Менеджер как субъект управления
Среднего уровня — координируют и контролируют работу руководителей низового уровня, в деятельности преобладают тактические задачи, что не исключает их участия в решении стратегических проблем, осуществляют горизонтальную координацию работ; Передает информацию, полученную из внешних источников или от других людей членам организации (часть этой информации носит чисто фактический характер, другая… Читать ещё >
Менеджер как субъект управления (реферат, курсовая, диплом, контрольная)
Базовые аспекты управленеческой деятельности И КЛАССИФИКАЦИЯ МЕНЕДЖЕРОВ
Сущность и специфика управленческой деятельности определяются, с одной стороны, целями и задачами, на решение которых она направлена, с другой, — ее объектом, предметом и прочими характеристиками (табл. 2).
Специфика управленческой деятельности
Таблица 2
Базовые аспекты управленческой деятельности. | Характеристика. |
Цель управленческой деятельности. | Определение желаемого состояния организации и создание условий для его достижения, координация совместной деятельности людей (внутри и вне организации). |
Объект управленческой деятельности. | Организация в целом, любые заинтересованные лица. |
Предмет управленческой деятельности. | Информация, отношения людей в процессе осуществления работы. |
Характеристики управленческой деятельности. | Умственный труд Работа с людьми Информационная природа Многообразие решаемых задач Творческий характер |
Продукт управленческой деятельности. | Управленческое воздействие, активизирующее работу сотрудников в организации и партнеров за ее пределами Управленческое решение. |
Логика реализации управленческой деятельности:
- 1. Руководители, имея официальные полномочия и статус, осуществляют основные функции управления и исполняют разнообразные управленческие роли.
- 2. Они анализируют информацию о состоянии внешней и внутренней среды организации, определяют потенциальные угрозы и возможности в ее деятельности, сильные и слабые стороны.
- 3. На основе результатов анализа принимают управленческие решения относительно организационных целей и создания условий для эффективной работы, что позволяет скоординировать необходимые действия и использование ресурсов.
- 4. При корректном управленческом выборе и качественном выполнении решений удовлетворяются потребности всех заинтересованных лиц.
Любой руководитель в организации с точки зрения западной терминологии называется менеджером.
Менеджер — это сотрудник организации, принявший на себя ответственность за качественное и эффективное осуществление закрепленных за ним организационных процессов и для этого воздействующий на заинтересованных лиц, непосредственно занятых в этих процессах.
Основные типы менеджеров:
- 1) линейные менеджеры действуют на основе единоначалия, несут ответственность за состояние и развитие организации в целом или ее производственных подразделений;
- 2) функциональные менеджеры отвечают за надлежащее состояние определенной подсистемы организации (например, за маркетинг, экономику, управление персоналом или финансами).
По месту в системе управления организацией выделяют менеджеров (табл. 3.):
- 1) высшего (институционального) уровня — определяют общие направления функционирования и развития организации, деятельность характеризуется масштабностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы;
- 2) среднего уровня — координируют и контролируют работу руководителей низового уровня, в деятельности преобладают тактические задачи, что не исключает их участия в решении стратегических проблем, осуществляют горизонтальную координацию работ;
- 3) низового (операционного) уровня — отвечают за выполнение производственных заданий и использование ресурсов, работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем, характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принимаемых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями.
Таблица 3
Характеристика менеджеров разных уровней управления
Роль/задача. | Позиция/черты. | Знания/опыт. | Умения/. способности. |
МЕНЕДЖЕРЫ ОПЕРАЦИОННОГО УРОВНЯ. | Конкурент, ориентированный на результат. | Конкретное операционное знание. | Фокусирование энергии на возможностях. |
Создание и постоянный поиск возможностей. | Творческая интуиция. | Знание технических, конкурентных и потребительских характеристик бизнеса. | Способность распознавать потенциал и действовать. |
Привлечение и использование ресурсов и умений. | Побуждение, вовлечение. | Знание внешних и внутренних ресурсов. | Способность мотивировать и приводить людей в действие. |
Управление процессом совершенствования. | Конкурентоспособность, настойчивость. | Детальное понимание операций бизнеса. | Способность концентрировать энергию организации вокруг целей. |
МЕНЕДЖЕРЫ СРЕДНЕГО УРОВНЯ. | Интеграторы, ориентированные на людей. | Широкий организационный опыт. | Способность развивать людей и взаимоотношения. |
Обзор, развитие, поддержка предпринимателей и их инициатив. | Поддержка, терпение. | Знание людей как индивидов и методов воздействия на них. | Способность делегировать, развивать, укреплять. |
Соединение разрозненного знания, умения и практики. | Интегративность, гибкость. | Понимание межличностной и групповой динамики. | Умение развивать отношения и формировать группы (команды). |
Управление противоречиями между кратко-, среднеи долгосрочными задачами. | Восприимчивость, требовательность. | Понимание методов, обеспечивающих связь между краткосрочными приоритетами и долгосрочными целями. | Умение снимать напряжение при введении изменений. |
ЛИДЕРЫ ВЫСШЕГО УРОВНЯ. | Видение будущего организации. | Понимание организации в се контексте. | Балансирование между стабильностью и прорывами. |
Вызов действующей ситуации при разработке новых параметров развития организации. | Вызовы, развитие. | Фундаментальное понимание организации, се бизнеса и операций. | Умение создать захватывающее, требовательное рабочее окружение. |
Формирование атмосферы кооперации и доверия. | Открытость, справедливость. | Понимание организации как системы структур, процессов и культур | Умение вызвать доверие и конфиденциальность в организации и менеджменте. |
Создание общего ощущения корпоративного предназначения и амбиций. | Проникновение в суть, вдохновение. | Широкое знание различных организаций, отраслей, регионов. | Умение объединять концептуальные взгляды с мотивационными вызовами. |
С учетом личностных характеристик и особенностей поведения менеджеров можно условно разделить (П. Питчер):
- 1) на «художников» — опираются на интуицию;
- 2) «технократов» — тяготеют к аналитическим расчетам;
- 3) «ремесленников» — исходят из практического опыта.
Каждый менеджер в рамках занимаемой должности реализует определенную ролевую концепцию. Роль — это ожидаемый набор действий или поведения сотрудника, определяемых его работой. Следует обратить внимание на то, что, во-первых, работа менеджера состоит из комбинации нескольких ролей; во-вторых, эти роли на практике взаимозависимы и взаимодействуют; в-третьих, важность этих ролей меняется в зависимости от уровня управления; в-четвертых, роли, исполняемые руководителем, определяют объем и содержание его работы.
Самую известную классификацию управленческих ролей предложил Г. Минцберг (табл. 4).
Таблица 4
Десять управленческих ролей менеджера (Г. Минцберг)
Роль. | Описание. | Харакгер деятельности. |
Межличностные роли | ||
Главный руководитель (номинальный глава). | Выполняет обычные обязанности правового или социального характера, как правило, за пределами организации (протокольные функции). | Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства, присутствие на официальных обедах, конференциях. |
Лидер | Отвечает за мотивацию и активизацию подчиненных, за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности, направлен на создание сплоченной команды для достижения целей организации. | Фактически все управленческие действия с участием подчиненных. |
Связующее звено. | Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних и внутренних контактов и источников информации. | Переписка, участие во внешних совещаниях, другая работа с внешними организациями и лицами. |
Информационные роли | ||
Приемник информации. (аналитик). | Получает специализированную информацию (в основном текущую), выступает как центр аккумулирования внутренней и внешней информации, поступающей в организацию, что позволяет соотнести достигнутое с намеченным. | Обработка почты и контакты, связанные преимущественно с получением информации (периодические издания, Интернет, беседы). |
Распространитель информации. | Передает информацию, полученную из внешних источников или от других людей членам организации (часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации фактов), объясняет политику организации внутри. | Рассылка почты по организациям, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы). |
Представитель. | Передает информацию для внешних контактов относительно планов, политики действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли, работа вне организации. | Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам. |
Роли, связанные с принятием решений (решающие роли) | ||
Предприниматель (связующая роль, обусловленная творческим подходом к делу). | Открывает новые возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает проекты изменений, контролирует разработку проектов. | Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, анализ ситуаций, включающий инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности организации. |
Устраняющий помехи (блюститель порядка). | Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью реакции на важные и неожиданные нарушения. | Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы. |
Распределитель ресурсов (ключевая роль). | Обеспечивает распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации. | Составление графиков, определение объема полномочий, действия, связанные с выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных. |
Ведущий переговоры (посредник). | Представляет организацию на всех значительных и важных переговорах, что предполагает борьбу за получение дополнительных ресурсов. | Ведение переговоров. |
Во второй половине XX в. требования к менеджерам стали формироваться с учетом многообразия, сложности и динамизма внутренней и внешней среды бизнеса. К настоящему времени определились следующие характеристики эффективного менеджера, составляющие основу новой модели управления:
- 1. Глобальное стратегическое мышление — способность планировать деятельность организации с учетом будущего развития рынков.
- 2. Адаптивность — способность определять и реагировать на неожидаемые изменения, своевременно менять планы и действия, исходя из новых условий.
- 3. Развитое мышление в критических ситуациях — способность решать проблемы, не путать мнения с аргументами, ассоциации с причинной связью, умение не только оценить, но и продумать аргументы.
- 4. Инновативность — способность к разработке новых программ или интерпретации традиционных методов и подходов к новым условиям.
- 5. Постоянное самообучение, саморазвитие. 6. Развитый эмоциональный интеллект.
Традиционно считается, что успешный руководитель должен обладать высоким уровнем интеллекта, ведь интеллект — это умение рассуждать, планировать, решать задачи, абстрактно мыслить, постигать сложные идеи, обучаться и извлекать уроки из опыта. Многие западные и российские организации, формируя кадровый резерв, делают ставку на менеджеров с высоким IQ (коэффициентом интеллекта). Но существует и другая тенденция, опирающаяся на новый критерий — EQ (коэффициент эмоциональности), или более точно — эмоциональный интеллект. Это тип социального интеллекта, который позволяет использовать способность мониторинга своих собственных эмоций и эмоций других людей для управления собственным мышлением и поведением. Он базируется на следующих способностях и качествах человека:
- • самоосознание — понимание самого себя;
- • саморегуляция — управление самим собой;
- • эмпатия — понимание других людей;
- • мотивирование — воздействие на поведение других людей;
- • социальные навыки — налаживание эффективных социальных связей.
Как указывает Д. Гоулман, ученый, изучавший эмоциональный интеллект, «IQ дает работу, a EQ — продвижение по карьерной лестнице».
- 7. Умение работать в команде — и как член, и как лидер команды.
- 8. Лидерский потенциал — лидерство рассматривается как способность активизировать деятельность тех, кто следует за лидером, умение показать пример для подражания, а также оказывать влияние на людей для достижения поставленных целей. Портрет эффективного лидера представлен в табл. 5.
Таблица 5
Портрет эффективного лидера
Личностные качества лидера. | 11авыки эффективного лидера. |
|
|
В процессе анализа управленческих способностей наряду с достоинствами важно диагностировать признаки несоответствия менеджера современным требованиям для их корректировки (минимизации) и предотвращения негативного влияния на результаты деятельности организации.
Основные признаки слабого руководители:
- • неспособен предвидеть будущие события;
- • старается все делать сам, так как убежден в своем профессиональном превосходстве;
- • большую часть решений старается отложить на завтра;
- • придает слишком большое значение процедурным аспектам деятельности;
- • старается принимать наилучшие, а не реально выполнимые решения;
- • в конфликтах ищет компромисс, склонен перекладывать ответственность на других или на внешние обстоятельства;
- • личное отношение к себе ценит выше профессиональной компетенции;
- • никогда не забывает о своих интересах при награждении, распределении благ.