Следствием этого является перегрузка высшего руководства компании, приоритет частных целей над общими и снижение эффективности деятельности организации в целом.
6. Разработка концепции организационной культуры организации
Организационная культура — совокупность коллективно разделяемых ценностей, взглядов, норм поведения в организации.
Компания в своем развитии прошла полный производственный цикл:
подготовка к продажам и апробация товара (первая — вторая стадии);
завоевание рынка (третья стадия);
выбор клиентов и совершенствование работы с ними (четвертая — пятая стадии).
На первой — второй стадиях развития организации основным фактором, определяющим ее имидж, было качество продукции. Целью организации было создание у потребителя образа надежного и обязательного партнера. По степени значимости эти факторы таковы:
качество продукции;
привлекательные цены;
скорость исполнения заказов;
удобное месторасположение;
ассортимент продукции;
часы работы.
На первой — второй стадиях развития Ашан ТРЦ Мега Парнас (подготовка к продаже и апробирование товара) происходит формирование следующих норм поведения персонала (таблица 5).
Таблица 5
Формирование норм поведения персонала на первой — второй стадии развития организации
" Ты не должен!" (запрещающие нормы) «Ты должен!» (обязывающие нормы) «Тебе надо бы…» (рекомендующие нормы 1. «Нельзя работать плохо!» «Качество продукции должно быть высоким» «Думай, как повышать качество» 2. «Не гонись за ценой!» «Изучай цены конкурентов» «Клиент всегда должен уйти с покупкой» 3. «Не обещай невыполнимых сроков» 2.
" Успевай в срок" 3. «Будь готов к сверхурочной рботе» 4. «Не зацикливайся на одном» «Предлагай разные варианты продукции» «Изучай потребности клиентов» 5. «Не нарушай распорядка» «Выбирай удобное время для клиента» «Будь готов работать и в неудобное для тебя время»
На третьей стадии (завоевание рынка) основной задачей Ашан ТРЦ Мега Парнас было внушить потенциальным клиентам идею доступности продаваемых товаров: «Наша продукция — для всех». Особое внимание было уделено торгового зала, индивидуальному обслуживанию клиента при продаже. Факторами, которые по степени значимости определяли имидж организации, оказались следующие:
1) качество продукции;
2) выполнение взятых на себя обязательств;
3) удобное месторасположение;
4) часы работы;
5) корректность персонала;
6) привлекательность цены.
Соответственно эта стадия развития переориентировала управленческую деятельность ее руководства на формирование иных, чем на первой-второй стадии норм поведения.
Четвертая — пятая стадии вновь изменяют главные факторы организационной культуры. Теперь они звучат следующим образом:
1) выполнение взятых на себя обязательств;
2) привлекательность цены;
3) корректность персонала при индивидуальном обслуживании клиентов;
4) качество продукции;
5) удобное месторасположение;
6) часы работы.
Заметен рост значимости чисто поведенческих факторов организационной культуры. Хотя есть и неповеденческие факторы, которые, однако, влияют на поведенческие опосредовано.
Таковы нормы поведения персонала, формирующие имидж компании, на каждой стадии ее развития с изначальной маркетинговой ориентацией. Эти нормы так или иначе формируют целостную ценностную поведенческую культуру персонала. Сначала они могу быть не закреплены, затем закреплены в «особой декларации фирмы к сотрудникам», потом входят в образцы поведения, затем модифицируются в соответствии с изменившимися требованиями. Внешне они проявляются вербально, т. е. «на языке» руководителей и сотрудников в требовательной форме.
7. Мотивация труда Ашан ТРЦ Мега Парнас
В рассматриваемой организации существует определенная система мотивации трудовой деятельности. Она включает в себя перечень стимулирующих средств, которые влияют на трудовую мотивацию работников. К ним относятся система экономических нормативов и льгот, уровень заработной платы и справедливость распределения доходов, условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих и карьерные соображения, интересная работа, жесткие внешние команды и внутренняя культура.
Основная масса работников в Ашан ТРЦ Мега Парнас относится к типу мотивации, мотивационное ядро которых основано на высокой (в их понимании) заработной плате. Их мотивы направлены на избежание сокращения получаемых благ (льгот, система которых в Ашан ТРЦ Мега Парнас хорошо отработана).
Должностные обязанности по управлению мотивацией трудовой деятельности работников предприятия распределены между руководителями.
В таблице 6 представлен перечень стимулирующих средств в организации и их закрепление за конкретным сотрудником.
Таблица 6
Система стимулирования в Ашан ТРЦ Мега Парнас Форма стимулирования Основное содержание Ответственный за исполнение Заработная плата Оплата труда, включающая основную и дополнительную (премии, надбавки) заработную плату Генеральный директор, директора отделов и главный бухгалтер Бонусы Разовая выплата из прибыли предприятия (новогоднее вознаграждение, связанное с размером получаемой зарплаты и стажем) Генеральный директор, главный бухгалтер Свободное время Предоставление работнику за активную и творческую позицию работнику дополнительных выходных отпуска Генеральный директор Оплата транспортных расходов Выделение средств на оплату транспортных расходов или с полным обслуживанием (транспорт с водителем руководящему персоналу) Генеральный директор Программа медицинского обслуживания Выделение средств на организацию медицинского обслуживания Организация питания Выделение средств на организацию питания на фирме, выплата субсидий на питание Генеральный директор, директора отделов, главный бухгалтер Достоинства существующих элементов значительны и они дают хорошие результаты. Для эффективной деятельности работников не обязательно, чтобы система стимулирования работников организации включала все возможные элементы. Главное, что та система стимулирования, которая существует в организации, была комплексной, ясной для работников и адекватной их потребностям. Эти качества характерны для системы Ашан ТРЦ Мега Парнас, поэтому можно сделать вывод о том, что система трудовой мотивации в данной организации достаточно хорошо развита.
Заключение
Объектом анализа в настоящей работе выступил филиал группы компаний «Ашан» в г. Санкт-Петербурге ТРЦ Мега Парнас.
Ашан представляет собой сеть магазинов розничной торговли продуктами питания и сопутствующими товарами по принципу самообслуживания. Магазины сети работают в форматах «супермаркет», «cash& carry». Потребителями продукции Ашан являются в основном конечные потребители (индивидуальные заказчики, население).
Система управления должна быть способна выработать и реализовать наилучшую стратегию достижения целей компании при условии выполнения взятой на себя миссии.
От уровня политических, технических, социально-экономических и других факторов развития региона и страны зависит эффективность функционирования предприятия, т.к. оно является компонентом региона (страны) как глобальной по отношению к ней системы. Одни факторы макросреды, например, налоговая система, внешнеэкономическая политика и др., влияют на эффективность функционирования предприятия напрямую, другие — косвенно.
Анализ внешней и внутренней среды организации показал, что в ООО «NCS» сильными стратегическими позициями являются организационная структура, конкурентоспособность услуг, уровень себестоимость услуг, эффективность системы реализации услуг, использование информационных технологий и инноваций, способность к лидерству руководства и персонала, качество материальной базы, корпоративная культура. Финансовое состояние организации, репутация на рынке, известность товарного знака, отношения с органами власти, степень вертикальной интегрированности оценивается нейтрально.
Василевский А. И. Экономика. Современная экономическая наука в понятиях и терминах. Школьный справочник. — Ярославль: «Академия развития», 2006. — 256 с.
Винокуров В. А. Управление развитием рыночных возможностей предприятия (качество управления, системная организация, оценка, стратегическое планирование). — М.: Благовест — В, 2007. — 200 с.
Зельдович Б. З. Менеджмент. — М.: — Экзамен, 2007. — 407 с.
Катернюк А. В. Исследование систем управления.
Введение
в организационное проектирование. — Ростов н/Д.: Феникс, 2009. — 320 с.
Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб: Питер, 2008. — 800 с.
Лапыгин Ю. Н. Теория организации. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 312 с.
Липсиц И. В. Экономика. — М.: Издательство «Вита-Пресс», 2004. — 304 с.
Макарова И. К. Конспект лекций по курсу «Менеджмент». — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. — 101 с.
Менеджмент: Учебник для вузов/ В. Н. Лавриненко, А. С. Гречин, В. Ю. Дорошенко и др.; Под ред. проф. В. Н. Лавриненко. — М.: ЮНИТИ, 2004. — 367 с.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело ЛТД», 2005. — 704 с.
Попов С. А. Стратегическое управление. М.: Инфра — М., 2006. — 363 с.
Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов — 3-е изд. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. — 512 с.
Раздорожный А. А. Организация производства и управление предприятием. — М.: Экзамен, 2009. — 877 с.
Смирнов Э. А. Теория организации. — М.: ИНФРА — М, 2008. — 248 с.
Томпсон А.А., Стрикленд А. Д. Стратегический менеджмент. — М.: Юнити, 2007. — 312 с.
Шарафанова Е. Организационная структура как инструмент управления персоналом.// Персонал-Микс. — 23 января 2003.
Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2008. — 416 с.
Шеремет А. Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности. — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 16.
Ламбен Ж. Ж. Менеджмент, ориентированный на рынок. — СПб: Питер, 2008. — С. 11.
Лапыгин Ю. Н. Теория организации. — М.: ИНФРА — М, 2008. — С. 99.
Зельдович Б. З. Менеджмент. — М.: — Экзамен, 2007. — С. 87.
Зельдович Б. З. Менеджмент. — М.: — Экзамен, 2007. — С. 94.
Макарова И. К. Конспект лекций по курсу «Менеджмент». — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. — С. 46.
Макарова И. К. Конспект лекций по курсу «Менеджмент». — М.: ИМПЭ им. А. С. Грибоедова, 2006. — С. 50 — 51.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. — М.: «Дело ЛТД», 2005. — С. 212
Совет директоров
Генеральный директор
Директор по сбыту
Директор по маркетингу
Главный бухгалтер
Директор по снабжению
Отдел сбыта
Отдел маркетинга
Отдел снабжения
Финансовый отдел
Отдел работы с клиентами
Отдел инноваций
Отдел по продвижению товара
