Резюме. 
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности

Источниками информации о том, каков должен быть размер заработной платы, могут являться действующие в компании ставки и размеры заработных плат, скорректированные по прогнозным коэффициентам инфляции, возможности компании — по планируемым объемам фонда оплаты труда, цены регионального рынка труда, уровень оплаты труда у конкурентов, политика компании в области оплаты.

Как говорилось в главе 5, существуют две базовые модели организации постоянной части заработной платы, описывающие способы исчисления размеров вознаграждения труда в соответствии с его затратами и результатами: тарифная и бестарифная.

Тарифная ставка — это выраженный в денежной форме размер оплаты труда работника за единицу рабочего времени (час, день, месяц). Каждая тарифная ставка соответствует определенному квалификационному разряду работников. Недостаток квалификационных разрядов состоит в том, что они характеризуют не сложность и качество работы, а работника, основываясь на прошлых результатах его трудовой деятельности. Они субъективны и не способны обеспечить четкой и плановой дифференциации оплаты.

Тарифная модель предполагает наличие у словно-постоянной части оплаты труда, которая состоит из надбавок, доплат к должностному окладу, а также единовременных выплат. Шкала должностных окладов.

(или тарифная шкала) строится как единая для всей фирмы и привязывается к штатному расписанию/профессионально-должностной структуре. В основе шкалы окладов чаще всего лежат признаки: квалификации; сложности выполняемой работы; ответственности принимаемых решений; необходимости руководства работой других людей; напряженности труда, объема регулярных переработок времени.

Бестарифная модель организации постоянной части оплаты труда чаще всего основана на рыночных ставках оплаты труда.

Основными методами оценки труда являются ранжирование должностей, метод классификации должностей, метод парного сравнения должностей, метод классификации (или градации) видов труда. В качестве перспективных стоит остановиться на балльном методе, методе сравнения факторов (часто они объединяются в балльно-факторный метод) и методе грейдинга.

В рамках балльно-факторного метода оценка должностей производится по факторам и выражается в баллах, с учетом весов и уровней рассматриваемых должностей. Количество баллов, установленных при оценке, позволяет определить ценность каждой должности. По сути, этот же подход лежит и в основе методологии грейдинга, когда группа должностей объединяется одним рангом (грейдом) и потом этому грейду присваивается определенная зарплатная «вилка».

Основные этапы методологии грейдинга

• 1. Анализ содержания работы. Описание должности/рабочего места.
• 2. Подготовка к оценке; определение классификационных факторов, их весов; разработка балльной шкалы факторов.
• 3. Проведение оценки должностей/рабочих мест. Распределение должностей, но значимости для организации.
• 4. Определение грейдов, построение матрицы должностей.
• 5. Построение структуры заработных плат.
• 6. Изучение рыночного уровня оплаты труда. Коррекция существующих размеров заработной платы.
• 7. Определение тарифов.

Внедрение грейдов помогает систематизировать организационно-штатную структуру с точки зрения квалификационных требований бизнеса к работникам. Система грейдов снижает субъективизм в вопросах вознаграждения в организации и связанные с этим риски.

В методике грейдинга Э. Хэя должности оцениваются по нескольким параметрам, объединенным в три ключевых фактора:

• • знания и умения (know-how);
• • решение вопросов и проблем {problem solving);
• • ответственность {accountability).

Глобальная система грейдинга Watson Wyatt дает возможность ранжировать должности напрямую, минуя «взвешивание» работ. Метод четко позиционирует должность в «Карте грейдов» {Grade Мар), состоящей из 25 ступеней (грейдов).

Использование метода предусматривает три этапа:

• 1) определение грейда компании;
• 2) отнесение должностей к категории;
• 3) определение грейда должности.

Получив обзор заработных плат по методу Watson Wyatt, можно убедиться, что большинство описанных процедур могут оказаться излишними: должности снабжены должностными инструкциями, и каждой из них присвоен грейд или, по крайней мере, вилка грейдов.

Безусловная ценность методов Нау и Watson Wyat, несмотря на их разницу, заключается в том, что стандартность оценок позволяет делать обзоры заработных плат. Ценность для пользователей обзоров — возможность сравнивать оплату труда, ориентируясь не на их названия или перечни функций, а на вес, грейд, профиль.

Система IPE Mercer основана на подсчете баллов по четырем основным факторам:

• • влияние (impact);
• • коммуникации (communication);
• • инновации (innovation);
• • знания (knowledge).

Также может быть использован дополнительный фактор «риск» (risk). Самый большой «вес» в оценке имеют факторы: «влияние» (определяется исходя из размера организации, природы влияния и степени вклада работника в бизнес-результат компании) и «знания» (широта, глубина, масштаб знаний и управленческая нагрузка).

Многие российские компании разрабатывают свои методики и модели грейдинга. Примером такой модели может служить система БриАр Агентства «Ваши Люди».

Построение системы заработной платы на основе грейдов позволяет реализовать два основных принципа:

• • внутренней объективности, когда сотрудники оплачиваются соразмерно весу и вкладу занимаемой должности в бизнес компании;
• • внешней объективности, когда уровень вознаграждения в компании соответствует уровню оплаты специалистов необходимой квалификации на рынке труда.

Цель введения зарплатных грейдов — соотнести сгруппированные должности, близкие по ценности с конкретным диапазоном вознаграждения. При грейдировании предусматривается наложение зарплатных диапазонов, которое может составлять до 50% и обеспечивает большую гибкость вознаграждения.

Важной составляющей успешности внедрения новой системы базовых окладов является надлежащая информационная подготовка как руководителей, так и рядовых сотрудников.