Модель цепочки приращения стоимости (Value Chain) М. Портера

В сфере стратегического анализа часто применяется модель цепочки приращения стоимости (англ. Value Chain), автором которой был Майкл Портер. Модель также нередко называют моделью цепочки ценности. С помощью данного инструмента эксперты и аналитики имеют возможность осуществлять стратегическое планирование.

В своей книге «Конкурентное преимущество» М. Портер предложил идею, согласно которой конкурентные преимущества компании можно выделить за счет анализа отдельных видов деятельности. С помощью модели цепочки приращения стоимости исследователю удалось разделить всю деятельность, совершаемую компанией, на отдельные стратегически важные виды. Благодаря этому компания получает возможность проанализировать собственные издержки, а также рассмотреть существующие и возможные средства дифференциации как собственных видов деятельности, так и конечного продукта относительно нродуктов-конкурентов.

Основной идеей в модели цепочки приращения стоимости стал тезис о том, что оценка продукта или услуги покупателями зависит от выполнения действий, необходимых для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки продукта/услуги. На каждом из этих этапов происходит приращение ценности продукта для потребителя, и за счет реализации этих шагов стоимость продукта превышает простую сумму стоимостей всех ресурсов, задействованных для его создания.

Портер небезосновательно утверждал, что деятельность компании, от которой зависит ценность продукта или услуги в глазах покупателя, должна непрестанно анализироваться. Только при выполнении этого условия становится возможным понять стратегические возможности организации в полной мере. Для облегчения анализа М. Портер предложил разделять деятельность организации на основную и вспомогательную (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Модель цепочки приращения стоимости М. Портера¹

Основная деятельность компании включает в себя пять областей, среди которых выделяются входящие поставки, производственные операции, исходящие поставки, маркетинг и продажи, а также обслуживание. К первой группе относятся виды коммерческой и логистической деятельности, связанные с покупкой, хранением и перемещением ресурсов, из которых в дальнейшем создается продукт или услуга компании.

Область производственных операций состоит из действий, в результате которых доставленные к месту производства ресурсы трансформируются в продукт или услугу. Сюда относятся сборка, обработка, контроль качества и иные производственные операции, в ходе выполнения которых компания создает свое предложение.

Термином «исходящие поставки» в модели М. Портера обозначены виды деятельности, за счет выполнения которых товар или услуга распределяется между покупателями или ретейлерами. Сюда относится совокупность «исходящих» логистических операций, включая загрузку товара, его хранение, управление складскими запасами готовой продукции и т. п.

За счет сферы маркетинга и продаж потребители узнают о существовании товара или услуги, которые производятся компанией. Сюда также относятся процессы ценообразования, рекламные кампании, каналы и методы рекламного продвижения, информационная поддержка и пр.

В свою очередь область обслуживания в компании нацелена на поддержание ценности продукта на имеющемся уровне или на повышение стоимости продукта или услуги. Наиболее очевидная деятельность, относящаяся к обслуживанию, — ремонт товара. Сюда также относятся постпродажная поддержка, осуществление консультативной и технической помощи потребителям, обслуживание непосредственно в торговых точках и т. п.

Однако помимо основных видов деятельности у каждой компании имеется совокупность вспомогательных видов деятельности, таких как материально-техническое снабжение, технологическая разработка, управ-^[1]

ление трудовыми ресурсами и инфраструктура компании. Первая вспомогательная область включает в себя все мероприятия, связанные с приобретением компонентов производственного процесса.

К технологической разработке в модели М. Портера относят все виды деятельности, которые нацелены на создание добавленной стоимости. Виды деятельности, относящиеся к данной группе, позволяют увеличить стоимость исходных материальных, интеллектуальных и «человеческих» ресурсов, которые используются при создании продукта или услуги. В рамках данной области происходят разработка продуктов, регламентация и обеспечение производственных процессов, управление ресурсными каналами. Именно процессы данной группы улучшают качество продукта и увеличивают его ценность в глазах потребителя.

Область управления трудовыми ресурсами содержит в себе процессы, так или иначе связанные со штатными сотрудниками. В общем виде данная область включает в себя деятельность по набору, подготовке и развитию кадров, а также по созданию и использованию мер стимулирования. При этом стоит понимать, что «человеческие» вопросы относятся практически ко всем сферам деятельности компании, поэтому многие виды деятельности из данной области связаны с деятельностью компании в целом.

Соответственно, инфраструктура компании как область деятельности базируется на обслуживании производственных процессов и обеспечении коммуникационных процессов. Инфраструктура компании включает в себя менеджмент, планирование, бухгалтерский учет, управление качеством и прочие вопросы. Как и область управления персоналом, инфраструктура компании тесно связана со всеми видами деятельности компании.

Использование цепочки приращения стоимости позволяет провести комплексный анализ предприятия, в отличие от обыкновенного сравнения базовых параметров исходной компании и компанийконкурентов. Данная модель позволяет раскрыть все области деятельности, которые свойственны компании, а затем найти сильные и слабые стороны. Соответственно, данная модель может применяться как для снижения издержек компании, так и для создания дополнительной ценности у производимых товаров или услуг.

Ряд экспертов склоняется к мнению, что цепочка приращения стоимости может использоваться в качестве одного из базовых инструментов при анализе конкурентоспособности компаний. Нередко рекомендуется параллельное проведение анализа по модели пяти сил Портера, который также нацелен на выявление особенностей конкурентных рынков и положения на них для конкретной компании.

• [1] Источник: http://exsolver.narod.ru/Books/Management/Zub/c22.html.