Подготовка к разработке управленческого решения

Эффективные решения — залог существования коммерческого предприятия. Применительно к управленческим решениям это означает необходимость выбрать определенный курс действий из возможных альтернатив. Процесс подготовки управленческого решения состоит из пяти стадий:

• 1) постановка проблемы;
• 2) выявление альтернатив;
• 3) выбор лучшей альтернативы или альтернатив;
• 4) внедрение решения в практику;
• 5) проверка результата.

Постановка проблемы

Часто управляющие видят проблемы там, где их по сути нет, есть только их внешние признаки или симптомы. Существуют приемы, которые помогают понять, действительно ли вы правильно понимаете проблему. Во-первых, необходимо изложить проблему письменно, процесс записи поможет уяснить суть. Во-вторых, необходимо выяснить, почему это происходит. Если ситуация проанализирована правильно, значит, вы определили корень вашей проблемы. Получаемая информация о возникшей ситуации должна быть достоверной и достаточно полной, в противном случае полученная информация может привести к принятию неэффективных или ошибочных решений. На рис. 3.11 представлено необходимое информационное обеспечение для подготовки к разработке и принятию управленческого решения.

При большом объеме информации необходим ее тщательный отбор. После отбора информации возникает необходимость в подготовке аналитического материала, отражающего основные особенности развития ситуации. Часто менеджеры получают ложную, неправдоподобную, бессмысленную информацию. Иногда реальной проблемы еще не существует, но она может возникнуть в ближайшем будущем, и от того, как управленец реагирует на полученную информацию, зависит принятие управленческого решения в настоящем и будущем.

Поэтому, получив информацию, прежде всего нужно ее проверить и составить заключение, говорит ли она о какойлибо проблеме. Далее нужно спросить себя: «Моя ли это проблема?» Так как большинство проблем не так легко решаются, этап выявления причины очень важен для правильного принятия решения.

Имея необходимую информацию о сложившейся ситуации, зная проблему и цели организации, можно приступить к анализу ситуации. Основная задача анализа ситуации — это выявление факторов, определяющих динамику ее развития. Для этого проводится содержательный анализ и на качественном уровне устанавливаются основные моменты, позволяющие выявить факторы, влияющие на ситуацию. При анализе ситуации важно выделить основные моменты, на которые необходимо обратить внимание, продиагностировать данную ситуацию.

Особую роль при принятии решения играют проблемы, связанные с оценкой ожидаемого развития анализируемых ситуаций, ожидаемых результатов реализации предлагаемых альтернативных вариантов решений. Не прогнозируя ситуации, невозможно управлять. Для адекватного представления ситуации, как правило, используются не только количественные данные, но и данные качественного характера. Это обеспечивается с помощью широко используемых в процессе принятия решений экспертных технологий.

Рис. 3.11. Информационное обеспечение подготовки к разработке и принятию управленческого решения.

Целесообразной при получении и обработке информации о ситуации является подготовка аналитического материала, отражающего основные особенности и тенденции ее развития. Естественно, что такой аналитический материал должен готовиться специалистами, обладающими достаточными знаниями и опытом в области, к которой принадлежит ситуация принятия управленческого решения.

Структурно-уровневая концепция описывает организацию процессов принятия управленческих решений в виде нескольких уровней. К ним относятся автократический, автономный, локально-коллегиальный, интегративно-коллегиальный и метаколлегиальный уровни.

Процессы принятия управленческих решений на автократическом уровне имеют две особенности. Во-первых, все решения принимаются руководителем исключительно индивидуально, без каких-либо контактов с подчиненными. В этом случае руководитель полностью «замыкает» на себя функцию принятия решений и делает это демонстративно, отделяя себя от группы в процессе решения той или иной проблемы. Во-вторых, руководитель не только принимает все решения самостоятельно, но практически не учитывает при этом интересы и позиции своих подчиненных, исходя лишь из собственных взглядов и предпочтений. При этом руководитель по собственной воле или неосознанно явно противопоставляет себя группе, ставит себя «вне организации», хотя формально находится в ее составе, сохраняя свой статус и положение.

На автономном уровне управленческие решения также принимаются индивидуально, однако, но содержанию они сильно отличаются от автократических решений. Суть этих отличий заключается в том, что в процессе принятия решения руководитель стремится максимально учитывать интересы и мнения других членов группы, но вместе с тем большую часть решений принимает самостоятельно. При этом руководитель осознает свою принадлежность к группе, понимая необходимость соблюдения ее интересов. Поэтому решения руководителя, сохраняя индивидуальную форму, по сути уже содержат элементы коллегиальности, которая присутствует в них опосредованно, поскольку сам руководитель выступает в роли носителя общегрупповых интересов, ценностей и норм.

Управленческие решения, относящиеся к локально-коллегиальному уровню организации, разрабатываются путем непосредственных межличностных контактов всех членов группы, и поэтому процесс принятия решений приобретает коллективный характер. Группа людей, участвующих в принятии решения, рассматривается как иерархически организованная. К процедурам принятия таких решений относятся разнообразные деловые совещания, «оперативки», «летучки» и т. п.

Наиболее важные и принципиальные решения обычно принимаются с участием всего персонала организации, например, на общих собраниях трудового коллектива, собраниях акционеров, конференциях и т. п. Довольно часто подобные процедуры принятия решений предписаны нормативно, т. е. закреплены в законах и уставах организаций. Существуют две основные разновидности таких процедур. Во-первых, в принятии решения может реально участвовать вся группа (организация). В этом случае решение принимается путем непосредственного обсуждения проблемы всеми членами группы. Во-вторых, в принятии решения могут участвовать лишь отдельные представители от всех подразделений организации (обычно их руководители), которые, однако, воплощают интересы и позиции своих групп. Этот случай характерен для крупных организаций, в которых практически невозможно вовлечь в процесс принятия решений всех сотрудников либо такое вовлечение просто неэффективно.

Управленческие решения, которые принимаются на интегративно-коллегиальном уровне, сравнительно редко встречаются в деятельности организаций, но по своей значимости они занимают ведущее место. Такие решения обычно имеют стратегический характер и связаны, например, с выбором целей и планов деятельности предприятия, разработкой новых видов товаров и услуг, внедрением новых технологий, крупными инвестициями и т. д.

Организация рассматривается как подсистема в составе общей социальной системы, в связи с этим любой руководитель, являясь высшим должностным лицом в своей организации, обязательно входит в некоторый более высокий орган управления и выступает в нем как представитель и носитель интересов своей организации. На рис. 3.12 отражены этапы работ по подготовке к принятию решения.

Рис. 3.12. Подготовка к принятию управленческою решения.

При принятии решений, с одной стороны, руководитель должен следовать целям своей организации, а с другой — он должен стремиться к достижению целей более общей организации, а также подчиняться ее правилам и нормам. В результате такого двойственного положения руководителя имеет место своеобразный психологический феномен «удвоения референтных групп», который заключается в том, что в процессе принятия решений руководитель вынужден ориентироваться на интересы сразу двух значимых для него групп. Эти интересы обычно не совпадают и даже бывают строго противоположны. Поэтому решения руководителя в столь сложной ситуации качественно отличаются от других типов управленческих решений. Они называются маргинальными решениями.

Кроме пяти стадий организации процесс принятия управленческих решений характеризуется двумя «сквозными» формами поведения руководителя. Первая из них — «исключающее» поведение, его суть состоит в стремлении руководителя исключить из своей деятельности ситуации выбора, избежать самой необходимости принятия решений. Такое поведение весьма характерно для многих руководителей, которые рассматривают принятие решений как «нежелательное средство» управления, связанное с риском и ответственностью.

Для управленческой деятельности характерна и другая форма поведения руководителей, которая противоположна «исключающей». Эта форма называется «включающее» поведение, которое приводит не к уменьшению количества решений в деятельности руководителя, а наоборот — к их увеличению.