Маркетинговые исследования и оценка региональной емкости рынка

Обязательная и наиболее важная часть инвестиционного маркетинга территорий — аналитический обзор о состоянии рынка и конкурентах.

Комплексное маркетинговое исследование сегмента рынка (конкретной территории) состоит в получении, обработке и анализе всех факторов, определяющих конъюнктуру рынка: спрос и предложение по конкретному товару, конкурентоспособность, цены, товародвижение и пр. Это процесс идентификации рыночных проблем, сбора и обработки информации о рынке для совершенствования принимаемых коммерческо-хозяйственных решений по созданию, движению, реализации, потреблению товарной продукции на конкретном рынке.

Эффективное развитие предприятия базируется на инвестиционном маркетинге, т. е. на аналитическом аспекте маркетинга, основой которого являются комплексное изучение рынка (конкретной территории) и оценка целесообразности расширения стратегической зоны рыночного присутствия предприятия за счет выхода в этот сегмент.

Исследование сегмента рынка проводится с целью получения данных о рыночных условиях для определения инвестиционных усилий предприятия на рынке.

Основными результатами исследования рынка являются прогнозы его развития, оценка конъюнктурных тенденций, выявление ключевых факторов успеха предприятия на этом рынке и принятие окончательного планово-управленческого решения по выбору конкретного рынка для реализации разработанных программных продуктов в области инвестиционного маркетинга. Здесь определяются наиболее эффективные способы ведения конкурентной политики на рынке и возможности выхода на новые рынки.

Оценка состояния рынка — информационно-аналитическое обеспечение маркетинга, которое является неотъемлемой частью предпринимательской деятельности.

Процесс оценки состояния рынка включает несколько этапов:

• 1) постановка цели исследования и анализ состояния проблемы;
• 2) определение системы показателей и методов анализа;
• 3) отбор вторичной информации;
• 4) получение первичной информации;
• 5) обработка и анализ полученных данных о состоянии рынка: спрос, предложение, цена, емкость рынка, прогнозные значения этих показателей;
• 6) выработка соответствующих рекомендаций для принятия плановоуправленческого решения по выбору рынка;
• 7) реализация рекомендаций.

Окончательный выбор рынка осуществляется после тщательного анализа текущего соотношения спроса, предложения и цены на продукцию предприятия на рассматриваемом рынке, т. е. конъюнктуры рынка.

Основная цель изучения конъюнктуры товарного рынка — установить, в какой мере деятельность промышленности и торговли влияет на состояние рынка, на его развитие в ближайшем будущем и какие меры следует принять, чтобы полнее удовлетворить спрос покупателей на товары, более рационально использовать имеющиеся у предприятия возможности. Результаты изучения конъюнктуры предназначены для принятия оперативных решений по управлению производством и сбытом товаров на рынке, инвестиционному сопровождению бизнеса.

Определение емкости рынка является одной из основных задач по выбору рынка.

Емкость рынка — количество продукции, которое может быть продано на том или ином рынке в определенный период времени.

Для определения емкости товарных рынков при подготовке и проведении экспертных операций применяется понятие «видимого» потребления товаров, т. е. собственное производство товара в стране за вычетом экспорта п с добавлением импорта аналогичных товаров. Показатели объема производства товаров, объема их экспорта и импорта публикуются ежегодно статистическими службами практически всех стран мира и международными организациями. При исследовании емкости рынка товаров производственного назначения и сырья для их изготовления необходимо учитывать тенденции развития соответствующих отраслей, инвестиционную политику предпринимателей, оперирующих в данной отрасли, а также процессы, происходящие в смежных отраслях.

Емкость рынка не остается неизменной, она в известной мере зависит от экономической конъюнктуры. При падающей конъюнктуре емкость рынка снижается, и любое форсирование поставок на рынок приводит к настороженности покупателей, обычно ускоряя падение цен. При положительной конъюнктуре емкость рынка растет, и форсирование продаж может вызвать лишь замедление роста цен. Поэтому при поставках товаров на рынок фирма должна соизмерять свою долю рынка с объективными рамками его емкости. Повышение доли рынка является ключевым фактором в достижении лидирующей позиции в бизнесе.

Приоритетными направлениями исследований в инвестиционном маркетинге при выборе рынка, наряду с оценкой конъюнктуры и емкости рынка, являются следующие:

• 1) исследование макрофакторов маркетинговой среды:
  • • демографические факторы;
  • • социально-культурная среда;
  • • экономическая среды;
  • • природно-экологические факторы;
  • • факторы научно-технической среды;
  • • политико-правовые факторы;
• 2) исследование потребителей;
• 3) исследование конкурентов;
• 4) исследование товаров;
• 5) исследование цены;
• 6) исследование продвижения товара и продаж;
• 7) исследование системы стимулирования сбыта и рекламы.

Результаты исследований рынка применяются для его окончательного выбора и разработки производственной, инновационной, инвестиционной программы предприятия, а также товарной, ассортиментной, ценовой, коммуникационной политики, определения стратегии развития бизнеса.

Правильное использование результатов маркетинговых исследований рыночной среды оказывает существенное влияние на продажи компании в целях формирования эффективной системы управления продажами. При этом выявляются факторы, влияющие на продажи, выясняется динамика развития рыночной среды, оценивается степень соответствия системы управления продажами требованиям рыночной среды, принимаются решения по достижению согласованности системы управления продажами и рыночной среды.

Процесс исследования влияния рыночной среды на управление продажами достаточно подробно изучен В. М. Кондрашовым^[1] и логично разделяется на ряд взаимосвязанных этапов, которые показаны на рис. 9.2.

Цели исследования рыночной среды устанавливаются исходя из фактического рыночного позиционирования компании и стратегической привлекательности рынка. При этом анализу и оценке подвергается несколько видов информации.

I. Формирование целей исследования рыночной среды — это сбор информации для создания системы стратегического управления инвестициями, которая была бы способна не только гибко реагировать на динамику факторов рыночной среды, но и изменять их, усиливая позитивное и предотвращая негативное влияние на продажи. Для формирования целей исследования рыночной среды необходимо получить следующие данные:

• • количественные данные о рынке — емкость рынка, структура рынка, динамика развития рынка, динамика изменения спроса;
• • качественные данные о рынке — характеристики потребителей, мотивы приобретения товара, процесс приобретения товара;
• • покупатели — количество покупателей, особенности отдельных видов покупателей, степень осознания потребностей, уровень удовлетворения потребностей;
• • продавцы — количество продавцов, их виды и размеры, их сильные и слабые стороны, характер и интенсивность конкуренции;
• • конкуренты — наличие конкуренции, интенсивность конкуренции, степень специализации конкурентов, лояльность покупателей, наличие товаров-заменителей.

Рис 9.2. Процесс исследования рыночной среды в системе управления

продажами Реальная ситуация на рынке оценивается с помощью ряда показателей, основными из которых являются:

• емкость товарного рынка (рост показателя — положительное влияние), исходя из уровня среднедушевого потребления:

где W — емкость товарного рынка, руб.; W_t — уровень среднедушевого потребления товара, руб.; Q — ориентировочная численность потенциальных потребителей, человек;

• темп прироста товарного рынка (рост показателя — положительное влияние):

где Т_р — темп прироста товарного рынка, %; W_{ — емкость рынка прогнозируемая, руб.; Wq — емкость рынка достигнутая, руб.;

• степень насыщения рынка (рост показателя — отрицательное влияние):

где N — степень насыщения рынка, %; Р — рыночное предложение, руб.; • цикличность спроса (рост показателя — положительное влияние):

где Ц_с — цикличность спроса; С — количество покупок за календарный месяц; п — количество дней в месяце (п = 30);

• сезонность спроса (наличие, снижение или отсутствие спроса — отрицательное влияние):

где S — сезонность спроса; V_n — объем реализации продукции за месяц, руб.; V_cp — среднегодовой объем реализации, руб.;

• эластичность спроса (наличие — отрицательное влияние):

где Е — эластичность спроса; V_{, V₂ — объемы реализации до и после повышения цен соответственно (если Е > 1 — спрос эластичный, если Е < 1 — спрос неэластичный);

• наличие каналов распределения (наличие каналов — положительное влияние):

где R — общее количество каналов распределения, ед.; UV — количество универсальных каналов, ед.; UN — количество уникальных каналов, ед.;

• • доступ к каналам распределения (наличие — положительное влияние), балльная оценка: 1 — затрудненный; 2 — свободный;
• • существование равных конкурентов (наличие — отрицательное влияние), балльная оценка: 1 — наличие; 2 — отсутствие;
• • лояльность покупателей (рост показателя — положительное влияние):

где L — лояльность покупателей, %; O_i — объем целевой аудитории, приверженной данной компании, человек; О — ориентировочная численность потенциальных потребителей, человек.

В качестве одного из основных показателей, характеризующих привлекательность рынка, можно предложить показатель рыночной доли компании^[2], который имеет два значения: абсолютная и относительная доля рынка:

• абсолютная рыночная доля:

где Д_л — абсолютная рыночная доля компании, %; ?)_л — объем продаж компании, руб.; Q_x — общий объем продаж всех компаний на целевом рынке X; • относительная доля рынка:

где Д_л — относительная рыночная доля компании; Д_л — абсолютная рыночная доля компании, %; Д, — абсолютная рыночная доля i-го главного конкурента компании; п = l-j-3;

• рыночная доля компании с учетом показателей динамики:

где Д_л — абсолютная рыночная доля компании; У_п — уровень проникновения; У_э — уровень эксклюзивности; У_и — уровень интенсивности:

— уровень проникновения рассчитывается по формуле.

где N_a — количество покупателей компании А; N_x— общее количество покупателей на целевом рынке X;

— уровень эксклюзивности или повторных покупок рассчитывается по формуле где Q_aa — объем покупок покупателей компании А у компании A; Q_XA — общий объем покупок покупателей компании, А у всех компаний на целевом рынке X;

— уровень интенсивности рассчитывается по формуле где Q_xx — общий объем покупок всех покупателей на целевом рынке X.

Рост рыночной доли компании следует рассматривать следующим образом:

• • растет У_п — компания приобретает покупателей;
• • растет У_э — покупатели компании А больше покупают по сравнению с общими закупками у других компаний на целевом рынке X;
• • растет У_и — покупатели компании А закупают у нее в больших количествах, чем в среднем покупатели на всем целевом рынке X.

II. Определение критических точек рыночной среды. Этот этап направлен на выделение из всей совокупности факторов рыночной среды тех элементов, которые оказывают наибольшее влияние на управление продажами и инвестициями. Иначе говоря, компания определяет пределы анализа среды. На установление таких пределов влияют число и характер критических точек, специфика и уникальный характер элементов рыночной среды, временные рамки анализа. Особое значение для определения пределов анализа рыночной среды имеют размеры компании (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Пределы анализа рыночной среды для компаний различных размеров.

Крупная компания имеет больше возможностей контролировать рыночную среду, чем мелкая. Влияние крупной компании на рыночную среду может, в какой-то степени, нейтрализовать ее воздействие, поэтому целый ряд элементов рыночной среды представляются для нее менее значимыми, чем для небольшой компании. Например, крупная компания, как правило, имеет стабильные и хорошо налаженные связи с поставщиками и потребителями, она в меньшей степени уязвима перед конкурентами. С другой стороны, крупные компании менее подвижны и гибки, чем небольшие, поэтому должны хорошо ориентироваться в рыночной среде, им под силу в краткосрочном периоде провести анализ макросреды.

III. Формирование базы данных о рыночной среде. После определения пределов исследования рыночной среды осуществляются поиск и сбор нужной информации. Для этих целей используется несколько способов: сканирование среды — поиск уже имеющейся информации; мониторинг среды — отслеживание текущей и новой информации; прогнозирование — создание информации о будущем состоянии среды.

Для отслеживания информации о состоянии и развитии рыночной среды применяются три типа информационных систем:

• 1) иррегулярные системы, которые распространены в исследованиях особых ситуаций и ориентированы в прошлое, чтобы найти ситуации, подобные данным. Они мало используются для определения возможных будущих изменений среды;
• 2) регулярные (периодические) системы, направленные на ежегодный обзор событий, происходящих в рыночной среде. Они используются менеджментом для принятия тактических и оперативных решений. Здесь преобладает ориентация на ретроспективу, хотя проявляется некоторое внимание к будущему;
• 3) системы непрерывного обзора, которые направлены на постоянные исследования значимых для компании факторов рыночной среды. Они используются для принятия стратегических решений.

IV. Анализ и оценка влияния рыночной среды на продажи и инвестиции. Основной целью оценки является выяснение положительных и отрицательных воздействий рыночной среды на продажи и потребность в инвестициях, т. е. отслеживание и анализ событий (тенденций), которые могут повлиять на реализацию стратегии продаж. В процессе оценки фокус перемещается от понимания рыночной среды как таковой к пониманию того, что данное состояние и развитие среды могут значить для управления продажами компании и привлечение инвестиций. В литературе рассматривается несколько распространенных методов оценки рыночной среды, основными из которых являются следующие^[3]:

• 1. Метод «5×5», который используется для ситуационного анализа положения компании на рынке, текущего состояния рыночной среды, факторов макросреды. Этот метод был сформулирован А. Мески, и включает пять вопросов о пяти факторах внешней среды:
  • • назовите пять факторов, которые влияют на продажи;
  • • назовите пять факторов, которые представляют наибольшую опасность;
  • • какие пять факторов из планов конкурентов вам известны?
  • • если определена стратегия развития продаж, какие пять факторов станут решающими для достижения поставленной цели?
  • • назовите пять факторов, которые могут измениться и стать благоприятными для развития продаж.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из пяти вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию о рыночной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

• 2. Метод четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора рыночной среды на будущее состояние продаж:
  • • как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на продажи?
  • • какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?
  • • насколько велико будет воздействие фактора на развитие продаж?
  • • когда воздействие этого фактора на продажи может ослабнуть (в ближайшее время, в среднесрочной перспективе, в долгосрочной перспективе)?
• 3. Метод разработки матрицы «вероятность усиления фактора — воздействие фактора» — если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, то ему необходимо уделять особое внимание, например, при разработке стратегии управления продажами.
• 4. Метод STEP (PEST)-анализа (аббревиатура четырех английских слов S — Society — общество (социум), Т — Technology — технология, Е — Economy — экономика, Р — Policy — политика). Этот метод ориентирован на исследование следующих факторов дальнего окружения компании: политических (власть создает ключевые условия развития бизнеса компании); экономических (содержание экономических решений, принимаемых органами власти); социальных (формирующих потребительские предпочтения); технологических (определяющих тенденции технологических изменений). При этом следует иметь в виду, что в условиях развитой макросреды среды используется ЛТЕР-анализ, развивающейся — PEST-анализ. При проведении формализованного STEP (Р?5Т)-анализа разрабатывается таблица, в которую вносятся факторы макроокружения, затем осуществляется их качественная оценка и разрабатывается программа соответствующих действий^[4] (табл. 9.2).

Факторы, включенные в таблицу, получают качественную оценку по шкале: 1 — если влияние фактора очень слабое; 3 — если влияние фактора слабое; 5 — если влияние фактора существенное; 7 — если влияние фактора значительное; 9 — если влияние фактора высокое. Далее, путем перемножения балльной оценки и веса, получают важность фактора для компании.

Таблица 9.2

Формализованный STEP-анализ макросреды.

Обозначения: «+» — позитивное влияние, «-» — негативное влияние.

5. Метод ^И^ОГ-анализа (S — сильная сторона, W — слабая сторона, О — возможности, Т — угрозы). Этот метод используется для исследования внутренней среды компании. Методология бТШГ-анализа предполагает первоначально проводить анализ и оценку возможностей и угроз, а затем анализ и оценку сильных и слабых сторон компании. Технически такой анализ сводится к заполнению соответствующей таблицы (табл. 9.3). При этом следует иметь в виду то, что выделение возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании — это первый шаг в проведении анализа. 51ТОГ-аиализ должен быть нацелен на ключевые факторы, которые имеют первостепенное значение для компании в сложившейся конкурентной ситуации.

Таблица 93

Первичный SWOT-анализ.

К возможностям компании в области продаж можно отнести: ускорение роста рынка, выход на новые рынки или сегменты рынка, увеличение ассортимента производимой продукции, расширение производства, благоприятную политику правительства, налоговые льготы, доступность внешних инвестиций, партнерское поведение конкурентов.

К угрозам, как правило, относят: замедление роста рынка, изменение потребностей покупателей, рост продаж замещающего продукта, появление новых конкурентов, сокращение платежеспособного спроса населения, рост цен у поставщиков, неблагоприятную политику правительства.

Сильными сторонами компании являются: хорошее знание товарного рынка, лидирующие позиции на рынке, наличие инновационных разработок, преимущества в области издержек, высокий уровень техники и технологии, высокая квалификация и компетентность торгового персонала, хорошая репутация фирмы, конкурентные преимущества.

К слабым сторонам компании относят: неразвитость маркетингового обеспечения продаж, слабое знание рынка, отставание в области разработок, устаревшая техника и технология, отсутствие квалифицированных кадров и т. д.

После составления перечня ключевых возможностей и угроз, сильных и слабых сторон компании, определяется система их взаимосвязей и разрабатывается расширенная матрица 5Ш97'-апализа (табл. 9.4).

Матрица SWOT-ашишзз

Оценка сочетаний факторов дает возможность компании определить стратегические направления развития системы управления продажами:

• • «сила и возможности» — разработка ориентиров стратегического развития продаж;
• • «слабость и возможности» — определение ориентиров внутренних преобразований в области продаж;
• • «сила и угрозы» — выделение потенциальных стратегических преимуществ компании;
• • «слабость и угрозы» — выделение ограничений стратегического развития системы управления продажами.

В целях эффективного использования результатов vSWOr-анализа важно уметь не только выявить возможности и угрозы, но и оценить их с точки зрения важности и степени влияния на продажи, что достигается методом позиционирования. Матрица позиционирования возможностей включает координаты: степень влияния возможности на продажи — сильное, умеренное, слабое и вероятность использования возможностей — высокая, средняя, низкая (табл. 9.5).

Таблица 9.5

Матрица позиционирования возможностей.

По аналогии разрабатывается матрица позиционирования угроз (табл. 9.6). По горизонтали указываются возможные последствия для компании, к которым могут привести угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»); слева по вертикали указывается вероятность того, что угроза будет устранена (высокая, средняя, низкая).

Матрица позиционирования угроз.

Успешно проведенный SWOT-анализ является основой принятия эффективных решений в области формирования стратегий продаж (рис. 9.3).

Рис. 9.3. 5VyO Г-анализ в подготовке стратегический решений.

Анализ и оценка рыночной среды для выработки стратегических решений — важный и трудоемкий процесс, требующий внимательной оценки всей совокупности значимых для компании факторов и установления связи между ними. Очевидно, что, не зная тенденций развития рыночной среды, компания не может быть уверенной в том, что сумеет успешно существовать в ней.

6. Метод УЛ^-анализа. SNW — это аббревиатура трех английских слов, которые означают: 5 — Strength — сильная позиция (сторона), N — Neutral — нейтральная позиция, W — Weakness — слабая позиция. Данный метод является разновидностью 5 ICO 7-анализа и используется для анализа и оценки внутренней среды компании в части ее сильных и слабых сторон. При этом оценке и анализу подвергаются целевые сегменты рынка, «жизненный цикл» товара, система товародвижения, маркетинговые коммуникации, ценовая политика, уровень кадрового потенциала, рентабельность продаж и т. п. Фрагмент SAW-анализа представлен в табл. 9.7.

Таблица 9.7

SJVW-анализ рыночной среды компании.

К сильной позиции компании можно отнести: наличие гибкой системы управления продажами, компетентность и известность, значительная доля рынка, высокий потенциал торгового персонала, рост «клиентской базы», высокий инновационный уровень продукции, наличие индивидуализированной продукции, преимущество в затратах и т. д.

Нейтральная позиция представляет собой среднерыночное состояние продаж в каждой конкретной ситуации.

Слабая позиция компании характеризуется отставанием от конкурентов, ухудшением репутации у клиентов, низким качеством продукции, недостаточной квалификацией торгового персонала, снижением рыночной доли компании и т. д.

V. Преобразование системы управления продажами. Результатом оценки рыночной среды является определение зон позитивных и опасных влияний рыночных факторов, что выступает основой для разработки направлений стратегического преобразования системы управления продажами и инвестициями. Эти направления должны обеспечивать усиление позитивного действия факторов и устранение (снижение) их опасного влияния.

Адаптация компании к действию рыночных факторов в области продаж и инвестирования может осуществляться одним из трех способов:

• 1) приспособление, что достигается посредством изменения тех или иных элементов системы управления продажами и инвестициями (например, введение новых функций, обновление структур управления, изменение ассортимента товарной продукции, диверсификация производства и т. д.);
• 2) изменение рыночной среды, что требует от компаний совершенно других инструментов адаптации (например, лоббирование интересов компании во властных структурах, использование механизмов слияний и поглощений, освоение новых рынков, бенчмаркинга, кооперации и т. д.);
• 3) интегральный способ (способ гибкого реагирования), который представляет собой действия компании одновременно по двум направлениям: приспособление к ситуации, сложившейся на рынке, и изменение рыночной среды.

Задолго до вывода товара на рынок, планируя продать определенное количество товаров и захватить некоторую долю потребительского рынка, производитель должен располагать развернутой характеристикой рынка или его сегмента, на котором он намерен выступать в роли продавца. Предпринимателю как минимум необходимо знать емкость рынка, наличие и тип покупательского спроса, интенсивность конкуренции, конкурентоспособность своего товара, уровень и тенденции цен, реакцию покупателей на те или иные маркетинговые действия.

Рыночные исследования выступают как информационная основа достижения таких целей, как реализация определенного объема продаж на рынке, создание и выведение на рынок новых товаров, увеличение рыночной доли. Общая цель рыночных исследований состоит в определении условий, при которых обеспечивается наиболее полное удовлетворение спроса потребителей на рынке в товарах и создаются предпосылки для эффективного сбыта произведенной продукции с учетом правил ведения бизнеса.

• [1] Кондрашов В. М. Управление продажами: учеб.-практ. пособие. М.: Вузовский учебник, 2007.
• [2] Семенов И. В. Стратегическая привлекательность рынка организации // Маркетинг.2005. № 1. С. 121−123.
• [3] См.: Баринов В. А., Харченко В. J1. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРЛ-М, 2005.С. 108—131; Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. М.: Гардарики, 1998. С. 196—202 ;Долятовский В. А., Долятовская В. Н. Исследование систем управления. М.: ИКЦ «Март», 2003. С. 44—47; Понов С. А. Стратегическое управление. Модульная программа для менеджеров. Модуль № 4. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 54−71.
• [4] См.: Долятовский В. А., Долятовская В. II. Исследование систем управления. С. 46—47; Соловьев Б. А. Маркетинг: учебник. М.: ИНФРА-М, 2006. С. 299—300.