Кадровая политика в антикризисном управлении

Введение

В кризисных условиях становления рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства. Рыночная экономика предъявляет к квалификации специалистов-руководителей более высокие требования, чем плановая. Необходима совершенно новая концепция развития организации, жизнеспособная в новых хозяйственных условиях. Руководители предприятий призваны стать инициаторами в области реализации технологических и организационных перемен.

К сожалению, далеко не все в нашей стране отдают себе отчет в том, что экономические цели могут достигаться не только путем наращивания капиталовложений непосредственно в производство, но и за счет вложений в социальную инфраструктуру, создания в трудовом коллективе благоприятной духовной атмосферы, способствующей высокопроизводительному труду. Как свидетельствуют результаты одного из социологических обследований, 65% экспертов сочли, что руководителям недостает умения использовать в своей деятельности социально-психологические походы. В результате существенные возможности улучшения деятельности остаются невостребованными.

Управление людьми представляет собой наиболее трудную задачу для любого руководителя. В настоящее время потенциал человеческой личности стал рассматриваться в качестве важного условия повышения производительности труда и постепенно менеджеры стали понимать, что именно на них лежит ответственность за человека на производстве, за раскрытие его потенциальных возможностей на благо фирмы и для его собственного блага.

В данной работе анализируется состояние и деятельность ООО «Астэк», которое находится в неплохом финансовом положении.

Цель курсовой работы — расширить спектр знаний в областях управленческой, организационной, экономической, планово-финансовой, маркетинговой, информационно-аналитической, проектно-исследовательской, диагностической, инновационной, методической, образовательной деятельностей. Использовать полученные данные путём подбора, анализа и обобщения материалов, раскрывающих взаимосвязь между теорией и практикой антикризисного управления.

В соответствии с поставленной целью исследования необходимо решить следующие задачи:

— Распознать природу, причину и типологию кризиса на предприятии;

— Применить знания о принципах и методах анализа кризисных ситуаций на предприятии;

— Выбрать пути предотвращения кризисов и выхода из них с минимальными потерями;

— Принимать оптимальные управленческие решения в условиях неопределенности, экстремальных ситуаций, острой конкурентной борьбы, дефицита ресурсов, неплатежеспособности фирмы;

— Разработать программу оздоровления предприятия.

Структура курсовой включает в себя 3 главы. Первая глава носит теоретический характер. В данной главе нужно раскрыть сущность кадровой политики в антикризисном управлении. Объяснение понятия и содержания темы с точки зрения разных источников.

Вторая глава носит практическо-аналитический характер. Данная глава предполагает проведение анализа деятельности ООО «Астэк», при котором исследуются следующие составляющие:

— общая характеристика предприятия;

— состояние общей дисциплины на предприятии.

Данная глава предполагает выявление причин несовершенной работы предприятия, то есть выделение проблем и недостатков в деятельности предприятия с целью нахождения путей и алгоритмов их решения в третьей главе.

Третья глава носит инновационный характер. На данном этапе предлагается внедрение на предприятии различных мероприятий по совершенствованию его деятельности, то есть усиление инновационной активности с целью усиления конкурентной позиции предприятия, а также устранение или предотвращение кризисной ситуации на предприятии. Разработка рекомендации на основе 2-й главы.

1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Понятийный аппарат управления персоналом Основные понятия концепции управления персоналом организации:

Организация — объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей. Это — экономическая и социальная система, в рамках которой человек является центральным элементом, живым, активным, подверженным успехам и ошибкам. Основным источником развития организации выступает личностный потенциал человека. Руководитель, при этом, управляет формированием и реализацией личностного потенциала сотрудников. Именно эффективное управление персоналом реализует потенциал каждого сотрудника.

Персонал — сотрудники организации: руководители, специалисты, обслуживающий персонал. В основе данного деления лежит принцип отношения к управленческому решению.

Линейные руководители — руководители подразделений, занимающихся основной для данной организации деятельностью и несущие ответственность за выполнение и реализацию основных целей (генеральный директор, директор завода, бригадир).

Функциональные руководителируководители подразделений, обеспечивающих нормальное функционирование линейных подразделений и в этом смысле выполняющие вспомогательные функции (начальник отдела снабжения, начальник отдела по человеческим ресурсам).

Специалисты аппарата управления призваны исполнять специальные, конкретные функции управления для содействия руководителям при принятии управленческих решений, а также самостоятельно освещать все специфические аспекты деятельности линейных и функциональных подразделений. Они делятся на экономистов, инженеров, диспетчеров, юристов, программистов.

Технический, вспомогательный персонал осуществляет обслуживание процесса управления и обеспечивает передачу управленческой информации, ее сбор, первичную обработку, хранение (секретарь, курьер и т. д.).

Кадры — основной (штатный, постоянный), квалифицированный состав работников. Кадровая политика — принципы, цели, стратегии в области работы с персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами. В то же время это — набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

Кадровое администрирование — централизованные административные действия и мероприятия в отношении персонала (например, оформление записей в трудовой книжке и т. д.).

Подходы к управлению персоналом

1. Стратегический подход: Этот подход связан с долгосрочной стратегией организации и стратегическим управлением. В основе данного подхода лежит модель процесса стратегического управления (оценка организации в соответствии со SWOT-анализом, определение стратегических целей и стратегии организации, выполнение стратегии организации, контроль при обязательности обратной связи и повторяемости цикла).

2. Системный подход. Данный подход рассматривает организацию в качестве системы в рамках внешнего окружения, а управление персоналом должно комбинировать социальные и технологические процессы с целью трансформации всего входящего и исходящего по отношению к среде. Системный подход в то же время определяет управление персоналом как часть, компонент системы управления организации, которая выступает как комплекс взаимодействующих элементов: субъектов и объектов, процессов, отношений, образующих качественно определенную организационную целостность. С другой стороны, управление персоналом организации — самостоятельно функционирующая и должным образом организованная подсистема, в которой функционируют свои объекты и субъекты управления, складываются свои управленческие отношения, определяются и реализуются конкретные задачи по формированию, развитию и рациональному использованию человеческого ресурса. Одновременно система управления персоналом, будучи компонентом управления всей организации, взаимодействует со всей окружающей ее средой, учитывает и удовлетворяет ее интересы. Она функционирует в рамках общепринятых в окружающей среде принципов, а также принципов и норм, определяющих основы управления персоналом. Управление персоналом также может быть и самостоятельно функционирующей системой кадровой работы, включающей в себя реализацию конкретно-специфических задач, механизмов, технологий.

3. Комплексный подход. Необходимо учитывать экономические, организационные, психологические аспекты управления в их взаимосвязи и взаимозависимости. Если упускается один из этих аспектов управления, то проблема не может быть разрешена.

4. Интеграционный подход. Происходит исследование и усиление взаимосвязей между уровнями управления по вертикали и субъектами управления по горизонтали.

5. Маркетинговый подход. Ориентация на посетителя, потребителя, клиента.

6. Функциональный подход. Управление персоналом — совокупность функций, которые выполняют отделы руководства человеческими ресурсами, кадровые службы.

7. Процессный подход. Рассмотрение функций управления персоналом как взаимосвязанные и взаимообусловленные.

8. Динамический подход. Выявление причинно-следственных связей, соподчинение в развитии, ретроспективный и перспективный анализ.

9. Нормативный подход. Установление нормативов управления по всем подсистемам системы менеджмента. 10. Административный подход. Регламентация функций, прав, обязанностей в нормативных документах/актах: приказы, распоряжения, указания, стандарты, инструкции, положения.

11.Поведенческий подход. Оказание помощи персоналу в осознании своих возможностей, способностей на основе научных методов управления.

12.Ситуационный подход. Применяемость различных методов управления персоналом определяется конкретной ситуацией. Ситуационно обусловленные трудовые отношения при этом определяются:

· структурой деловых качеств личности,

· состоянием личности (спектром ее целей, психофизиологическими особенностями, духовными качествами),

· квалификацией сотрудников в соответствии с требованиями к занимаемой должности,

· знанием ситуации и перспектив развития,

· оплатой труда, вознаграждением и перспективами дальнейшего роста заработной платы,

· структуризацией и разделением труда,

· организацией условий труда,

· межличностными коммуникациями,

· стилем управления,

· объективным состоянием условий жизни сотрудников в зависимости от экономической, политической, социальной ситуации в стране.

Основные теории управления, связанные с развитием организации и ее человеческих ресурсов.

Теория первая. Пятиступенчатая модель роста организации Л. Грейнера.

В «кривой роста бизнеса» (развитие организации) Л. Грейнер на примере истории развития корпорации Apple выделяет пять ключевых фаз, каждая из которых заканчивается организационным кризисом, а каждый кризис может быть преодолен только через смену форм управления и организационной структуры компании.

1. Создание. На данной ступени развитие организации идет посредством создания, происходит реализация творческого потенциала основателей, что, в конечном счете, приводит к кризису руководства и лидерства. Во многом эта ступень зависит от компетентности и специальных знаний одного человека — лидера и организация пока не имеет необходимой жесткой структуры.

2. Управление. На данной ступени развитие организации идет посредством управления, возникает функциональная организация и бюрократический аппарат, формальные связи, развитие управленческих кадров, контроль. Необходимо учитывать при этом правило «магического числа семь»: человек одновременно может обрабатывать и контролировать не более семи независимых элементов информации. Это правило распространяется на количество людей или количество операций, за которыми можно проследить в течение определенного промежутка времени. Психологи называют это «объемом контроля», и это во многом определяет принципы управления организацией и ее развитием, а также объясняет тот факт, что крупные организации — всегда иерархические структуры, состоящие из различных маленьких групп. «Объем контроля» каждого из членов руководящей группы должен заключать в себе конкретную область деятельности, а руководитель организации должен контролировать их работу, исходя их своего «объема контроля». Этим и определяются дальнейшие действия, связанные с развитием организации, так как постепенно происходит кризис автономии.

3. Делегирование. На данной ступени развитие организации идет посредством делегирования полномочий. Происходит децентрализация, передача ответственности. Централизованное управление сосредотачивается только на выработке стратегии в целом. Все это приводит к кризису управления и контроля.

4. Координация. На данной ступени развитие организации идет посредством координации. На этапе крутого перелома этой стадии наступает кризис бюрократического аппарата. Центр сосредотачивает у себя только технические функции (данные и т. д.).

5. Сотрудничество. На данной стадии развитие организации идет посредством сотрудничества, через решение проблем с помощью команд-групп, создаются группы для решения определенных задач. Центр, фактически не нужен. На этапе крутого перелома данной стадии происходит кризис, связанный с психологической отработкой менеджеров.

Теория вторая. Пятиступенчатая модель Черчиля и Левиса.

Данная теория рассматривает следующие этапы развития организации и ее ресурсов:

1. Становление

2. Выживание

3. Успех, который включает в себя свободу действий и дальнейший рост организации

4. Взлет

5. Зрелость ресурсов При этом данная теория рассматривает развитие организации с точки зрения изменений во времени следующих факторов: стратегии, формальных систем управления и стиля руководства, влияния руководителя на организацию и организационную структуру.

Этапы формирования концепции управления человеческими ресурсами Начало ХХ в. Концепция научного управления Ф. Тейлора: «Человек — элемент системы». Стратегия — жесткая регламентация физических работ. Основные принципы — «Научная система выжимания пота», жесткое нормирование труда. Основные функции управления персоналом — найм, увольнение, выдача заработной платы. Жесткий авторитарный стиль руководства. В целом, и управление персоналом и управление организацией как особый вид профессиональной деятельности пока не существовал.

20-е гг. ХХ в. Концепция административного управления — «Экономический человек». Стратегия — отсутствие прав наемных работников. Основные принципы — минимизация затрат на рабочую силу, приведение в соответствие условий труда и функций с психофизическими особенностями работников. Нацеленный на задачу авторитарный стиль руководства. Основные функции управления персоналом — найм, увольнение, расчет и выплата заработной платы, техника безопасности.

50-е гг. ХХ в. Концепция человеческих отношений — «Психологический человек». Стратегия — ориентация на малые группы. Основные принципы — снятие напряженности, устранение конфликтов, коллективизм, лояльность, участие в принятии решений. В стиле руководства происходит ориентация на человека и задачи. В функциях добавляются социально-психологическая помощь, разрешение конфликтов, повышение квалификации.

60−70-е гг. ХХ в. Концепция социализации — «Профессиональный человек». Стратегия — профессионализация, специализация функций управления персоналом. Основные принципы — работа в группах, ослабление действий иерархической структуры. Кооперативный стиль руководства. К основным функциям, появившимся в предшествующие периоды добавились: развитие персонала, переподготовка, ротация, оценка, формирование резерва.

80-е гг. ХХ в. Концепция ориентации на изменяющиеся аспекты внешней среды — «Социальный человек». Стратегия — возрастание роли и значения знаний. Принципы — повышение затрат на персонал, анализ конкуренции на рынке труда, расширение узаконенных прав по участию в принятии решений (может быть через профессиональные союзы и организации), партнерство. Стиль руководства — кооперативный. Функции управления персоналом сосредотачиваются на взаимодействии всех стадий воспроизводства персонала.

90-е гг. ХХ в. Концепция деловой активности организации — «Развивающийся человек». Стратегия — мобилизация резервов личности каждого сотрудника. Принципы — самообучение и самосовершенствование организации, техника групповой работы, формирование гибкой организационной структуры. Демократический стиль руководства. Функции управления персоналом представляют собой системное кадровое регулирование, появляется маркетинг персонала.

2000 г. Концепция приоритета управления персоналом — «Предприимчивый человек». Стратегия — инновационная и предпринимательская ориентация управления персоналом. Принципы — совместное решение, самообучающаяся организация. Стиль руководства — солидарный. Функции управления персоналом — стратегическое развитие кадрового потенциала и ресурсов личности.

1.2 Состав, формы и методы управления персоналом Под персоналом понимается личный состав предприятия (организации), включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев этого предприятия.

Основными признаками персонала являются:

1. наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации;

2. обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих;

3. целевая направленность деятельности персонала, то есть обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации. Для современных организаций, работающих в рыночных условиях, характерно наличие лиц, групп, которые, не являясь их персоналом, входят в кадровое пространство этих организаций, заинтересованно участвуя в их эффективном функционировании. К ним относятся: акционеры, не работающие в данной организации, совет директоров, несущий полную ответственность за ее деятельность и принятие управленческих решений, внешние управляющие и другие группы.

Структура и состав персонала предприятия (организации) может быть статистической и аналитической. Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей. Поэтому выделяется персонал основных видов деятельности (например, основные и вспомогательные рабочие) и не основных видов деятельности (например, работники социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих, рабочих. Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников (например, занятых ручным трудом).

По признаку участия в производственном или управленческом процессе, то есть по характеру трудовых функций, состав персонала можно представить следующим образом:

1. Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня: высший (организации в целом — директор, генеральный директор, управляющий и их заместители); средний (руководители основных структурных подразделений — отделов, цехов; главные специалисты); низовой (работающие с исполнителями — руководители бюро, мастера). К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе менеджера оп персоналу;

2. Специалисты — лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, аудиторы, диспетчеры и др.;

3. Другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь, табельщик и др.;

4. Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

Персонал фирмы и его изменения имеют определенные количественные, качественные и структурные характеристики.

Количественные характеристики персонала фирмы в первую очередь измеряются такими показателями, как списочная, явочная и среднесписочная численность работников.

Списочная численность работников фирмы — это показатель численности работников списочного состава за определенную дату с учетом принятых и выбывших за этот день работников.

Явочная численность — это расчетное количество работников списочного состава, которые должны явиться на работу для выполнения производственного задания. Разница между явочным и списочным составом характеризует количество целодневных простоев (отпуска, болезни и т. д.).

Для определения численности работников за определенный период используется показатель среднесписочной численности. Он применяется для исчисления производительности труда, средней заработной платы, коэффициентов оборота, текучести кадров и ряда других показателей. Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования численности работников списочного состава за каждый календарный день месяца, включая праздничные и выходные дни, и деления полученной суммы на число календарных дней месяца.

Кроме численности работников количественная характеристика трудового потенциала фирмы и ее внутренних подразделений может быть представлена и фондом ресурсов труда в человеко-днях или человеко-часах, который можно определить путем умножения среднесписочной численности работников на среднюю продолжительность рабочего периода в днях или часах.

Формирование персонала предприятия Персонал организации формируется путем согласования интересов организации и персонала. С точки зрения организации формирование персонала должно способствовать достижению целей развития организации при удовлетворении потребностей работников. Поэтому процесс формирования персонала организации должен быть интегрирован в общий процесс планирования ее текущей и перспективной деятельности.

Формирование персонала организации требует решения следующих ключевых вопросов:

* какие работы необходимо выполнять в организации для достижения ее целей; * какая качественная и количественная потребность в персонале необходима в конкретном рабочем периоде;

* какие источники и пути привлечения персонала использовать;

* какой персонал и в каком количестве необходимо высвободить из организации;

* каких затрат потребуют запланированные кадровые мероприятия. Таким образом, формирование персонала организации состоит:

ѕ из комплексных функций управления:

ѕ анализ и состояние рынка труда организации;

ѕ подбор, отбор и наем персонала организации;

ѕ высвобождение персонала организации.

Управление персоналом на предприятии Управление трудовыми ресурсами на любом предприятии включает два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, для предприятия необходимо, чтобы в его распоряжении имелось достаточное количество персонала соответствующей квалификации в нужное время и нужном месте. С другой стороны, работники заинтересованы в благоприятных условиях труда и высоких заработках.

Координацию и учет этих интересов охватывает система управления персоналом. Она включает в себя следующие элементы:

* планирование трудовых ресурсов;

* поиск и отбор работников;

* профориентация и адаптация, обучение и повышение квалификации;

* оценка трудовой деятельности;

* изменение статуса работника.

На практике все эти мероприятия объединяют в оперативный план работы с персоналом. Для разработки оперативного плана подразделениям, которые занимаются планированием трудовых ресурсов, необходимо располагать обширной информацией о составе имеющегося персонала, его структуре (квалификация, численность рабочих, служащих и т. д.), текучести кадров, рабочем времени и его потерях из-за простоев и болезней, заработной плате персонала и расходах на социальные нужды. Подобная информация представляет собой базу данных для принятия решений по кадровым вопросам.

Планирование потребности в трудовых ресурсах является начальной и важнейшей стадией процесса кадрового планирования. Ошибки на этом этапе могут дорого обойтись предприятию. Недостаток трудовых ресурсов может привести к уменьшению объема выпуска продукции и услуг, в результате чего покупатели перейдут к другим производителям. В то же время избыток рабочей силы повлияет на неоправданное увеличение затрат на заработную плату и последующее сокращение персонала.

Планирование потребности в персонале основывается на информации, содержащейся в планах материально-технического снабжения, финансовом, инвестиционном, производственном, сбытовом и организационном планах, а также в штатном расписании. Как правило, для выявления потребности в трудовых ресурсах в конкретном подразделении принимают участие их руководители. На этом этапе происходит оценка наличных ресурсов, которая заключается в установлении количества людей, выполняющих конкретные операции, и качества их труда. Далее разрабатывают прогноз численности персонала в соответствии со стратегическими и краткосрочными планами предприятия. При этом необходимо определить спрос на рабочую силу на данном предприятии. Помимо эмпирических процедур существует целый ряд моделей, которые позволяют прогнозировать потребность в трудовых ресурсах. Другая сторона прогнозирования состоит в определении объема предложения, т. е. количества работников в определенном сегменте рынка. В условиях структурной перестройки экономики меняющаяся структура спроса и предложения рабочей силы усиливает сегментацию рынка труда и конкуренцию за рабочее место.

В случае недостатка на предприятии работников той или иной квалификации отдел кадров осуществляет их поиск на рынке труда с учетом особенностей местного рынка труда (количество незанятых, квалификацию кадров и т. д.). Кризисная ситуация, в которой прибывает отечественная экономика в последние годы, поставила предприятия перед альтернативой увольнения сотрудников либо работы персонала неполную рабочую неделю.

Система управления персоналом на предприятии Персонал является одним из наиболее сложных объектов управления в организации, поскольку в отличие от материальных факторов производства персонал обладает возможностью принимать решения и критически оценивать предъявляемые к ним требования. Персонал также имеет субъективные интересы и чрезвычайно чувствителен к управленческим воздействиям, реакция на которые не определена.

Система управления персоналом — это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Существуют различные модели построения системы управления персоналом в организации. Применение той или иной модели для конкретной организации зависит от ее организационной структуры. Организационная структура определяет взаимоотношение (взаимоподчинение) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации, а также проявляется в таких формах, как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей и т. д.

Организационная структура системы управления персоналом — это совокупность взаимосвязанных подразделений этой системы и должностных лиц.

Подразделения выполняют различные функции, их совокупность составляет службу управления персоналом (кадровую службу). Роль и место службы управления персоналом в структуре всей организации определяется ролью и местом каждого специализированного подразделения данной службы, а также организационным статусом ее непосредственного руководителя.

Объекты и субъекты системы управления персоналом Особенности развития системы управления персоналом, ее роль в организационной системе определяют характеристики ее основных факторов: объекта и субъекта, целей системы, ее функций и структуры.

Объекты системы управления персоналом:

* работники;

* рабочие группы;

* трудовой коллектив.

Субъекты системы управления персоналом:

* функциональный управленческий персонал;

* линейный управленческий персонал.

Существует несколько подходов к формулированию системы управления персоналом, все зависит от того, какой аспект данного явления рассматривать. Как правило, организации, нацеленные на реализацию функций управления персоналом, включают в себя подсистему линейного руководства организации, а также ряд функциональных подсистем управления персоналом (например, подсистема найма, подсистема обучения и развития и т. д.).

В рамках такой системы происходит учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом, который выражается в разработке конечных целей управления персоналом организации, в определении путей их достижения, а также в создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование и организацию управления персоналом организации.

Организационные цели Первоначальным этапом проектирования и формирования системы управления персоналом организации является формулировка целей данной системы. Для различных организаций цели системы управления персоналом варьируются в зависимости от характера деятельности организации, объемов производства, стратегических задач и т. д. Обобщение опыта зарубежных и отечественных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом организации как обеспечение организации персоналом, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.

Рассматривая совокупность организационных целей, выделим также следующие категории целей организации: экономические, научно-технические, коммерческо-производственные и социальные.

* Экономические цели направлены на достижение расчетной величины прибыли.

* Научно-технические цели связаны с обеспечением заданного научно-технического уровня продукции, а также с повышением производительности труда за счет совершенствования технологий.

* Производственно-коммерческая цель связана с производством и реализацией продукции в объемах, необходимых для получения планового уровня прибыли. * Социальные цели — организации заключаются в достижении заданного уровня удовлетворенности работников. Социальные цели организации можно рассматривать с двух точек зрения, а именно: с позиций персонала и с позиций администрации. С одной стороны, цели системы управления персоналом определяют конкретные потребности работников, которые должны быть удовлетворены администрацией. С другой стороны, эти цели определяют характер и условия трудовой деятельности, которые обеспечивает администрация. Важным условием эффективности системы управления персоналом является отсутствие противоречий между этими двумя ветвями целей.

С точки зрения администрации социальные цели организации связаны с экономическими целями. В этом аспекте система управления персоналом должна служить основной цели — получению прибыли.

Обе ветви социальных целей (персонала и администрации) не противоречат друг другу, что создает эффективную основу для взаимодействия этих двух субъектов для достижения общих целей. Наличие противоречивых целей системы управления персоналом приводит к конфликту интересов персонала и администрации, что негативным образом сказывается на функционировании организации в целом. Следует также подчеркнуть, что, несмотря на то, что с точки зрения администрации, главной целью является получение прибыли, отправным моментом в современной теории и практике управления персоналом является осознание необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Функции системы управления персоналом организации:

Функция планирования персонала заключается в разработке кадровой политики и стратегии управления персоналом; анализе кадрового потенциала организации и рынка труда; организации кадрового планирования и прогнозирования потребности в персонале; поддержании взаимосвязей с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами. Функция управления наймом и учетом персонала заключается в организации набора кандидатов на вакантную должность; организацию отбора (собеседования и оценки) и приема персонала; учете приема, перемещений, увольнений персонала; управлении занятостью, документационном обеспечении системы управления персоналом.

Функция оценки, обучения и развития персонала заключается в осуществлении обучения, переподготовки и в повышении квалификации персонала; введении в должность и адаптации новых работников; организации и проведении мероприятий по оценке персонала; управлении развитием карьеры.

Функция управления мотивацией персонала заключается в нормировании трудового процесса и тарификации оплаты труды; разработке систем материального и нематериального стимулирования, а также в применении методов морального поощрения персонала.

Функция управления социальным развитием заключается в организации питания в течение рабочего дня; обеспечении охраны здоровья и отдыха для сотрудников и их семей; организации развития физической культуры; организации социального страхования.

Функция правового обеспечения управления персоналом связана с решением правовых аспектов трудовых отношений, а также с согласованием распорядительных и иных документов по управлению персоналом.

Функция информационного обеспечения управления персоналом заключается в ведении учета и статистики персонала; информационном и техническом обеспечении системы управления персоналом; обеспечении персонала необходимой для работы научно-технической информацией.

Функция обеспечения нормальных условий труда включает в себя обеспечение и контроль соблюдения требований психофизиологии и эргономики труда, охраны труда и окружающей среды и т. д.

Функция линейного руководства заключается в том, что управление персоналом организации осуществляется, в том числе и на уровне управления организации в целом. Данную функцию осуществляет не только служба УП, но и руководители всех уровней. Методы управления персоналом Методы управления персоналом — это способы воздействия на коллективы отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

Традиционно выделяют три группы методов управления персоналом:

ѕ административные;

ѕ экономические;

ѕ социально-психологические.

ѕ Административные методы управления персоналом Группа административных методов базируется на применении власти и нормативном обеспечении трудовой деятельности. Административные методы управления реализовываются в форме организационного и нормативного воздействия.

Организационное воздействие включает в себя:

— организационное регламентирование (разработка положений о подразделениях, определяющих их функции, права и обязанности, разработка штатного расписания);

— организационное нормирование (разработка различных нормативов, например, трудовых (разряды, ставки), нормативы рентабельности, правила внутреннего распорядка и т. д.);

— организационно-методическое инструктирование (должностные инструкции методические указания к выполнению работ, рабочие инструкции и т. д.).

Акты организационного нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются в целях придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации, распоряжения и указания — руководителями подразделений.

Экономические методы управления персоналом Под экономическими методами понимают элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается функционирование и развитие организации. Роль экономических методов управления персоналом заключается в мобилизации трудовых ресурсов на достижение определенного результата.

Здесь важнейшим методом является мотивация трудовой деятельности, заключающая в большинстве случаев в материальном стимулировании работников. Основным мотивационным фактором, как правило, является заработная плата. Кроме того, существенный инструментарий управления персоналом представляет собой система выплат, надбавок, льгот и т. д., предоставляющая дополнительные экономические рычаги воздействия на мотивацию сотрудников. Также к экономическим методам можно отнести элементы социального обеспечения сотрудников (например, оплата питания, проезда, отдыха, предоставление различных видов страхования, в том числе медицинского и т. д.).

Применение экономических методов должно строго базироваться на их окупаемости. Это означает, что инвестирование средств в материальное стимулирование сотрудников должно принести прибыль организации за счет повышения качества выполняемых работ в планируемом периоде.

Социально-психологические методы управления персоналом Социально-психологические методы управления персоналом основаны на использовании закономерностей социологии и психологии и заключаются преимущественно в воздействии на интересы личности, группы, коллектива. Для осуществления воздействия на отдельную личность используются психологические методы, для воздействия на группу, коллектив — социологические. К наиболее важным результатам применения психологических методов можно отнести минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов и т. д.), управление формированием карьеры на основе психологических особенностей каждого сотрудника, обеспечение здорового климата, формирование организационной культуры на основе норм поведения и образа идеального сотрудника.

Социологические методы позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров, связать мотивацию с результатами трудовой деятельности, обеспечить эффективные коммуникации, разрешить производственные конфликты. Социологические методы также являются научным инструментарием в работе с персоналом и позволяют собрать необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала, а также обоснованно принимать кадровые решения. Инструментарий социологических методов составляет анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения и т. д.

Рисунок 1 — Методы управления персоналом.

Методы управления персоналом также можно классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, планирования, организации, координации, стимулирования, контроля, анализа, учета). По этому признаку выделяются методы:

ѕ обеспечения организации персоналом;

ѕ оценки персонала;

ѕ организации оплаты труда;

ѕ управления карьерой;

ѕ профессионального обучения;

ѕ управления дисциплинарными отношениями;

ѕ обеспечения безопасных условий труда.

2. Современное состояние управления персоналом на предприятии

2.1 Общая характеристика предприятия персонал кризисный предотвращение оздоровление Анализируемый объект — ООО «Астэк» — гостиница «Эврика» (далее гостиница «Эврика»), расположенная по адресу: Российская Федерация, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Чехова 73.

Гостиница работает круглосуточно, без выходных дней, расположена в центре города Йошкар-Олы. Окна гостиницы выходят на улицу Чехова и жилой микрорайон. В состав гостиницы «Эврика» входят кафе и сауны. Кафе в своем составе имеет два зала.

Гостиница «Эврика» была построена в 2004 году. Визитной карточкой является заявленный уровень обслуживания и хорошо организованная работа многочисленных служб. Гостиница «Эврика» — ориентирована на деловой туризм и является местом проведения деловых встреч, семинаров, конференций, презентаций и торжественных мероприятий в Йошкар-Оле.

Номерной фонд гостиницы «Эврика» полностью реконструирован и включает в себя 67 номеров, в.т.ч.:

— шесть одноместных номеров;

— 53 двухместных номера;

— семь полулюксов;

— 3-х комнатный полулюкс.

Размещение в гостинице осуществляется при предъявлении документа, удостоверяющего личность (паспорта, загранпаспорта, водительского удостоверения, военного билета или другого документа). Администрация вправе отказывать в размещении гостям, находящимся в состоянии сильного алкогольного или наркотического опьянения, а также гостям, ранее создавшим проблемы при проживании.

Установленный расчетный час для поселения — 12 часов дня, для выселения — 12 часов дня. При опоздании в ранее забронированный номер взимается плата за фактический простой номера, но не более чем за сутки. При опоздании более чем на сутки бронь аннулируется. За проживание детей в возрасте до 5-ти лет, без предоставления отдельного места, оплата не взимается. При проживании менее суток (24 часов) плата взимается за сутки, не зависимо от расчетного часа.

При оплате наличными оплата должна быть произведена при поселении. При этом счет за оказанные услуги выдается при выезде гостя, после приема номера администратором. При бронировании, размещении или при свободном поселении гость выбирает категорию номера, а право выбора конкретного номера, принадлежащего данной категории, остается за администрацией гостиницы.

Организационно-правовая форма собственности гостиницы «Эврика» — общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности — частная. Общество с ограниченной ответственностью — это общество, имеющее уставный фонд (капитал), разделенный на части, размер которых определяется учредительными документами. Участники общества несут ответственность в пределах их вкладов. Уставная деятельность ООО «Астэк»: жилищно-коммунальные услуги, услуги по предоставлению койко-мест. Основной целью деятельности общества является получение прибыли.

Для получения прибыли общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе: услуги размещения, услуги питания, экскурсионно-туристическая, коммерческая и торгово-закупочная деятельность, культурно-развлекательная деятельность, сервисно-бытовые услуги иные виды деятельности, не запрещенные законодательством Российской Федерации.

Исследуемое предприятие относится к предприятиям сферы размещения и туристической сферы.

Правовые условия предприятия направлены на эффективную организацию его деятельности и практически все социально-экономические аспекты функционирования ООО «Астэк» отражены в Уставе предприятия.

По объемам услуг, которые предприятие предлагает на рынке его можно отнести к малым предприятиям.

В гостинице «Эврика» выполняются все необходимые функции для эффективной работы гостиницы. Кроме того, нужно отметить, что структура отеля «Эврика» является типовой для гостиничных предприятий с небольшим номерным фондом. Гостиница имеет линейно-функциональную структуру, предполагающую разделение функций между персоналом и свойственную многим малым предприятиям. Штат состоит из 44 человек.

Руководит гостиницей «Эврика» генеральный директор, за финансовую сторону отвечает финансовая служба в лице главного бухгалтера и бухгалтера-калькулятора. Служба приема и размещения возглавляется заместителем генерального директора, которому подчиняются старший администратор и администраторы. Служба обслуживания номерного фонда обеспечивает работу по поддержанию порядка в номерах и их уборку. Охрана отвечает за порядок и безопасность клиентов.

Несмотря на то, что гостиница реализует основные бизнес-процессы, тем не менее, в ней не предусмотрено выполнение маркетинговой и рекламной функции, характерные для данной отрасли. Данное обстоятельство обусловлено тем, что эти функции выполняет заместитель генерального директора. Сущность организационной структуры — в делегировании прав и обязанностей для разделения труда. Организационная структура гостиницы является отражением полномочий и обязанностей, которые возложены на каждого ее работника. Организационная структура гостиницы «Эврика» позволяет установить взаимоотношения, которые связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отношения устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Таблица 1 — Достоинства и недостатки линейной организационной структуры управления в гостинице «Эврика»

Анализируя данные таблицы 1, можно отметить, что основным недостатком является большая нагрузка на управленческий аппарат, что связано с нерациональным распределением обязанностей. В идеале, руководство гостиницы должно заниматься внешней политикой предприятия и ее стратегическим развитием, в гостинице «Эврика» руководство решает ежедневные тактические задачи.

Общее количество и основные должности представлены в таблице 2.

Таблица 2 — Основные должности в гостинице «Эврика» и количество штатных единиц

Для осуществления процесса обслуживания гостей в гостинице предусмотрен минимальный набор следующих основных служб, обеспечивающих предоставление основных гостиничных услуг:

· бронирования;

· обслуживания;

· приема и расчетная часть;

· эксплуатация номерного фонда.

Разберем основные функции каждого из отделов в гостинице «Эврика».

Организационную ответственность за подбор кадров (определение штатного расписания) и наделение их функциональными обязанностями входит в компетенцию генерального директора гостиницы. Следует отметить, что общее количество работников меняется в зависимости от сезона, некоторые службы в не сезон уменьшаются по составу работников (служба питания и размещения).

Служба бронирования в гостинице «Эврика» выполняет следующие функции: прием заявок на гостиничные места и их обработка;

· подготовка необходимых документации: графиков заезда на каждый день (неделю, месяц, квартал, год), карты движения номерного фонда.

Основные функции старшего администратора заключаются в приеме и размещение гостей, бронировании номеров, контроль качества обслуживания, контроль работы ресторана и персонала, выполнение поручений руководителя, учет рабочего времени сотрудников.

Администратор гостиницы: занимается следующими вопросами: поселение, переселение, выселение гостей, кассовые операции, телефонные переговоры.

Как правило, более половины всех клиентов гостиниц перед приездом предварительно бронируют номера. Процедура бронирования осуществляется по телефону, через коммерческих представителей гостиницы (турагентов и туроператоров), по почте, телексу, факсу, электронной почте, через сайт.

В своей деятельности гостиница «Эврика» использует гарантированное бронирование услуг размещения, которое предполагает ответственность гостиницы за сохранение свободного номера для гостя до определенного времени после предполагаемой даты его прибытия. В свою очередь гость берет на себя обязательство оплаты зарезервированного номера даже в случае его неиспользования, если не была осуществлена процедура отмены брони. Обычно гарантированное бронирование в отеле Званица" обеспечивается после предоплаты услуг размещения, которая осуществляется следующими способами:

· полная предварительная оплата услуг;

· оплата услуг кредитной картой (гостиница блокирует на банковском счете гостя определенный депозит, обычно в размере оплаты за одну ночь пребывания);

От того, как примут гостя, как его поприветствуют, как быстро выполнят необходимые формальности (проверка бронирования, заполнение анкеты, предоплата), во многом зависит первое, часто самое сильное впечатление от гостиницы «Эврика» в целом. В этой связи к службе приема в гостинице «Эврика» предъявляются следующие требования:

· служба приема расположена в непосредственной близости от входа в гостиницу;

· сотрудники службы приема должны иметь безупречный внешний вид и соответствующе себя вести. С гостями необходимо разговаривать только стоя. Нельзя заставлять их ждать.

При размещении администрация проверяет условия предварительного бронирования (категорию номера, наличие удобств, вид из окна, цену). Если гостю нужно заполнить анкету, следует сделать эту процедуру наименее неприятной. Например, если гость уже бывал в данной гостинице, то достаточно только его подписи на анкете (имеется в виду, что информация о госте сохранена со времени его первого пребывания в гостинице).

К функциям службы приема и расчетной части в гостинице «Эврика» относят: распределение номеров и учет свободных мест в гостинице, выписка счетов и осуществление расчетов с клиентами.

До прибытия гостя служба приема получает из службы бронирования обработанные заявки, в соответствии с которыми составляет карту движения номерного фонда, помогающую вести учет свободных мест в гостинице.

Одна из функций службы приема в гостинице «Эврика» — ведение картотеки гостей. На каждого гостя после его пребывания в гостинице заполняется специальная карточка, в которой содержится информация, собранная со всех служб гостиницы, имевших с гостем контакт. При повторном его приезде эта информация дает возможность персоналу значительно повысить качество обслуживания, позволяет во многом превосходить предпочтения и пожелания гостя. Подобная работа очень важна для целей приобретения постоянных клиентов и является дополнительной рекламой гостиницы.

Важнейшей функцией службы эксплуатации номерного фонда в гостинице «Эврика» является поддержание необходимого уровня комфорта и санитарно-гигиенического состояния гостиничных номеров, а также общественных помещений (холлов, фойе, переходов, коридоров). Основной обязанностью горничных является уборка номеров, независимо от того, заняты они или свободны. Уборка номеров бывает ежедневной, проводящейся после выезда проживающего, генеральной. Каждый день горничная выполняет текущую и промежуточную уборку номеров.

По желанию гостя в стоимость номера может быть включено питание.

Администратор ресторана выполняет следующие функции: контроль администраторов гостиницы, оформления заявок на поселение, распределение номеров, организация питания, распределение столиков, встреча гостей.

Обслуживания производят повара, имеющие медицинские книжки и стаж работы в общественном питании. Завоз свежей продукции и полуфабрикатов производится каждые три дня. На продукцию и полуфабрикаты имеются сертификаты.