Нематериальное стимулирование. 
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

В теории и практике управления рассматриваются различные составляющие нематериальной мотивации.

В. А. Денисов, В. Г. Князев. Л. В. Фаткин, А. В. Тихомирова считают, что мотивация, основанная на нематериальном, морально-психологическом стимулировании, организуется с ориентацией на мотивы, связанные с переживанием доверия и влияния. Они описывают следующую схему стимулирования: выделяются отдельные лица и группы, которым оказывается большее доверие и предоставляется больше возможностей оказывать влияние по сравнению с другими. С этой целью допускается нарушение субординации.

Доверие может быть реализовано следующими методами: предоставление свободы планирования, гибкий график работы, свободный доступ к информации и документам, не имеющим отношения к непосредственным функциональным обязанностям. Влияние реализуется через участие в выполнении функций, связанных с оценкой деятельности других людей, включение в аттестационные комиссии, включение в группы, но подведению итогов конкурсов^[1].

При описании нематериального вознаграждения, способствующего мотивации сотрудников к труду, Э. А. Уткин описывает следующие формы признания и оценки груда сотрудников: продвижение по службе; вручение сувениров, заметки на доске объявлений, почетные знаки и др.

О. И. Волков, Ю. Ф. Елизаров. И. Л. Тихомирова, В. Г. Слепухин к формам нематериальной мотивации относят неэкономические льготы и привилегии персонала: предоставление права на гибкий график работы, предоставление отгулов, увеличение продолжительности отпусков за какие-либо успехи, более ранний выход на пенсию. Также сюда относятся мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост^[2].

А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, И. Е. Ворожейкин, О. Н. Громова считают, что на трудовую мотивацию влияют следующие нематериальные стимулы: условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения. Творческий порыв и интересная работа, желание самоутвердиться и постоянный риск, жесткие внешние команды и внутренняя культура^[3].

К нематериальным доходам относится удовлетворение любых потребностей, не связанных с деньгами или материальными льготами. Это уважение и самоуважение, признание, отношения и общение, власть над собой и другими, удовольствие от интересной работы, ощущение причастности и полезности, профессиональный и личностный рост, самоутверждение и самореализация.

Таким образом, мотивация, основанная на нематериальном стимулировании труда, включает такие элементы, как:

• • морально-психологическое стимулирование, основанное на использовании мотивов стремления к доверию со стороны руководства;
• • формы признания и оценки труда сотрудников: продвижение по службе, вручение знаков отличия, подарков, благодарственных писем, участие в конференциях;
• • мотивирующие льготы, предполагающие гибкий график труда, обучение за счет организации, предоставление творческой свободы при выполнении заданий, предоставление отгулов;
• • условия труда и содержательность груда.

Специалисты по управлению персоналом, например Л. Портер и Э. Лоулер, Д. Синк и другие, обращают особое внимание на разнообразные формы именно нематериального стимулирования. Например, встречи руководства организации с рядовыми сотрудниками. В некоторых государственных структурах это прямо вменено в обязанности руководителя: раз в квартал посещать отделы, где в неформальной обстановке сотрудники могут напрямую задать руководителю учреждения (департамента) волнующие их вопросы, обсудить текущую ситуацию, а руководители, в свою очередь, получить достоверную информацию о реальном положении дел.

Разрабатывая систему нематериального стимулирования работников, помимо прочего необходимо учитывать и особенности, характерные для нашей страны в целом. Многие ценные работники в России считают нормальным работать преимущественно из соображений самореализации, значимости их труда и т. п., отодвигая на второе место материальный фактор. С такими людьми можно столкнуться повсеместно, например в среде учителей, врачей, ученых и специалистов других профессий интеллектуальной и творческой сферы. Исторически сложилось уважительное отношение к идейной составляющей труда и на производственных предприятиях. Этот факт подчеркивает значение нематериального стимулирования в России и предполагает обязательный индивидуальный подход к сотрудникам при разработке и внедрении системы нематериального стимулирования.

Кроме этого, в нашей культуре традиционно большое значение имеют такие нематериальные факторы, как неформальное общение, дружба между коллегами. Особо восприимчивы к разным аспектам взаимоотношений на предприятии женщины. Они в большей степени учитывают эмоциональный климат, поэтому при работе с женским коллективом нематериальному стимулированию следует уделять особое внимание.

У нас в стране встречаются успешные компании, которые не применяют методы нематериального стимулирования персонала. Как правило, это происходит в фирмах, чья продукция пользуется повышенным спросом. Но как только предприятие вступает в жесткую конкурентную борьбу, при прочих равных условиях участь компании, отказавшейся от нематериатьного стимулирования, по сравнению с предприятием, на котором она есть, будет незавидной: работники будут покидать такую компанию.

Частью системы нематериальной мотивации являются возможности, предоставляемые организацией, и развитие работников.

К возможностям, которые организация предоставляет своему работнику, можно отнести:

• 1) возможность присоединиться к бренду, истории компании (в том числе для повышения собственной рыночной стоимости);
• 2) конструктивная корпоративная культура: возможность участия в корпоративных мероприятиях — летние пикники, новогодние праздники, экскурсии, спортивные мероприятия, волонтерские акции, благотворительность;
• 3) адекватные внутренние коммуникации: доброжелательная продуктивная атмосфера, поздравления с днями рождения и другими личными событиями, свободное взаимодействие, регулярное информирование о делах компании;
• 4) приятные условия работы: удобное место, комфортный офис, кабинет или комната, освещение, вентиляция, инфраструктура, обеды, завтраки;
• 5) возможность получать помощь от руководителя и иметь право на ошибку;
• 6) взаимодействие с внешней средой, новые связи, контакты, участие в выставках;
• 7) право на собственный PR: выступления на конференциях, семинарах, собраниях профессиональных сообществ.

Так, например, общефирменные мероприятия — праздники, посвященные выпуску новой модели продукции или открытию нового офиса, дни рождения компании, вечеринки отдельных групп персонала — реализуются не в каждой компании. Преимущества подобных мероприятий заключаются в обеспечении хорошего отдыха сотрудников компании, устранении накопившейся у сотрудников усталости. Кроме полезного для компании и приятного для работников отдыха, именно в разнообразных корпоративных праздниках, как и в прочих корпоративных мероприятиях, возможно сплочение работников организации, развитие командного духа, формирование позитивной корпоративной культуры, открытый обмен мнениями. Исследования показывают, что место проведения праздника, затраты и пафосность мероприятия большой роли не играют, успешность будет зависеть в основном от программы праздника, от умения его организовать и провести, от созданной атмосферы.

Для устранения физического и морального дискомфорта работников на некоторых предприятиях оборудуют специальные комнаты для отдыха сотрудников или занятий спортом. Руководители понимают: если не давать людям возможности отдыхать, то они не смогут и продуктивно работать. Если позволить сотруднику почувствовать себя как дома, то, скорее всего, он и за работу возьмется с большим энтузиазмом.

В последнее время все более актуальным становится вопрос поддержки участия сотрудников в спортивных мероприятиях. Крупные компании достаточно часто имеют свои спортивные центры, куда приходят не только сами работники, но и члены их семей. Это явится отличным стимулом к привлечению к корпоративной культуре тех сотрудников, для которых приоритетом в жизни является семья. Если компания не так многочисленна или просто предпочитает менее затратный способ, то возможен вариант аренды каких-либо спортивных сооружений, клубов или залов в определенное время по определенным дням недели. В этом случае предприятие не будет нести дополнительных расходов по содержанию спортивных помещений и дополнительного штата сотрудников. В крупных городах, где есть сеть спортивных центров и фитнес-клубов, многие компании выделяют определенную сумму денег в год на каждого сотрудника, которую он (сотрудник) может потратить. Данный вариант хорош тем, что каждый может решать самостоятельно, какой вид спорта, в какое время и в каком объеме ему нужен. Естественно, компании требуется подтверждение того, что деньги используются по назначению. Выделяемая сумма на рядовых сотрудников может составлять определенный процент, а для руководителей среднего и высшего звена достигать 100% оплаты посещения спортивных залов.

Организационные стимулы включают также следующие формы:

• — максимальная автономия в работе;
• — самоконтроль качества и результатов работы;
• — свободный распорядок работы, свободные дни;
• — дополнительное распоряжение ресурсами;
• — контрактная форма найма.

Стимулирование участием в управлении включает:

• — участие в совладении (участие в прибыли, участие в капитале);
• — участие в управлении (полное и своевременное информирование, участие в выработке решений, участие в принятии решений).

Для российских предприятий проблема нематериального стимулирования персонала актуальна вдвойне, поскольку им часто приходится действовать в условиях ограниченных материальных ресурсов, преодолевать очередной кризис или параллельно решать более важные вопросы выживания компании. Нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя, также очень важны для государственных организаций. По сути, они позволяют улучшить качество работы сотрудников.

Конкурентная среда и конкуренция являются важнейшим условием рыночного механизма мотивации труда. Конкуренция на рынке труда заставляет сотрудников лучше работать, а руководство — создавать для этого все условия, т. е. постоянно совершенствовать механизм мотивации труда. Конкуренция заставляет держаться за рабочее место, особенно если речь идет о традиционных профессиях, не требующих хорошего образования, что относится к работникам, не обладающим интеллектуальной собственностью.

Американский и европейский опыт свидетельствует, что создать новый механизм мотивации трудовой деятельности вне интересов человека невозможно. Соревновательность в природе самого человека, осуществляющего свою деятельность совместно с другими людьми. Соперничество — естественное состояние индивида, ибо отношения конкуренции помогают ему лучше понять себя «со стороны», сравнивая с другими. Для руководителя это возможность вовремя увидеть свои просчеты и предотвратить их, ибо рынок не прощает слабых и поощряет сильных. Для работника отношения соревновательности — это возможность «выбиться в люди», т. е., работая лучше, занять более высокое материальное и социальное положение по сравнению с другими работниками. Вот почему соревновательные стимулы могут создавать сильнейшую мотивацию к достижению, а значит, эти стимулы должны активно использоваться.

Соревновательные стимулы заставляют работников стремиться сделать что-то лучше, чем другие коллеги, и заслужить поощрения. Такие поощрения могут быть:

• • общего действия (благодарность, почетная грамота, доска Почета, звание «Заслуженного работника», ордена и медали, высшие звания, наставник молодежи и т. п.);
• • целевые (эталонные — отличник качества, образцовый коллектив; соревновательные — победитель соревнования, лучший по профессии, победитель конкурса, рекордсмен, чемпион).

Эти вознаграждения также можно отнести и к моральным стимулам, они являются формой признания особых заслуг работника.

К нематериальным стимулам морального характера добавляют также:

• 1) вознаграждения-признательности: переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии», «руководитель года», «менеджер года» с вручением ценного подарка, письменная благодарность руководства компании, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
• 2) вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника, коуча и пр.

Обобщение опыта практической деятельности отечественных предприятий и организаций показали значимость нематериальных инструментов стимулирования для сотрудников компаний и подтвердили ошибочность мнений об абсолютном значении материальных факторов в формировании лояльности персонала^х.

Молодые работники и уверенные профессионалы, стремящиеся проявить себя независимо от трудового коллектива и его менталитета, обычно ориентированы на личный интерес, возможно, даже противоречащий командному. Для формирования механизма их мотивации эффективно использование денежных стимулов (высокий заработок), но важно также и продвижение по службе (успешная карьера) и возможность в будущем организовать свое дело. Для этой группы людей подойдет такой нематериальный стимул, как поощрение ответственностью. Необходимо поддерживать их стремление к самостоятельности в рамках функционала. Если у них будет право принимать собственные решения, при прочих неизменных условиях, эти сотрудники наилучшим образом распорядятся своим рабочим временем и могут полностью раскрыть свой потенциал.

В главе 3 подробно рассматривался такой мотивационный механизм, как вовлеченность работников. Стимулирование вовлеченности, или участия работников, способствует совместимости целей работника, отдельного подразделения и организации, дает простор энергии и способностям людей, обеспечивает более действенное и быстрое внедрение, улучшение коммуникации и сотрудничества, внушает приверженность делу, улучшает трудовые установки и повышает качество труда. А в целом приводит к более высокой общей результативности и позитивным переменам в организации.

Направлениями активизации использования нематериальных факторов для повышения лояльности персонала организаций могут стать:

• 1) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе;
• 2) развитие системы управления конфликтами;
• 3) формирование и развитие организационной культуры;
• 4) формирование у сотрудников чувства справедливости, построения эффективных систем обратной связи;
• 5) распространение среди сотрудников эффективных систем оценки деятельности; внимательное отношение к проблемам сотрудников и формирование у них чувства защищенности;
• 6) интеграция сотрудников в коллектив; создание «одной команды» путем повышения тесноты положительных эмоциональных связей и формирования положительного группового мнения в отношении профессиональной деятельности.

Моральное стимулирование персонала содержит следующие виды стимулов:

• 1) устное поощрение, похвала, объявление благодарности перед коллективом;
• 2) поручение более легких или привлекательных проектов тем, кто только что выполнил сложное задание;^[4]
• 3) предоставление свободного графика работы, отгулов;
• 4) направление в поощрительные деловые поездки;
• 5) публикация статей о лучших сотрудниках в СМИ;
• 6) представление на различных публичных мероприятиях от имени или с участием компании;
• 7) поздравление с днем рождения значимых сотрудников лично;
• 8) изменение рабочего места, лучшая его организация.

Также в качестве нематериальной системы мотивации персонала можно использовать подход Л. Грабс-Уэст в области мотивации сотрудников. Грабс-Уэст являлась руководителем высшего звена в компании Southwest Airlines на протяжении 15 лет. За это время она разработала систему нематериальной мотивации персонала на примере данной компании. Основное правило, действующее в организации в области мотивации сотрудников, гласит: «В нашей компании лояльность наших клиентов обеспечивается лояльностью наших сотрудников».

Среди основных нематериальных факторов мотивации персонала в компании Грабс-Уэст выделяет следующие^[5]:

• 1) определение компетенций персонала;
• 2) создание среды, которая позволяет сотрудникам с самого начала идентифицировать себя с компанией и гордиться ею;
• 3) обязательная процедура введения в должность и адаптация;
• 4) предоставление сотрудникам возможности для обучения;
• 5) использование опыта и знаний сотрудников-лидеров;
• 6) обучение с юмором;
• 7) предоставление возможности сотрудникам шутить с клиентами;
• 8) знание семьи сотрудников и восприятие ее как часть корпоративной семьи;
• 9) личное проявление заботы о людях в трудный период их жизни;
• 10) возможность руководителей-лидеров тратить время на то, чтобы лучше узнать своих сотрудников.

• [1] См.: Менеджмент: учебник / под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. С. 101.
• [2] См.: Волков О. И. Экономика предприятия / О. И. Волков, Ю. Ф. Елизаров [и др.]. М.:ИНФРА-М, 2000. С. 165.
• [3] См.: Управление персоналом организации: учебник / под ред. А. Я. Кибанова. С. 368.
• [4] См.: Соломанидина Т. О. Управление мотивацией персонала: учебно-практич. пособие.М.: Эксмо, 2009.
• [5] 2 См.: Грабс-Уэст Л. Г. Сотрудники на всю жизнь: уроки лояльности от SouthwestAirlines / пер. с англ. П. В. Миронова и А. В. Камеко. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008.