Сбалансированный бюджет компании. 
Как его разработать?

Оптимизация финансовых показателей бывает разной. Все зависит от целей, которые ставят перед собой руководители компании и ее акционеры-собственники. В этом случае сбалансированный финансовый план — это баланс финансовых возможностей компании, правильное сочетание желаемого и возможного. Прежде всего должны быть сбалансированы расходы и денежные поступления, достигнуто правильное сочетание темпов их роста в компании за определенный период. Ключевым документом здесь является бюджет движения денежных средств. Но далеко не все им исчерпывается. Почему быстро растущие и высокорентабельные компании становятся банкротами? Главное — определить, насколько быстро (с учетом структуры себестоимости и рентабельности бизнеса) можно обеспечивать рост объемов продаж, активов компании и т. п., а также насколько эффективно используются все ресурсы (активы), применяемые в данном бизнесе. Немного опыта из американской жизни, поскольку в России, по нашей информации, такой опыт отсутствует.

Составление сбалансированного финансового плана — это процесс поиска компромисса между различными финансовыми показателями.

Ведь улучшение одних, как правило, ведет к ухудшению других. Однако несколько параметров финансового плана при любых целях руководителей компании должны оставаться в определенных пределах. О том, какое важное место в успешном ведении бизнеса занимает система грамотного финансового планирования, можно судить по американской компании «Пипл экспресс эйрлайн» (ПЭЭ), оказавшейся на грани банкротства при значительных успехах в конкурентной борьбе. Главный руководитель ПЭЭ Д. Бур, безусловно, является гением маркетинга. Под его руководством компания в 1982;1985 гг. демонстрировала громадные темпы роста своих оборотов: в среднем за год объем продаж ПЭЭ возрастал на 70%. Но чтобы обеспечить столь стремительный рост оборотов, Д. Бур вынужден был покупать все больше и больше самолетов. На приобретение большого количества самолетов требовались новые заемные средства, в результате чего задолженность компании постоянно увеличивалась. Параллельно возрастали производственные расходы ПЭЭ. В итоге после 1985 г. поступление денежных средств не позволяло держаться его бизнесу на плаву.

В 1984 г. ПЭЭ израсходовала 240 млн долл, на дополнительные, закупки пассажирских авиалайнеров СПКЗ или бюджет развития на 1984 г.), и при этом текущая денежная ликвидность (кассовый рост) компании (OCF) за год составила всего 6 млн долл. Чтобы покрыть нехватку наличных средств, Д. Бур дополнительно распродал акции компании на сумму 92 млн долл., взял займы на 95 млн долл, и сократил баланс ликвидности на 49 млн долл. В 1985 г. он купил самолеты на 185 млн долл, и тем самым довел задолженность компании до 500 млн долл.

Ухудшению финансового положения ПЭЭ способствовал также быстрый рост эксплуатационных расходов. Естественно, чем больше основных фондов у компании, тем выше издержки по их содержанию и использованию. Всего за два года расходы на ремонт авиационного парка, например, возросли с 8 до 121 млн долл, в год. В итоге доля эксплуатационных расходов в объеме продаж увеличилась с 82% в 1983 г. до 86% в 1984 г. и до 89% в 1985 г. Расходы компании только на обслуживание процентов по своему долгу возросли с 10 млн долл, в 1983 г. до 60 млн долл, в 1985 г. Мог ли Д. Бур поступить по-другому? Мог, если бы знал о матрице Мобли, этом мощном средстве, позволяющем связать весь бизнес в единое целое. С помощью матрицы Мобли компании достаточно было сократить издержки производства в 1984 г. на 4,3%, чтобы финансовое положение ПЭЭ к концу 1985 г. существенно изменилось.

Нет ничего предосудительного в том, что новая быстрорастущая компания в начале своей хозяйственной деятельности создает крупный внешний долг, активно привлекает заемные средства для расширения бизнеса. Главное не в том, чтобы не влезать в долги, а в том, чтобы делать это по возможности разумно, составить сбалансированный финансовый план. А для этого прежде всего необходимо четко представлять себе роль таких показателей, как прибыль на вложенный капитал, и его более жесткого аналога — доходности активов (return on assets или ROA), и каким образом они связаны с контролем за издержками производства и эффективным маркетингом.