Ценностные основания корпоративной культуры

Свидетельством важности системы ценностей организации является расположение этого элемента в центре модели McKinsey IS (см. рис. 3.1). Корпоративные ценности определяют структуру организации, принципы ее функционирования, выполняют роль системообразующего фактора, делая возможным успешность существования коллектива в долгосрочной перспективе.

Под ценностными основаниями КК мы будем понимать эмоционально значимые, не противоречащие стратегическому видению, миссии, долгосрочным целям и КК, базирующиеся на ключевых компетенциях лаконично сформулированные высказывания, определяющие характер поведения работников компании в процессе их взаимодействия с коллегами, партнерами, клиентами.

Корпоративные ценности обеспечивает единое поведение сотрудников различных подразделений и бизнес-единиц, позволяя объединять персонал на основе одинакового понимания стоящих перед организацией целей. В этой связи ценности организации следует формулировать, пропагандировать, культивировать и продвигать посредством как специально организованных мероприятий, так и в процессе повседневного следования задаваемых ценностями стандартов руководящим составом и наиболее авторитетными сотрудниками фирмы.

В случае когда ценности разделяются и реализуются большинством сотрудников, в компании формируется определенный набор критериев, позволяющий мотивировать, регулировать и корректировать поведение сотрудников. Другими словами, в компании формируется ценностное управление, заключающееся в реализации непрерывного и систематического менеджмента на основе согласованных, совместных и разделяемых большинством членов трудового коллектива ценностных приоритетов¹.

Следование логике ценностного управления предполагает, что руководство на постоянной основе сознательно осуществляет анализ, оценку и управление ценностными основаниями компании, нейтрализуя тем самым влияние на менеджмент случайных событий, факторов или людей.

Единообразно трактуемого перечня корпоративных ценностей не существует. Каждая организация, руководствуясь собственными соображениями, принимая во внимание отраслевую специфику и профиль деятельности, формулирует свой набор ценностных оснований, позволяющий ей осуществлять регулярный и систематический менеджмент. Общим основанием корпоративных ценностей всех успешных организаций является осознание того факта, что ценностное пространство компании является своеобразным коммуникационным центром, определяющим характер внешних и внутренних связей.

Нарушение этого обязательного условия приводит к нивелированию значимости усилий по созданию атрибутивных элементов фирменного стиля, демонстрации респектабельности, маркетинговой деятельности, единого офисного пространства и др. Происходит это потому, что, будучи разобщенными и не связанными ценностными основаниями, фирменные артефакты, архитектура материального окружения, манера общения, внешние ритуалы и церемонии не имеют никакого самостоятельного значения.

Интересный подход к типизации компаний на основе изучения ценностей предлагает бизнес-тренер и консультант по вопросам лояльности и идеологии бизнеса Константин Викторович Харский^[1][2]. Незначительно изменив позицию эксперта для достижения целей настоящего издания, выделим следующие типы КК в зависимости от ценностных оснований: идеологическая, материальная, эмоциональная, витальная.

Идеологическая компания руководствуется лозунгом «У нас есть правила, и они важнее денег». Организации с подобным типом КК и ценностными установками, как правило, являются лидерами рынка, в том числе и за счет применения в своей повседневной деятельности лучших бизнес-практик. Внедряя собственные, прогрессивные стандарты работы и привлекая тем самым потребителей, такие компании образуют высококонкурентную среду, продвигая передовые продукты и услуги. Вершиной бизнес-деятельности подобных организаций является доминирующее воздействие на рынок и культовое восприятие продукции своими потребителями.

Компании с материальными ценностными основаниями КК ориентированы на повышение дохода владельцев и акционеров. Такие фирмы выступают в качестве ключевых участников рынка, обычно имеют обширную филиальную сеть, часто применяют агрессивные рекламные промоакции, используют гибкую ценовую политику. Девиз подобных организаций «Прибыльность бизнеса — во главе угла».

В свою очередь, эмоциональные компании руководствуются другим лозунгом «Отношения важнее денег». Ценностные основания КК подобных организаций основываются на внутренних межличностных отношениях. Обычно такой тип КК свойственен мелким или средним фирмам, ориентированным на узкий сегмент рынка, производящим продукцию, пользующуюся ограниченным спросом. Подобные компании стремятся всеми силами уклониться от прямой конкурентной борьбы с фирмами-лидерами рынка и за счет сосредоточения усилий на удовлетворении специальных запросов потребителя получают рыночное преимущество.

Ключевые факторы успеха подобных организаций заключаются в уникальном технологическом опыте, особой сбытовой сети, историческом престиже торговой марки и др. Как видим, успешность компаний с подобным ценностным основанием КК обеспечивается способностью персонала к самообучению, накоплению работниками опыта, созданию обширной клиентской базы с долгой историей взаимовыгодных отношений с потребителями, патентованием продукции. Следовательно, создание на рабочих местах комфортной рабочей атмосферы является надежной гарантией поддержания конкурентных преимуществ в течение дли тельного времени.

И, наконец, витальная компания, руководствующаяся в своей деятельности установкой «У нас есть папа, который лучше всех знает, что сегодня важно». Ценностные основания КК в этом случае выстроены по типу патриархальной семьи, в которой строгий, но справедливый отец определяет приоритеты деятельности, руководствуясь личными соображениями. Такие организации озабочены выживанием, ориентированы на удовлетворение стандартных потребностей в локальных сегментах. Небольшие размеры, нацеленность на удовлетворение небольших по объему, кратковременных запросов конкретного клиента вынуждает сотрудников и менеджеров гибко реагировать на изменение рыночной конъюнктуры и персонифицировать оказываемые услуги.

Осуществив типизацию КК на основе ценностных оснований, перейдем к рассмотрению порядка создания ценностей организации.

Этап 1. Анализ существующих корпоративных ценностей на предмет их соответствия сложившемуся положению дел в компании. Подобное мероприятие можно организовать в форме фасилитационной сессии^[3] с руководителями высшего и среднего звена управления в целях выяснения актуальности зафиксированных ценностей современному этапу развития организации.

Этан 2. Оценка соответствия корпоративных ценностей стратегическому видению и миссии компании. Здесь основная нагрузка ложится на менеджеров высшего звена управления, поскольку именно они практически ежедневно оперируют категориями миссии и видения. Применяя инструменты мозгового штурма, GAP- аиализа, фокус-групп в итоге необходимо выявить разрывы между декларируемыми стратегическим видением и миссией компании и существующими корпоративными ценностями.

Этап 3. Оценка соответствия ценностей стратегическим целям и КК компании. Подобную работу желательно проводить более широким кругом, включая функциональных руководителей и менеджеров бизнес-единиц. Задачей настоящего этапа является выявление ценностей, расходящихся со сложившимся типом КК и декларируемыми долгосрочными целями компании. Используя структурированные интервью и специализированные опросники, необходимо выявить соответствие декларируемых ценностей реальному положению дел. Здесь в качестве эффективного инструментария может выступить рассмотренная выше типизация КК па основе ценностных оснований. С этой же целью можно провести аудит локальных нормативных актов и документов компании, формулирующих и описывающих цели и ценности бизнеса.

Этап 4. Описание и анализ ключевых компетенций, под которыми понимается оригинальный набор взаимосвязанных навыков и технологий, особо эффективное сочетание уникальных ресурсов и способностей, позволяющих фирме эффективно реагировать на изменение бизнес-среды. Итогом работы на данном этапе должны стать артикулированные и зафиксированные ключевые компетенции компании, с которыми в дальнейшем необходимо будет синхронизировать ценности.

Этап 5. Самый важный этап! Создание списка новых корпоративных ценностей, синхронизированных с видением, миссией, стратегическими целями, КК и ключевыми компетенциями компании. В свою очередь, мероприятия данного этапа целесообразно разделить на ряд последовательных шагов.

Предварять работу следует активной популяризацией целей и задач предстоящей деятельности. Так, письмо-обращение генерального директора компании в корпоративных СМИ о начале проекта по формированию новых ценностей, дублирование информации на внутреннем инфо-сайте компании, создание в каждом подразделении тематических информационных стендов создаст основу для включения персонала в эту дискуссию. Основная нагрузка при выполнении задач данного этапа возлагается на сотрудников службы управления персоналом.

Последующая работа заключается в формировании в каждом отделе рабочей группы из числа наиболее активных, лояльных и авторитетных сотрудников, так называемых «лидеров мнений». Именно эти люди, при условии их вовлечения в процесс преобразований и искренней работы по описанию ключевых компетенций, впоследствии станут агентами изменений и позволят преодолеть сопротивление персонала нововведениям. При небольшой численности отдела возможно привлечение всего персонала в обсуждение. Следует попросить каждого участника сформированных фокус-групп составить список трех — пяти самых важных правил, которыми он руководствуется в повседневной работе с коллегами, партнерами, клиентами. Участников следует ориентировать на тезисное формулирование своих мыслей с использованием имен существительных. Примерами подобных формулировок могут служить следующие фразы: «не говорить клиенту „нет“, а предлагать варианты», «нет ничего, что нельзя улучшить», «скорость работы не за счет качества».

Очередной шаг заключается в обобщении и обработке полученной информации. Все полученные формулировки необходимо объединить в один документ, удалить повторяющиеся, расставить их по степени приоритетности, сгруппировав по функциональным зонам, — работа с клиентами, общение с коллегами, технологии работы и т. п.

Дальнейшую работу целесообразно провести в форме мозгового штурма в целях окончательного формулирования корпоративных ценностей. Для проведения мозгового штурма необходима аудитория, состоящая из лидеров мнений численностью до 15 человек. Если компания большая, можно пригласить на обсуждение от каждого отдела одного-двух человек.

Итогом мозгового штурма должен стать список с тремя — пятью корпоративными ценностями. Большое количество стандартов дезориентирует сотрудников и дискредитирует идею ценностного управления. Не следует включать в список ценностей и такие очевидно правильные формулировки, как, к примеру, «партнерство», «профессионализм», «надежность» и т. д. Естественно, что в бизнесе нет организаций, которые бы не следовали подобным приоритетам. Однако наличие стандартизированных формулировок в перечне ценностей компании вовсе нс означает, что они соответствуют ее КК. Кроме собственно формулирования ценностей необходима также их детализация.

Очень важной частью работы является наполнение каждой корпоративной ценности конкретным поведенческим паттерном. Под поведенческим паттерном^[4] работника понимаются устойчивые, доведенные до автоматизма, реализуемые в контексте корпоративных ценностей модели профессионального поведения при взаимодействии с коллегами, партнерами, клиентами. Поведенческие паттерны позволяют закреплять эффективные профессиональные приемы, детализируют их, наполняя корпоративные ценности конкретным содержанием.

Финальный шаг предполагает обсуждение и утверждение корпоративных ценностей у руководства и их фиксацию в проекте корпоративного документа.

Этап 6. Проведение стратегической сессии, заключающейся в масштабировании корпоративных ценностей на деятельность всей компании. Обычно процедура декларирования корпоративных ценностей приурочена к годовому собранию всех сотрудников, на котором генеральный директор презентует и разъясняет каждую из вновь принятых формулировок. Перед этим необходимо поручить маркетологам визуализировать ценности компании. Выбранное руководителями подразделений графическое изображение (символ) из различных представленных вариантов наполнения конкретной ценности в дальнейшем следует использовать при любом ее упоминании — в пресс-релизах, электронных сообщениях, при размещении на сайте и т. д. Визуализация ценностей очень важна, поскольку позволяет сотрудникам сформировать ассоциативный ряд и быстрее запомнить новый стандарт.

Этан 7. Вовлечение сотрудников в осознание, культивирование и реализацию в трудовом поведении ценностей компании. Для начала сотрудникам отдела персонала необходимо включить презентацию по ценностям в программу адаптации вновь принятых работников. Делается это для того, чтобы новый член трудового коллектива уже с первых дней работы получал представление о нравственных и профессиональных ориентирах, культивируемых в организации.

Издание новой редакции корпоративного кодекса и распространение его во всех подразделениях компании с возможностью доступа к тексту на корпоративном сервере также будет способствовать усвоению новых правил поведения. К мерам по популяризации КК, ценностям, миссии и правилам относится проводимая высшими руководителями и сотрудниками службы управления персоналом серия тренингов. Сюда же можно отнести и другие корпоративные мероприятия, в той или иной степени акцентирующие внимание на важности соблюдения норм и правил КК.

Основной задачей при популяризации и масштабировании ценностей компании является не банальный рассказ о нововведениях, а вовлечение работников в процессы их продвижения и реализации. Формами пропагандирования ценностей компании являются различные игры, забавные конкурсы, тим-билдинги, дни рождения компании и первых лиц. Вариантом мотивировочного конкурса могут служить донесения ценностей до персонала через высказывания детей. Можно смонтировать фильм с интервью детей сотрудников, попросив их объяснить своими словами ценности компании, в которой работают их родители. Без сомнения, подобный прием вызовет энтузиазм работников. Разработка и применение тестов и опросников по ценностям для кандидатов на вакантные позиции также может способствовать закреплению ценностей в сознании членов коллектива. Не следует забывать и о поощрении сотрудников, заботящихся о ценностях компании. Особую ценность этому мероприятию придаст ситуация, при которой претендентов и победителей будут выбирать их коллеги путем открытого голосования. Вне зависимости от формы вознаграждения работник, реализующий принятые стандарты в повседневной деятельности, получит дополнительный подкрепляющий стимул своей деятельности.

Важным условием успешности процесса интеграции новых ценностей в повседневную практику компании является следования декларируемым правилам команды менеджеров. Руководители должны разделять, популяризировать и транслировать через собственное поведение профессиональные стандарты, полностью корреспондирующие с миссией и КК.

Так, к примеру, представляет интерес опыт сети супермаркетов «Азбука вкуса», когда раз в квартал новых сотрудников приглашают па завтрак с генеральным директором^[5]. Здесь в неформальной обстановке работники могут познакомиться, поделиться впечатлениями о первых днях работы в компании, задать вопросы топ-менеджеру.

В целом, формы и способы донесения информации о корпоративных ценностях могут варьироваться, и в разных компаниях каналы донесения информации могут быть разными. Очевидно, что в высокотехнологических стартапах с неформальной культурой общения, нацеленной на проявление креативности персонала, коммуникации отличаются от информирования коллектива в крупной государственной корпорации. Объединяет их необходимость организовывать повседневную деятельность в контексте заявленных корпоративных ценностей.

В завершение следует отмстить, что соблюдение представленной или аналогичной последовательности создания корпоративных ценностей дает уверенность в их работоспособности. О степени эффективности ценностей следует судить по их мотивирующей, интегрирующей и смыслообразующей роли. Корректно внедренные и адекватные КК ценности создают основу для успешности организации в среднесрочной перспективе.

• [1] Блапшар К., О’Коннор М. Ценностное управление. Минск: Попурри, 2014.
• [2] Харский К. В. Ценностное управление для бизнеса. СПб.: Политехника-Сер-вис, 2010.
• [3] Фасилитационная сессия (англ, facilitate — «облегчать, помогать») — методгрупповой работы, применяемый в целях организации обсуждения важнейшихдля компании задач.
• [4] Паттерн (от англ, pattern, от лат. patronus) — модель, образец для подражания, шаблон, стиль.
• [5] О компании. URL: http://av.ru/about/.