Критерии выделения структурных подразделений в ЦФО

• 1. Региональная и (или) продуктовая и (или) сегментная изолированность (завершенность) хозяйственной деятельности структурных подразделений (филиал, выпускающий цех, магазин, сбытовое подразделение и т. п.).
• 2. Достижение бизнес-единицей определенного объема реализации и услуг продукции (например, более 10 млн руб., 1 млн долл, и т. п.).
• • 3. Способность структурного подразделения самостоятельно работать на рынке (обеспечивать движение своей продукции или услуг к конечному потребителю).
• 4. Возможность нести полную ответственность за доходы, расходы и затраты, за денежные потоки от реализации своей продукции и от оказания услуг.

В России выделение ЦФО — это своего рода переходный этап к построению дивизиональных организационных структур управления и переход к не всегда привычному для наших руководителей процессу постоянной реструктуризации бизнеса, перестройки его организационной структуры управления и финансовой структуры в направлении повышения эффективности систем управления по критерию максимизации конечного (в том числе и стратегического) результата, а не простого декларирования текущей сравнительной эффективности исполнения отдельных управленческх операций (на что часто и направлены основные усилия всевозможных консультантов и специалистов по моделированию бизнес-процессов).

Сразу обозначим различия между компаниями с дивизиональной организационной структурой управления и холдингами, тем более что в России существуют еще так называемые квазиили псевдохолдинговые компании.

Холдинг объединяет формально самостоятельные во всех отношениях предприятия, которые принято называть дочерними. Последние имеют не только собственное юридическое лицо (со своим балансом, акционерами, советом директоров и пр.), но и полную (во всяком случае формально) хозяйственную самостоятельность, особенно при решении всех оперативных вопросов. Процесс управления со стороны руководства холдинга дочерними структурами сводится, по сути дела, лишь к управлению капитализацией, т. е. стоимостью акционерного капитала и других активов, принадлежащих владельцам холдинга через так называемую систему участия.

Компании с дивизиональными организационными структурами управления внешне похожи на холдинги. Каждое производственное отделение («дивизион») является самостоятельной компанией со своим аппаратом управления, который почти полностью дублирует все функции аппарата управления центральной штаб-квартиры корпорации, со своей торговой маркой и полной свободой в принятии решений относительно того, что и как производить, как продвигать свою продукцию на рынке, где и каких поставщиков искать, как решать другие вопросы, связанные с функционированием и развитием своего бизнеса. Но самостоятельным юридическим лицом со своими акционерами-сосбственниками «дивизионы» не являются. В сущности, они — филиалы, обособленные структурные подразделения, но со значительно большими полномочиями. Все вопросы, связанные с управлением бизнесом (в том числе многие вопросы управления финансами), делегированы на уровень производственных отделений. Многие, но не все. В качестве иллюстрации пределов самостоятельности производственных отделений наиболее показателен следующий пример. В феврале 1995 г. где-то под Лос-Анджелесом состоялась встреча группы руководителей российских предприятий оборонной промышленности с руководством производственного отделения американской корпорации «Теледайн». Эта корпорация известна в России благодаря своим фильтрам по очисгке воды, одно время рекламировавшимся по телевидению. «Дивизион» под Лос-Анджелесом занимался производством микросхем. Весьма колоритный президент этого отделения говорил: «Здесь только я принимаю окончательные решения. Я могу уволить в своей компании (т.е. в „дивизионе“) любого. Отменить мои решения не может даже президент корпорации в Денвере (шт. Колорадо, за тысячи километров от Лос-Анджелеса). Он может лишить меня должности, но не может вмешиваться в принимаемые мной решения». Вот такой полновластный начальник стоит во главе каждого производственного отделения — хозяин положения. И этот руководитель, чье производственное отделение имело несколько заводов и несколько расчетных счетов в различных странах мира (помимо США на Тайване и в Гонконге), все денежные средства, поступившие от операций этих предприятий на их счета к концу каждого дня и не использованные на текущие операции, перечислял на счета центральной штаб-квартиры в Денвере. Его полная свобода в принятии всех управленческих решений органичивалась лишь одним — жестким, тотальным и всеобъемлющим контролем со стороны центрального офиса за движением денежных средств. На счетах отделения к концу дня оставались лишь те средства, которые были нужны для срочных проплат на следующий банковский день в строгом соответствии с установленными бюджетными лимитами и ограничениями.

Естественно, что президент производственного отделения обладает полномочиями в части управления денежными средствами (в каждой корпорации свои правила и процедуры, регулирующие эти полномочия). Например, он самостоятельно может брать кредиты до определенной суммы. Но наиболее важные, в финансовом отношении решения (привлечение инвестиций и эмиссия акций, крупные кредиты и т. п.) принимаются в центре. Сочетание полной хозяйственной свободы и жесточайшей финансовой дисциплины — принцип функционирования производственных отделений. Бюджет для президента такого отделения — это прежде всего способ обоснования разделения общекорпоративного инвестиционного «пирога» (который намного больше дивизионального) в пользу своего отделения, а не других «дивизионов».

В России в квазихолдингах предпринята попытка сочетать то, что существует в корпорациях с дивизиональной организационной структурой управления, но с той лишь разницей, что все плюсы холдинговых и дивизиональных структур отбрасываются, а все минусы суммируются. В результате нет ни эффективного управления капитализацией (и фондовый рынок весь в руинах), ни эффективного управления движением денежных средств. (Высасывание финансовых потоков осуществляется под вывеской уменьшения налогообложения, а приводит к обескровливанию бизнеса, к хронической нехватке средств не только для расширенного, но и для простого воспроизводства капитала.) Конечно, и за рубежом есть те или иные формы более жесткого вмешательства холдинга в дела своих дочерних предприятий, но они не сравнимы с российской практикой (и по целям, и по средствам). В этой ситуации ЦФО является своего рода переходной ступенью к формированию той финансовой структуры и системы управления финансами, которая способствует развитию, а не стагнации и умиранию бизнесов. Но есть еще один аспект проблемы выделения ЦФО.

В наиболее передовых в управленческом отношении зарубежных фирмах ЦФО выделяются на более низком уровне управления по отношению к уровню производственных отделений — на уровне отдельных предприятий, цехов и даже производственных участков. Это своего рода углубление степени дивизионализации организационных структур управления связано в первую очередь с насущной необходимостью обеспечивать повышение своей конкурентоспособ-^[1]

ности. В так называемых маркетингово-ориентированных компаниях^[2] и на предприятиях мирового класса основным фактором повышения конкурентоспособности является максимально высокая гибкость производства, умение быстро (в считанные часы) менять ассортимент выпускаемой продукции, технологию изготовления и т. п. Для этого, собственно, и внедряются промышленные роботы и гибкие производственные системы (ГПС), ячеечная компоновка оборудования и технологических процессов, современные системы материального стимулирования труда с оплатой по конечному' результату. В этих условиях ЦФО — естественный шаг к повышению самостоятельности и оперативности в принятии управленческих решений на более низком уровне управления (фактически на уровне непосредственных исполнителей) в сочетании с ужесточением ответственности за финансовые показатели.

В настоящее время трудно представить себе внедрение в России подобного подхода (хотя бы из-за отсутствия предприятий с производством мирового класса и высокого уровня конкурентоспособности), но выделение в компаниях ЦФО для отдельных бизнесов или групп бизнесов не просто перспективно й желательно, но и помимо прочего является показателем качества управления.

Характеристики ЦФО:

• • ответственность за все доходы и расходы, за движение денежных средств;
• • целевые показатели — те же, что и для компании в целом;
• • виды бюджетов — БДиР, БДДС и расчетный баланс;
• • консолидация в сводные БДиР, БДДС и расчетный баланс;
• • системы стимулирования — те же, что и для ЦФУ плюс инвестиционная привлекательность.

• [1] Подробнее о сравнительном анализе американских, японских и южнокорейских холдинговых структур см.: Хруцкий В. Е. Южнокорейский парадокс. -М.: Финансы и статистика, 1993.
• [2] 2 См.: Хруцкий В. Е., Корнеева И. В. Современный маркетинг: Настольнаякнига по исследованию рынка.