Стейкхолдер-менеджмент. 
Организация коммерческой деятельности

Помимо некоммерческих организаций и государства-законодателя с бизнесом взаимодействуют множественные объекты — стейкхолдеры. В отечественной литературе по менеджменту уже несколько лет употребляется этот заимствованный за рубежом термин (от англ, stakeholder, т. е. имеющий определенную долю, ставку, интерес в предприятии). В то же время многие отечественные авторы употребляют более привычный термин — «заинтересованные лица» (стороны, субъекты), подразумевая физических и юридических лиц, а также незарегистрированные объединения граждан, заинтересованных в деятельности фирмы. Иногда термин «стейкхолдер» переводят как «соучастник».

В 1980;х гг. Р. Фримен предложил концепцию стейкхолдер-управления, в соответствии с которой при осмыслении деловых стратегий привлекается внимание к группам лиц или индивидуумам, которые могут затрагивать организацию или на которых организация воздействует при достижении своих целей^[1]. Главный вопрос, который был поднят в соответствии с этой новой теорией: «Перед кем и за что корпорация ответственна?»^[2]. Для ответа на него понадобилось уточнить определение стейкхолдеров. Ведь это довольно широкий круг лиц, имеющих отношение к фирме и находящихся внутри или за ее пределами. Подробную эволюцию определений стейкхолдеров приводят А. Фридман и С. Майлс^[3].

Каждый субъект бизнеса имеет свою уникальную совокупность стейкхолдеров.

Стейкхолдеры бизнеса — это организации, институты, лица или группы лиц, имеющие четко обозначенные интересы по отношению к данному бизнесу, попадающие под его воздействие и влияющие (или способные повлиять) на его развитие.

К стейкхолдерам могут относиться:

• • трудовой коллектив;
• • менеджеры;
• • собственники бизнеса;
• • потребители;
• • поставщики и другие бизнес-партнеры;
• • государство;
• • другие организации, входящие в кластер или прочие формы объединений предприятий;
• • общественные объединения;
• • государственные структуры других стран, если на их территории также осуществляется коммерческая деятельность;
• • НКО;
• • образовательные учреждения;
• • инвесторы, в том числе венчурные фонды и бизнес-ангелы;
• • конкуренты (в том числе тс, что приходят на российский рынок в рамках Всемирной торговой организации (ВТО));
• • средства массовой информации (СМИ);
• • местное сообщество;
• • народ в целом как носитель национальной культуры;
• • будущие поколения (например, как благоприобретатели экологической безопасности бизнеса) и др.

В бизнесе известен термин «контрагент», означающий лицо, связанное с фирмой договором (кроме трудового). Термин «стейкхолдер» шире, поскольку включает неявных партнеров^[4] субъекта бизнеса. Разнообразие стейкхолдеров затрудняет их вовлечение в систему управления фирмой. Обычно в системе управления российским предприятием рассматриваются взаимоотношения лишь с несколькими ключевыми стейкхолдерами — потребителями, трудовым коллективом, государством. Выстраивание этих взаимоотношений разрознено, не объединено в систему, не связано со стратегией бизнеса. Но ведь некоторые из интересов стейкхолдеров совпадают, и предприниматель сэкономит ресурсы, удовлетворяя сходные требования, исходящие из разных источников. Так, забота об улучшении условий труда работников, обеспечение безопасности их труда зачастую приводит к улучшению экологических параметров производства, в чем заинтересованы не только экологические организации, но и местные жители, а также потребители.

Известно, что любые изменения, тем более стратегического характера, обычно происходят в нашей стране довольно медленно. Осознание себя как субъекта бизнеса в центре сети многочисленных связанных между собой стейкхолдеров происходит постепенно, сначала — на уровне руководства хозяйствующих субъектов. Но если менеджеры будут доносить свои выводы до подчиненных, а также до внешних стейкхолдеров, формирование более прочных связей с ними будет идти быстрее. Также следует подчеркнуть большое значение управленческого образования для воспитания будущих руководителей в духе не только инновационности, по и корпоративной социальной ответственности (КСО). Стейкхолдер-менеджмент традиционно считается элементом социально-ответственного управления (см. параграф 7.5).

Характерной чертой развивающихся рынков выступает взаимозависимость фирм и других экономических институтов (в западной литературе используется термин «структурная вложенность» — embeddedness). В текущей деятельности, обеспечивая достижение целей бизнеса, важно оперативно реагировать на требования представителей внешней и внутренней среды фирмы, заинтересованных в деятельности фирмы. Цели, которые ставит перед собой фирма, опираются на предпосылки и допущения (или, по П. Друкеру, собственную «теорию бизнеса») о потребителях и рынках, а также об основных бизнес-процессах, которые были выявлены в самом начале деятельности основателями фирмы. Эти предпосылки следует регулярно пересматривать, что будет приводить к корректировке целей. Признаки устаревания предпосылок бизнеса появляются обычно не внутри компании, а за пределами организации, особенно они касаются людей и компаний, которые не входят в число ее клиентов^[5].

По мнению авторов, к процессу корректировки целей могут быть привлечены некоторые как внутренние, так и внешние стейкхолдеры. Теоретики стейкхолдер-менеджмента осознают не только значимость учета интересов стейкхолдеров в управлении бизнесом, но и колоссальные возможности, которые кроются в сотрудничестве с ними. Если раньше стейкхолдеры во многом воспринимались администрацией как потенциальные враги компании, которых следует «задобрить», то теперь растет понимание того, что все стейкхолдеры выступают источником уникальных идей, которые могут перерасти в инновации.

Профессор М. Пейнтер-Морленд поясняет: «Другие стейкхолдеры, такие как потребители, местные сообщества, защитники окружающей среды или лоббисты, зачастую рассматриваются как внешние стороны, которых следует лишь информировать об организационных решениях и обследовать на предмет установления их восприятия организации. Проблема здесь в том, что внешние стейкхолдеры часто воспринимаются как противники, которым организация должна отчитываться или объясняться перед ними. Организация чувствует себя принужденной отчитываться за [выделение авторское — О. Б.] свои действия и их последствия. Это ставит организацию в оборонительную позицию, которая не способствует формированию и поддержанию отношений доверия и взаимоуважения. Вместо этого стейкхолдеры должны рассматриваться как важные союзники»^[6].

Организация может восприниматься как совокупность взаимозависимых отношений между стейкхолдерами. Вовлечение стейкхолдеров в управление представляет собой усилия бизнеса с целью понять и привлечь стейкхолдеров с их интересами к деятельности организации и процессу принятия управленческих решений. Имеется в виду политика взаимоотношений со стейкхолдерами, включенная в социально-ответственную стратегию фирмы.

В то же время стейкхолдер-менеджмент — еще не устоявшаяся дисциплина с выявленными универсальными закономерностями и принципами, поэтому в отечественной науке востребованы исследования влияния стейкхолдеров на бизнес и способов эффективного взаимодействия с ними. У российских компаний имеются все шансы, воспользовавшись не всегда удачным опытом зарубежных фирм, разработать и внедрить свою уникальную для каждого предприятия политику вовлечения стейкхолдеров и превратить ее в свое конкурентное преимущество.

Сетевая модель стейкхолдеров современной фирмы представлена на рис. 1.1.

Эта схема отражает взаимосвязанность стейкхолдеров фирмы между собой, интенсивный информационный обмен между ними. В реальной жизни связей между стейкхолдерами еще больше.

Выстраивание долгосрочных отношений со стейкходерами способствует росту доверия между бизнесом и всеми заинтересованными сторонами. Измерение уровня доверия в этой сфере очень актуально, поскольку (как известно еще от П. Друкера) тем, что ты не можешь измерить, ты не можешь управлять. Ясно, что существуют такие показатели, как текучесть кадров, лояльность потребителей и т. п., но необходимо разработать подобные показатели для всех стейкхолдеров, с которыми сотрудничает бизнес. Существует опыт глобального проекта «Барометр доверия»^[7]; возможно некоторые схожие методики применимы в том числе к сфере бизнеса. Каждая хозяйствующая единица может разработать свои ключевые показатели доверия стейкхолдеров к бизнесу.

Рис. 1.1. Сетевая модель взаимодействия фирмы со стейкхолдерами^1.

Oxford.

Гармонизация интересов бизнеса и стейкхолдеров. Серьезным препятствием на пути вовлечения стейкхолдеров в управление оказывается тот факт, что некоторые действия компании, способствующие процветанию одной группы стейкхолдеров, приводят к значительному падению благосостояния других групп. Причем неопределенность в будущих действиях субъекта бизнеса, которая тревожит стейкхолдеров, возникает от недостатка информации. Стейкхолдер-менеджмент как раз и призван удовлетворить потребность заинтересованных лиц в информации, тем самым укрепив доверие с их стороны к бизнесу как источнику информации и, конечно, материальных благ.

Доверие как феномен общественной жизни возникает между стейкхолдерами и предпринимателями в результате положительного опыта взаимодействия. Такой опыт может заключаться в совместном участии в общественно-значимых мероприятиях, посещении стейкхолдерами предприятий во время экскурсий или просто в общении клиента с диспетчером по телефону «горячей линии» фирмы.

У М. Портера и М. Крамера мы находим концепцию разделенной (со стейкхолдерами) ценности (shared value): «Цель корпорации должна быть переопределена как создание разделенной ценности, а не просто получение прибыли как таковой»^[8]. М. Портер и М. Крамер поясняют, что разделенная ценность, производимая бизнесом в сотрудничестве с обществом, увязывает экономическое развитие (в том числе на уровне фирмы) и социальный прогресс. Разделенная ценность — это «политики и производственные практики, которые способствуют конкурентоспособности компаний и в то же время улучшают экономические и социальные условия сообществ, в которых работают компании» ^{[9]. Ведь ценность создается за счет вложенных затрат, а бизнес привык считать только свои затраты и потом самостоятельно распоряжаться результатами. А если принять во внимание затраты общества как совокупности стейкхолдеров, вкладываемые в производимый продукт, то полученная разделенная ценность намного превысит обычную прибыль компании.}

У производителей разделенной ценности решение социальных проблем не создает дополнительного обременения бизнесу, а предлагает новые возможности, ранее не замеченные предпринимателями. На пути решения этих проблем от бизнеса требуется инновационная активность, которая, в свою очередь, приводит к росту компаний и получению различных выгод обществом в целом. У фирм, создающих разделенную ценность, не обязательно растут затраты, но в то же время повышается производительность и расширяются рынки. Разделяется не то, что уже было произведено бизнесом (перераспределительный подход); ценность производится компанией совместно с обществом и объем такой ценности гораздо больше, чем при традиционном подходе. Ведь бизнесу нужна успешная среда для существования, а обществу — рабочие места и возможности улучшения жизни. Это сфера общих интересов и возможностей.

Проблема недостатка доверия к бизнесу решается в том числе с помощью нефинансовой отчетности, которая может считаться одним из основных рупоров политики фирмы по отношению к стейкхолдерам. Собственный сайт компании и эффективная работа PR-отдела (от англ, public relations — связи с общественностью) также служат прекрасными инструментами реализации принципа открытости. Но перед тем, как ответственно раскрывать сведения о деятельности своей компании, необходимо все-таки представлять себе аудиторию и предусматривать особенности реакции тех или иных стейкхолдеров на поток информации, исходящий от фирмы. Структуризация совокупности стейкхолдеров позволяет оценить их информационные потребности и грамотно их удовлетворить в целях укрепления доверия к бизнесу.

К попыткам такой структуризации относится классификация стейкхолдеров, предложенная в свое время одним из авторов учебника^[10]. По нашему мнению, она особенно подходит инновационно-активному бизнесу, поскольку позволяет определить приоритеты взаимодействия в процессе решения сложных задач инновационной экономики. Большинство стейкхолдеров — источники инновационных возможностей для фирмы.

Вслед за выявлением и классификацией стейкхолдеров обычно следует конкретизация стейкхолдер-менеджмента, но отношению к каждому виду стейкхолдеров. Здесь можно наметить направления такой конкретизации на примере ключевой фигуры рыночной экономики — потребителя. Отличительные черты современных потребителей-россиян включают чувствительность к инновациям (проистекающую в том числе из хорошего уровня образования и осведомленности), а также свойственный нашему обществу консерватизм.

Гарантия качества продукции закладывается как основа стейкхолдерменеджмента, но отношению к потребителям. Необходимый суверенитет потребителя обеспечивается уровнем его информированности. Следовательно, нужен канал связи с потребителями и механизм обработки их запросов, позволяющий формулировать инновационные проекты как ответ на вызовы рынка. В качестве инструментов информирования потребителей и местного сообщества принято использовать выставки (например такие, как Инновационная неделя в Петербурге), выступления предпринимателей в разных аудиториях в своем регионе, а также и экскурсии на территорию предприятий. Общение с посетителями может преобразовываться в отчеты для маркетингового отдела, выявляющие проблемные области и предложенные потребителями способы решения. Кроме того, очень полезно, по нашему мнению, представителям фирм приходить в учебные заведения среднего и высшего образования с лекциями и общаться с молодежью, приглашать студентов на практику.

Следующая группа стейкхолдеров — поставщики. Зависимость от них любого бизнеса очевидна. Как же продолжать сотрудничество с ними на долгосрочной и взаимовыгодной основе? Культивация доверия — универсальный метод успешного стейкхолдер-менеджмента. Прежде всего, о нормальном функционировании предприятия говорит его интернетсайт. Если он не обновлялся долгое время, поставщик может сделать вывод о проблемах на предприятии-партнере и «занервничает» относительно перспектив сотрудничества.

Юридический аспект укрепления связей со стейкхолдерами-поставщиками — контрактация. Известный путь совершенствования отношений с поставщиками — заключение все более изысканных договоров, способных застраховать производителя от провалов в поставках. Казалось бы, почему не добиться укрепления договорных отношений, попытаться подробно записать все условия сделки между поставщиком и потребителем и в случае нарушения — обращаться в суд? В России такая практика не слишком совпадает с менталитетом народа. Закон не имеет достаточной силы, и договор будет выполняться только до тех пор, пока он признается справедливым обеими сторонами.

Признание и сохранение этой справедливости может осуществляться лишь при определенном доверии между поставщиком и потребителем, а так как фирмы состоят из людей, доверие это должно быть установлено на уровне личных контактов работников обеих сторон. Причем контакты эти необязательно должны быть очень тесными (дружескими), главное чтобы они были постоянными и искренними. Ограничивать контакты определенным управленческим уровнем, видимо, не стоит. Работники любого уровня предприятия-потребителя должны хорошо знать круг поставщиков своей фирмы. Любому желающему может быть предоставлена возможность посетить поставщика с экскурсией, ознакомиться с материалами о его работе. Если работнику фирмы-потребителя требуется уточнить какую-нибудь техническую деталь относительно продукта, приобретенного у поставщика, не стоит обязывать его действовать исключительно через представителя отдела закупок, который заключал сделку на поставку этого продукта. Прямые контакты между работниками поставщика и потребителя из разных подразделений необходимы.

Инициатива подобных контактов будет, вероятно, исходить от потребителя. В целях установления атмосферы доверия с поставщиком потребитель может предложить своим поставщикам:

• • расположить на собственном интернет-сайте ссылки на сайты своих поставщиков;
• • разместить подборку буклетов и других рекламных материалов поставщиков в своих офисах и представительствах;
• • пользоваться информационными ресурсами, труднодоступными поставщику;
• • установить контакты в социальной инфраструктуре предприятий поставщика и потребителя.

Конечно, такая инициатива потребителя по отношению к поставщикам будут сильно зависеть от размеров и возможностей предприятий с обеих сторон.

Двухстороннее взаимодействие со стейкхолдерами обеспечивает интеграцию общего знания (блага), создаваемого фирмой совместно с обществом как разделенная ценность. Синтез такого знания способствует росту инновационной эффективности фирмы^[11].

Подобным образом должны быть продуманы взаимодействия бизнеса с каждым стейкхолдером.

Алгоритм стейкхолдер-менеджмента для инновационно-активных фирм. Опираясь на практику зарубежных компаний мы разработали следующий алгоритм стейкхолдер-менеджмента для инновационно-активных фирм в Санкт-Петерубрге^[12][13]. Он также может быт актуален и для других предприятий.

• 1. Выявить максимальное число своих стейкхолдеров и классифицировать их (например, разделить на ведущих, уведомляемых и внешних)^[12].
• 2. Проанализировать их интересы и сферы пересечения с вашим бизнесом.
• 3. Сопоставить со своими целями. Допустить некоторых ведущих стейкхолдеров к целеположению (например, через их участие в работе наблюдательных советов).
• 4. Скорректировать стратегию, исходя из ответа на вопрос — «Что мы делаем для общества в лице стейкхолдеров по сути нашего бизнеса (а не столько благотворительными программами)?».
• 5. Включить корпоративную социальную ответственность в стратегию фирмы (см. параграф 7.5).
• 6. Сформировать инновационную структуру бизнеса с центрами ответственности перед стейкхолдерами.
• 7. Подобрать команды в каждое подразделение структуры, воспользовавшись, скажем, методикой И. Адизеса^[15].
• 8. Организовать диалог между подразделениями, а также с внешними стейкхолдерами с целью обеспечения инновационной активности.
• 9. Разработать систему поощрения инноваций (не только на стадии рациональных предложений, но и за обеспечение стабильной работы команды, результатом которой выступает внедренная инновация).
• 10. Наладить обратную связь со стейкхолдерами, стимулировать спрос на инновации.
• 11. Регулярно составлять нефинансовую отчетность и распространять ее среди стейкхолдеров.
• 12. Периодически замерять эффективности по отношению к ведущим стейкхолдерам и корректировать цели с учетом отклика от них.

Конкуренция с зарубежными компаниями, приходящими на российский рынок, теперь будет вестись не по объему получаемой конкурентами прибыли, а, но созданной совместно с обществом разделенной ценности. Вопрос может быть теперь поставлен следующим образом: на чьей стороне окажется российское общество, когда разные компании (отечественные и зарубежные) предложат ему свои инновационные продукты? Этот выбор во многом зависит от того, какие отношения с российскими стейкхолдерами сможет построить отечественный бизнес уже сейчас.

• [1] Freeman, R. Е. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Ballinger, 1984.
• [2] Post J. ?., Preston L. E., Sachs S. Redefining the Corporation: Stakeholder Management andOrganizational Wealth Stanford: Stanford University Press, 2002. P. 254.
• [3] Friedman A., Miles S. Stakeholders: Theory & Practice. Oxford; New York: OxfordUniversity Press, 2006. P. 5—8.
• [4] Термин «неявные партнеры» был предложен И. Н. Дариенко во время интервью 1 октября 2014 г. в Санкт-Петербурге. Но этот термин не включает всех стейкхолдеров фирмы —явных, неявных, потенциальных и др.
• [5] Друкер П. О профессиональном менеджменте: пер. с англ. М.: Вильямс, 2006. С. 37.
• [6] Painter-Morland, М. Business Ethics as Practice. Ethics as the Everyday Business of Business. Cambridge: Cambridge University Press. 2011. P. 264.
• [7] 2015 Edelman Trust Barometer// Edelman. URL: http://wwv.edelman.com/2015;edelman-trust-barometer.
• [8] 2 PorterМ., KramerМ. Creating Shared Value// Harward Business Review. 2011. January —February. P. 64.
• [9] Ibid. P. 66.
• [10] См.: Боброва О. С. Подходы к определению заинтересованных субъектов предприятия // Известия Российского государственного педагогического университета им. А. И. Герцена. Общественные и гуманитарные науки. 2007. № 43—1 (17). С. 44—47.
• [11] Ayuso S., Rodriguez М. A., RicaitJ. Е. Using Stakeholder Dialogue as a Source for New Ideas: A Dynamic Capability Underlying Sustainable Innovation // IESI Business School, Universityof Navarra, Center for Business in Society. Working paper. 2006. № 633. URL: iese.edu/research/pdfs/D I-0633-E.pdf.
• [12] Бобров И. А., Боброва О. С. Взаимодействие петербургских инновационно-активныхфирм с внешней средой в условиях вступления в ВТО // Экономическое возрождение России. 2013. № 2 (36).
• [13] 2 См.: Боброва О. С. Подходы к определению заинтересованных субъектов предприятия.С. 44−47.
• [14] Бобров И. А., Боброва О. С. Взаимодействие петербургских инновационно-активныхфирм с внешней средой в условиях вступления в ВТО // Экономическое возрождение России. 2013. № 2 (36).
• [15] Адизес И. К. Идеальный руководитель: почему им нельзя стать и что из этого следует.М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.