участие в совладении и управлении. Данный тин стимулирования подразделяется на три части.
• 1. Информирование. Полное и своевременное информирование о текущей ситуации в компании, ее стратегических и тактических планах, происходящих изменениях. При этом информирование может носить как личный, так и общий характер в форме корпоративных газет, информационных бюллетенях или писем. При этом личный характер информирования от вышестоящих руководителей или акционеров, конечно, является гораздо более эффективным, так как сотрудник начинает себя ощущать приближенным к высшему руководству компании.
• 2. Участие в разработке решений. Осуществляется через создание совещательных органов управления, где обсуждаются и решаются любые существенные вопросы, связанные с деятельностью компании, где сотрудник может высказывать свое мнение по таким вопросам и участвовать в их обсуждении.
• 3. Участие в принятии решений. Включение сотрудника в состав правления или совета директоров, а также профильных комитетов с предоставлением ему права голоса при голосовании.

Соотнесение мотивационных типов с формами стимулирования дает нам представление о том, какой вид стимулирования будет наиболее эффективен для каждого типа мотивации (см. табл. 4.6).

Базовый тип стимулирования означает, что люди с данным типом мотивации наиболее эффективно реагируют на такой вид стимулирования, применимость означает, что реакция также, скорее всего, будет положительная, но не столь ярко выраженная. Нейтральное отношение означает, что сотрудники такого мотивационного типа, скорее всего, вообще никак не будут реагировать на данное стимулирование, а запрещенность как раз показывает, что такое стимулирование может вызвать пассивное или деструктивное поведение (IV квадрант в базовой модели трудового стимулирования).

Для диагностики уровня увлеченности работой, или вовлеченности в работу, может использоваться опросник В. Субботина «Увлеченность работой»^[7]. Позитивное, приносящее удовлетворение отношение к выполняемой работе характеризуется автором следующими чертами:

• • энергичность деятельности;
• • преданность работе;
• • погруженность в деятельность.

Результаты диагностики позволяют констатировать, что чем сильнее увлеченность работой, тем:

• • выше производительность труда, удовлетворенность клиентов компании, удовлетворенность сотрудников своей работой, приверженность (лояльность) сотрудников компании;
• • менее выражено у сотрудников намерение искать работу в другой компании, а значит, и ниже текучесть кадров;
• • выше показатели психического и психосоматического здоровья, уверенности сотрудников в собственных силах;
• • менее вероятно эмоциональное выгорание работников.

При низком значении у сотрудника, например, такого параметра, как энергичность деятельности (0—3,5 балла), он способен лишь недолгое время сохранять работоспособность, очень медленно восстанавливает силы после получения нагрузок в ходе выполнения своих профессиональных обязанностей, быстро «пасует» перед лицом трудностей и препятствий.

Индивидуальная и групповая оценка (диагностика) уровня увлеченности работой уместна, по меньшей мере, в следующих случаях:

• • при подборе персонала: при прочих равных условиях лучше остановить свой выбор на увлеченных работой, нежели на равнодушных к ней;
• • формировании кадрового резерва — принятии решений о выдвижении сотрудников в резерв и назначении их на целевые должности, а также при других формах внутреннего найма;
• • при адаптации в компании выпускников — с целью оценки уровня их внутренней мотивации в отношении избранной профессиональной деятельности;
• • при переквалификации персонала — с целью оценки правильности выбора новой профессии;
• • при оценке эффективности организационных преобразований: в частности, при проведении мероприятий по повышению уровня привлекательности работы и повышению уровня психологического благополучия персонала.

Методический материал данного теста содержит введение, инструкцию респонденту, 17 вопросов-утверждений, описание способа обработки и интерпретации результатов, а также список литературы.

Методика «Изучение мотивационного профиля личности» Ш. Ричи и П. Мартина также является хорошим инструментом для качественной диагностики структуры мотивов к труду и типов трудовой мотивации работников. Опираясь на вышеизложенный теоретический материал (параграф 4.4), тест Ричи и Мартина предлагает оценить в баллах значимость 33 утверждений, распределив 11 баллов между четырьмя предложенными в каждом пункте вариантами завершения предложения. Утверждения сформулированы в форме незаконченных предложений, типа «Я полагаю, что мог бы внести большой вклад на такой работе, где…», «В процессе организации работы важно…», «Работа меньше удовлетворяла бы меня, если…» и т. п. После обработки результатов тестирования по каждому работнику мы получаем мотивационный профиль, включающий 12 шкал (факторов) Ричи и Мартина (рис. 4.9).

Рис. 4.9. Пример мотивационного профиля работника (по методике Ричи и Мартина).

В последнее время довольно популярным стал тест на мотивацию персонала PIAV (Personal Interests Attitudes & Values), основанный на концепции немецкого философа и психолога Э. Ширангера^[8]. Шпраигер выделяет шесть типов личности:

• 1) теоретический человек: основная ценность — это поиск истины;
• 2) экономический (утилитарный) человек: основной акцент делается на полезных и практических ценностях;
• 3) эстетический человек: наивысшей ценностью считаются стиль и гармония, окружающая действительность оценивается и воспринимается с точки зрения изящества или соответствия ситуации;
• 4) социальный человек: главная ценность — это любовь, стремление к всеобщей любви, любви ко всему человечеству;
• 5) политический (индивидуалистический) человек: основная ценностная направленность — личная власть, влияние, известность, не ограниченные сферой политики;
• 6) традиционный (религиозный) человек: ценностная ориентация состоит в поиске смысла жизни, высшей духовной силы.

Выделенные Шпрангером типы не представляют собой некую классификацию людей, они лишь показывают их различия по ценностным ориентациям человека. Эти типы трактуются как универсалии человеческой природы, независимые от места и времени, без учета конкретных исторических и социальных условий, т. е. абстрактно-метафизически. В концепции Шпрангера мотиватор — ведущая ценность человека, ради достижения которой он готов жертвовать чем-то другим. Шпрангер считает, что есть универсальные мотиваторы-ценности, характерные для всех людей. Зная их, мы можем фокусироваться на необходимой мотивации и стимулировании работников, а также формировать индивидуальный компенсационный пакет. Также мы можем сравнивать индивидуальный профиль личности со средним мотивационным профилем компании и понимать, вписываются ли индивидуальные мотивы работника в общекорпоративные. Данная методика коррелирует с методикой В. И. Герчикова, но при этом есть типы мотивации, которые отсутствуют в модели Герчикова (например, эстетический, теоретический). С нашей точки зрения, типология мотивов В. И. Герчикова больше приближена к работающему человеку, а типология Э. Шпрангера — общефилософская, она менее зависима от того, трудится данный человек или нет. Вместе с тем такая информация бывает также полезна для рассмотрения вопросов о приеме на работу, назначении на должность, перемещениях и причинах увольнений.

Тест PIAV, с помощью которого в 75 странах успешно определяются факторы мотивации персонала, имеет компьютерный вариант и легко обрабатывается при большом объеме статистического материала (рис. 4.10).

Рис. 4.10. Пример представления мотивационного профиля по Шпрангеру

Еще две известные методики диагностики структуры мотивов достойны рассмотрения. Это тест Герцберга^[9] и опросник «Словарь» И. Г. Кокуриной.

Оба этих инструмента имеют специфику предъявления стимульного материала в виде попарных сравнений, что, безусловно, усиливает их валидность.

В тесте Ф. Герцберга четыре шкалы относятся к гигиеническим (внешним) факторам и четыре шкалы к мотивационным (внутренним) факторам. В каждом из 28 утверждений теста пары высказываний сравниваются между собой в виде числовых альтернатив: 5—0; 4—1; 3—2; 2—3; 1—4; 0—5. И шкалы также сравниваются друг с другом. То есть происходит относительное ранжирование по важности для респондента каждой шкалы по сравнению с другими шкалами — что для респондента важнее, интереснее, предпочтительнее на сегодня. В результате получается мотивационный профиль, фиксирующий выраженность следующих шкал:

• — финансовые мотивы;
• — общественное признание;
• — ответственность работы;
• — отношение с руководством;
• — карьера, продвижение по службе;
• — достижение личного успеха;
• — содержание работы;
• — сотрудничество в коллективе.

На примере рис. 4.11 мы видим, что для респондента на сегодня самыми важными факторами (относительно других) являются «Отношения с коллективом», «Общественное признание» и «Личные достижения». Самыми неважными факторами — «Отношения с руководством» и «Ответственность». В сумме для этого респондента гигиенические факторы важнее мотивационных.

Рис. 4.11. Пример результата тестирования по методике Герцберга.

Опросник «Словарь» И. Г. Кокуриной создан не только для получения мотивационной типологии, но и дает динамический аспект мотивации работника, его ориентацию на результат или на процесс труда. В рамках процедуры тестирования предлагаются определения трех слов: деньги, коллектив, труд. Определения этих слов получены с помощью опроса большого количества людей разных профессий, разного пола и возраста. Эти слова определялись ими с точки зрения житейской истины, взятые со стороны здравого смысла. Задача работника заключается в выборе тех определений, которые, с его личной точки зрения, соответствуют тому смыслу, с которым приходится чаще всего сталкиваться в жизни.

В опроснике определения составлены в пары так, что из двух определений нужно выбрать только одно. В результате получается мотивационный профиль, включающий шесть типов мотивации: преобразовательный, коммуникативный, утилитарно-прагматический, кооперативный (сотрудничества), конкурентный и достижения. Кроме того можно оценить и динамический аспект мотивации работников организации (табл. 4.7).

Таблица 4.7

Интерпретация динамического аспекта мотивации (опросник «Словарь»).

• [1] Понятие «ключевые компетенции» было введено в начале 1990;х гг. Международнойорганизацией труда.
• [2] См.: Лобанова Т. Н. Мотивация персонала: правовые аспекты // Законы России. 2012.№ 7. С. 99−103.
• [3] Профиль компетенций — внутриорганизационный документ, фиксирующий идеальныйуровень выраженности компетенций по каждой должностной группе (или должности) компании, работающей в реальных условиях правового пространства.
• [4] См.: Герчиков В. И. Мотивация, стимулирование и оплата труда персонала. М.: Изд-воГУ-ВШЭ, 2003.
• [5] Данные исследований — проф., д.с.н. В. И. Герчикова.
• [6] См.: Герчиков В. И. Типологическая концепция трудовой мотивации. Часть 1.
• [7] URL: http://www.antropos.ru/articles_item.php?lang=rus&aid=178.
• [8] См.: Психология личности. Тексты / под ред. Ю. Б. Гиппенрейтер, А. А. Пузырея. М. :Изд-во Моек, ун-та, 1982. С. 55—59.
• [9] URL: http://b-t.com.ua/test_hertcberg.php.