Методы стратегического анализа

При осуществлении стратегического системного анализа используются следующие основные методы:

1) матрицы приоритетов, позволяющих анализировать стратегические факторы с точки зрения вероятности их появления и важности для компании, и по результатам принимать соответствующие решения (модели БКГ (SCG)), МакКинси (McKinsey), Хофера — Шендела (Hofer — Schendet) и т. п.);

Исторический экскурс.

IBM

Фирма IBM на начальных этапах внедрения своего персонального компьютера в Европе использовала модель BCG для определения основных возможностей развития. Данные стратегического анализа по методу BCG свидетельствовали о низком уровне конкурентоспособности фирмы в будущем. И тогда были использованы другие методы стратегического анализа, привлечены новые аналитики. Учитывая реальную репутацию фирмы на компьютерном рынке, конкурентный потенциал фирмы и другие факторы стратегического развития были предложены успешные направления повышения конкурентоспособности. И в связи с этим можно сделать вывод, что для подготовки успешных аналитических результатов оценки потенциальных возможностей, привлекательности и конкурентоспособности необходимо принимать во внимание не единичные факторы, а использовать множество взаимозависимых методов стратегического анализа.

Практический пример Метод определения приоритетов развития организации Первоначально необходимо выработать критические факторы успеха организации (Critical Success Factors, С SI⁷).

Одной из главных проблем является сокращение числа критических факторов успеха, выявлены для включения в этот список. Рекомендуется, чтобы в списке осталось нс более восьми таких факторов. Если факторов больше чем восемь, существует довольно большая вероятность, что какие-то из них важны, но не относятся к критическим (стратегическим) факторам.

После сокращения числа критических факторов до восьми результат должен отражать ключевые составляющие компании и ее связи с другими организациями. Обычно получаются CSF, связанные с поставщиками, покупателями, персоналом, факторами окружающей среды, систем и оборудования. Этот перечень областей можно использовать для оценки CSF.

Далее необходимо выявить основные, ключевые бизнес-процессы (БП), что является главной целью. Существует, но крайней мере, четыре критерия, которые можно использовать для отбора процессов: стратегическая важность процесса, его жизнеспособность, ожидания клиентов и возможности.

Стратегическая важность процесса, возможно, является самым очевидным критерием. Жизнеспособность существующих процессов, оцененная по шкале от Л до Е, также может повлиять на выбор процессов. Третьим критерием являются ожидания клиентов по отношению к процессу. Эти клиенты могут быть внутренними и внешними по отношению к организации, хотя вторые вероятнее, так как необходимость перемен более очевидна для тех, кто не является частью организации.

Построив матрицу, как показано на рис. 1.1, мы получаем возможность сочетать стратегическую важность и результаты текущей работы.

Рис. 1.1. Матрица определения приоритетов развития организации:

— высокий приоритет; | | — средний приоритет; | | — низкий приоритет;

Л — отличная работа; В — хорошая работа; С — удовлетворительная работа;

D — неадекватная работа; Е — плохая работа Записывая номер каждого процесса в необходимую клетку, можно выделить приоритеты и разделить матрицу на три зоны (высокого, среднего и низкого приоритета), которые имеют следующие характеристики:

• а) зона высокого приоритета. В данной зоне приведены стратегически важные виды работ, процессы, которые необходимо выполнить в первую очередь;
• б) зона среднего приоритета. В данной зоне приведены стратегические виды работ, процессы, которые в меньшей степени по сравнению с высокоприоритетными процессами оказывают влияние на конечные результаты деятельности организации;
• в) зола низкого приоритета. В этой зоне приведены работы, процессы, которые оказывают минимальное влияние на конечные результаты деятельности организации.

Далее определяется, где проходят границы между тремя зонами. После этого можно будет выбрать несколько процессов, которые будут иметь стратегическую важность для организации с учетом их текущего состояния и возможностей для улучшений.

• 2) модели четырех полей, которые основаны на выделении характеристик пар независимых друг от друга факторов, наиболее существенно влияющих на объект исследования (сильное — слабое; внутренне — внешнее; настоящее — будущее и пр.). Эти факторы сопоставляются между собой и отражаются в квадрантах (ячейках) матрицы. Например, матрица «продукт — рынок», предложенная А. Дж. Стейнером в 1975 г., предполагает разделение рынков и продуктов на существующие; новые, но связанные с существующими; и совершенно новые. Она показывает уровни риска и, соответственно, степень вероятности успеха при различных сочетаниях этих характеристик и используется:
  • • для оценки вероятности успеха при выборе того или иного вида деятельности;
  • • формирования бизнес-портфеля фирмы.

В качестве еще одного примера можно привести матрицу И. Ансоффа, определяющую типы стратегий для растущего рынка (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Матрица И. Ансоффа

Практический пример

Использование матрицы «товар / рынок» Ансоффа (Ansojf)

В современных условиях развития рынка некое предприятие пищевой промышленности оцепило новый бизнес с помощью матрицы «товар / рынок» Ансоффа, которая позволила разработать варианты возможных стратегий (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Матрица «товар / рынок» Ансоффа (Atisoff)

Вывод: данное предприятие оценило новый бизнес с помощью матрицы «товар / рынок» И. Лнсоффа и определило такие стратегические направления, как вхождение в новую отрасль на основе поглощения уже существующей фирмы и создания совместной организации.

• 3) трехмерная модель с нефиксированным количеством компонентов, каждый из которых отражает определенное сочетание лежащих в ее основе факторов, являющейся логическим продолжением предыдущей. Рассмотрим различные варианты трехмерных моделей более подробно.
• 1. Первым примером является модель Абеля (рис. 1.4), которая учитывает три параметра:
  • • функции товара и потребности, которые он удовлетворяет;
  • • группы потребителей товара (рыночные сегменты);
  • • технологии производства товара.

Рис. 1.4. Матрица Д. Абеля

Д. Абель, развивая подход И. Ансоффа, предлагает дополнительный третий фактор для управления бизнесом — технологию.

Первоначально на схеме показывают положение исходного развития бизнеса. Далее, двигаясь от исходного положения по трем осям, организация моделирует выходы на другие сегменты рынка, нового применения продукции, удовлетворения выявленных потребностей клиентов или определения возможности обновления технологии изготовления и сбыта продукции с целью сокращения издержек производства.

Практический опыт Использование трехмерного подхода Абеля Р. Купер (Cooper) изучает результаты использования трехмерного подхода Абеля на примере фирмы, производящей оборудование для изготовления смесей в целлюлозно-бумажной промышленности. Предложены новые потребительские группы продукции для химической промышленности, очистки нефти, пищевой промышленности. Для производства новых видов продукции необходимо освоение новых дополнительных операций: вентиляция жидкости и ее откачка, фильтрация, перемалывание и др. Сочетание новых видов продукции с вводом дополнительных операций нозволило определить стратегические направления развития бизнеса. Например, компания может освоить процессы перемалывания для пищевой и химической промышленности, процессы специального откачивания для очистки нефти в химической промышленности и т. д.

Каждое из выявленных направлений развития бизнеса является новым для компании. Кроме того, компания может развиваться и по третьему направлению, обновляя технологии выполнения приведенных выше операций, используя магнитную гидродинамику для перемещения жидкостей, применяя процессы биоокисления и другие технологии.

В российской практике имеется тоже достаточно много соответствующих примеров. Так, Омский завод стиральных машин производил и продавал стиральную машину «Сибирь» с центрифугой. Постоянно изучая потребности клиентов, руководители и специалисты завода предложили новое применение имеющейся технологии производства центрифуг и перешли к производству сепараторов для небольших сельских молокозаводов.^[1][2]

ные, сходные функции и т. п., оценивается их целесообразность, необходимость и устраняются излишние.

• 6. GAP-анализ, базирующийся на экстраполяции основных параметров деятельности компании и имеющий целью определить методы разработки стратегии в соответствии с уровнем притязаний фирмы, включает следующие шаги:
  • • анализ путей ее возможного развития и предварительную формулировку стратегических целей деятельности (на срок до пяти лет);
  • • выявление разрыва между ними и целями и разработку вариантов инвестиционной стратегии, необходимых для его преодоления;
  • • анализ соответствия целей и стратегий каждого предприятия состоянию портфеля в целом;
  • • анализ и уточнение потребности в приобретении и строительстве новых предприятий;
  • • определение необходимых для этого ресурсов и разработка стратегии их привлечения.

СЛР-анализ можно назвать организационной атакой на разрыв между желаемой и прогнозируемой деятельностью с целью его ликвидации.

Расчетный пример Определение разрывов (7ЛР-анализа и расчет возможности увеличения объемов локальной компании по изготовлению и продаже модной одежды.

Задание

Потребителей модной одежды 7 тыс. чел., из них 75% — постоянные клиенты компании по пошиву и реализации модной одежды. Потенциальная емкость рынка модной одежды — 385 млн руб. Постоянный клиент в год приобретает модной одежды на сумму 35 тыс. руб., а «случайный» клиент, имеющий некоторые претензии к продукции компании, приобретает ее на сумму 15 тыс. руб.

Проведите GAP-анализ, определите стратегические разрывы и рассчитайте возможности увеличения объемов производства и продажи модной одежды.

Решение

• 1. Определение числа «случайных» клиентов компании модной одежды:
• 7000−25:100 =1750 чел.
• 2. Определение упущенной выгоды компании за счет «случайных» клиентов:
  • (35 000 — 15 000) • 1750 = 35 000 000 руб.
• 3. Определение числа клиентов компании исходя из потенциальной емкости рынка:
• 385 000 000: 35 000 = 11 000 чел.
• 4. Определение числа потенциальных клиентов компании:
• 11 000 — 7000 = 4000 чел.
• 5. Определение упущенной выгоды компании за счет потенциальных клиентов:
• 35 000 • 4000 = 140 000 000 руб.
• 6. Определение упущенной выгоды компании в год за счет «случайных» и потенциальных клиентов:
• 35 000 000 + 140 000 000 = 175 000 000 руб.

Вывод: для увеличения объема изготовления и продаж продукции необходимы следующие стратегические мероприятия по устранению выявленных разрывов:

• • повысить качество продукции и качество обслуживания клиентов;
• • расширить ассортимент выпускаемой продукции, ориентированной на широкие слои населения;
• • расширить сеть торговых точек для обеспечения их территориальной доступности населением; развить рекламу для привлечения потребителей конкурентов.

Компания имеет возможности увеличить объемы продаж за счет упущенной выгоды на сумму 140 млн руб.

7. PIMS-анализ (Profit Impact of Market Strategy), выявляющий количественные закономерности комплексного влияния 37 факторов производства и рынка, которые на 80% обусловливают различия в эффективности организаций, независимо от их принадлежности, размера, специфики выпускаемой продукции, географического положения, на перспективную прибыльность.

Эти факторы объединяются в три группы:

• • конкурентная ситуация;
• • производственная структура;
• • рыночная ситуация.

В соответствии с данной моделью самое сильное влияние на норму прибыли оказывают: капиталоемкость; относительное качество продукта; относительная доля компании на рынке; конкурентная позиция; затраты на единицу продукции; производительность труда (рис. 1.5).

Метод был разработан в середине 1960;х гг. в компании General Electric на основе анализа данных почти 3000 предприятий (главным образом североамериканских и европейских).

Рис. 1.5. Решающие факторы рентабельности при P/MS-анализе

• 8. Ситуационный стратегический анализ, объектами которого являются окружение компании, содержащиеся в нем возможности и угрозы; ее потенциал, сильные и слабые стороны; конкурентные позиции и конкурентоспособность, реализуемые стратегии и пр. Его основными инструментами являются PESTE-анализ, 5 WO Г-а нал из, анализ конкурентной позиции и конкуренции и пр.
• 9. Анализ стратегической неопределенности (табл. 1.7) позволяет определить методы дальнейшей деятельности в случае, когда:
  • • непонятны причины отсутствия продвижения вперед;
  • • применяемые методы нс устраивают исполнителей;
  • • результаты деятельности организации хуже ожидаемых;
  • • меняется состав персонала.

Таблица 1.7

Матрица анализа стратегических неопределенностей.

10. Анализ «поля сил», который предполагает выделение двух групп факторов, детерминирующих динамику организации (стимулирующих изменения и препятствующих им).

Практический пример

Метод «поле сил».

На кондитерской фабрике в процессе реализации стратегических замыслов на основе применения метода «поле сил» были выявлены группы влияния на достижение стратегических целей и определены коалиции за и против интересов и целей развития. В табл. 1.8 приведен баланс «поля сил» разных групп влияния и коалиций.

Таблица 1.8

Баланс «поля сил» групп влияния и коалиций

Данная таблица позволяет оценить силы групп влияния и сформировать коалиции, поддерживающие и противодействующие интересы и цели отдельных групп, создать коалиции по совместимости целей.

• 11. Системный анализ — описание состояния организационной среды; на кого и что она влияет; кто и что влияет на нее.
• 12. Аналитическая модель McKinsey 7S, разработанная в начале 1980;х гг. консультантами консалтинговой компании McKinsey Т. Питерсом и Р. Уотерменом. Она представляет собой способ осмысления стратегических проблем, связанных с развитием или перестройкой компании и охватывает семь внутренних ее элементов, которые должны быть согласованы, чтобы та была успешной.
• 13. Появившийся в 1980 г. LOTS-анализ (Lots по-шведски означает «лоцман») предполагает детальное изучение проблем бизнеса на различных уровнях управления организацией (от корпоративного до индивидуальных внутренних проектов). Такое изучение нацелено на приспособление деятельности предприятия к запросам потребителей. LOTS-анализ состоит из девяти этапов, на которых последовательно изучаются: существующее положение фирмы; ее стратегии; долгосрочные и краткосрочные цели; методы и объекты исследования; кадровый потенциал; планы развития; организация управления; отчетность.
• 14. Анализ разрыва, задача которого определить, существует ли расхождение между целями фирмы и ее возможностями и, если да, определить, чем его «заполнить». Он начинается с определения основных целей на 3—5 лет. Затем оцениваются реальные возможности компании по достижению поставленных целей в настоящее время и в будущем. Цели кладутся в основу разработки соответствующих стратегий и планов, сопоставление показателей которых с возможностями фирмы позволяет выявить разрыв между ними (если таковой имеется). Анализ разрыва служит основой планирования необходимых мероприятий, направленных на его преодоление (рост производительности труда, отказ от амбициозных проектов и пр.).

Другой способ применения анализа разрыва — это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Разрыв может быть ликвидирован за счет роста производительности или отказа от амбициозных планов.

15. Анализ стратегического положения фирмы в рыночном пространстве по методике SPACE — strategic position and action evaluation (стратегическая оценка положений и действий). В ее основе лежит анализ положения организации и условий ее функционирования по четырем координатам: конкурентное преимущество — СА, финансовое положение — FS, привлекательность отрасли — IS и стабильность экономической среды — ES.

Практический пример

Метод SPACE-анализ

Рассмотрим результаты применения SPACE-метода для анализа рыночной позиции и выбора стратегии деятельности организации (табл. 1.9).

Экспертная оценка критериев деятельности организации по методу SPACE-анализа

Таблица 1.9

Оценка финансового положения организации определена на основе показателей рентабельности инвестиций, динамики прибыли и уровня финансовой устойчивости.

Оценка конкурентных преимуществ организации строится на основе таких показателей, как доля на рынке, рентабельность реализации продукции и конкурентоспособности продукции.

Оценка привлекательности отрасли сделана по результатам измерения уровня прибыльности отрасли, жизненного цикла, зависимости от рыночной конъюнктуры.

Оценка стабильности экономической среды базируется на экспертном анализе стабильности прибыли, уровня развития инновационной деятельности и маркетинговыми и рекламными возможностями.

Результаты взвешенной оценки финансового положения организации (4,3 балла) свидетельствуют о наличии проблем повышения эффективности инвестиций в организации. При этом можно отметить достаточно низкий уровень конкурентных преимуществ организации (4,2 балла), высокие оценки привлекательности отрасли и стабильности экономической среды (7,1 и 6,3 балла соответственно).

На основе полученных взвешенных оценок ключевых критериев необходимо построить график стратегического положения организации и определить вектор стратегического развития в системе координат SPACE (рис. 1.6).

В каждом квадранте приведена одна из четырех возможных стратегий: наступательная стратегия, стратегия консервативного поведения, стратегия сохранения организации, стратегия сохранения своих позиций.

Результаты экспертных оценок наносятся по четырем обобщенным координатам измерения. Строится фигура путем соединения точек. В полученной фигуре находится центр, и далее строится вектор из центра системы координат (рис. 1.6). Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS — IS, то организация находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS — ES, то организация находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удачена сторона в квадранте СА — FS, то организация находится в консервативном состоянии. Если максимально удачена сторона в квадранте СА — ES, то компания находится в оборонительном состоянии.

Рис. 1.6. График стратегического положения организации на основе SPACE-метода.

Вывод: организация находится в конкурентном стратегическом положении.

• [1] 2. Модель стратегических кривых, которые отражают зависимостьрезультата деятельности фирмы (например, уровня затрат, прибыли и пр.)от изменения того или иного стратегического фактора (время, объем производства и т. п.). Наиболее известными моделями в данном случае являются: кривая обучения (опыта) и кривая жизненного цикла. 3. Различные древовидные модели (дерево целей; дерево проблем; деревостратегий и пр.), которые отражают последовательную ступенчатую декомпозицию соответствующих объектов или процессов, или цепочки генетических связей. Например, модель МСС («миссия — основные возможности») представляется в виде дерева: • «корни» символизируют основные возможности (ресурсы) фирмы; • «ствол» — порождаемые ими бизнес-процессы; • «ветви» — стратегические бизнес-единицы, в рамках которых эти бизнес-процессы реализуются;
• [2] «плоды» — их продукты. С помощью данной модели можно анализировать систему распределения стратегических ресурсов компании. 4. Модель АВС у дающая возможность классифицировать стратегическиезадачи, факторы, проблемы, их отдельные элементы и т. п. по степени важности (Л, В и С) для компании и концентрироваться на тех из них, которыеиграют наиболее важную роль в достижении ее целей. Например, класс задач, А — наиболее важные стратегические задачи. На решение задач, А расходуется 5% времени, результат решения такихзадач приносит 75% эффекта. Класс задач В — задачи средней значимости, требующие 20% времени на их решение, и позволяют получить 20%эффекта. Класс задач С — на решение расходуется 75% времени, а результат решения этих задач позволяет получить всего 5% эффекта. Структурирование задач позволило организации выделить стратегически важныеи разработать на их основе стратегические ориентиры развития до 2020 г. 5. Функционально-стоимостной анализ, который предназначен дляоптимизации соотношений между полезным эффектом и затратами. Приего проведении выявляются основные и вспомогательные, ненужные, вред-