Кадровая политика в управлении ростовским филиалом ООО «Энджин»

ВВЕДЕНИЕ

кадровый персонал текучесть Среди факторов внутренней среды организации, персонал по важности занимает первое место. В настоящее время качество персонала на рынке конкуренции является главным фактором, который определяет выживание и экономическое положение Российских организаций на рынке. Достижение главной цели кадрового менеджмента — обеспечение соответствия количественных и качественных характеристик персонала целям организации — зависит в первую очередь, от качественного найма. Управление персоналом в организации начинается, прежде всего, с привлечения и приема персонала на работу. Эту функцию кадрового менеджмента считают фундаментальной, она сопровождает все этапы работы с персоналом и при наборе новых сотрудников, и при их продвижении, при формировании кадрового резерва. Задача отбора всегда актуальна, ее решение сильно влияет на судьбу организации. Последствия плохого подбора могут быть незначительными при отборе производственного персонала и очень серьезными при оборе руководителей и специалистов.

Отбирая работников в организацию нельзя ограничиваться оценкой качества претендента, обращающегося за работой по своей инициативе. Отбор необходимо проводить более тщательно. В настоящее время в организацию стремятся привлечь, как можно больше соискателей, которые удовлетворяют требованиям, для того чтобы совершенствовалась процедура самого отбора. Раньше руководитель часто выбирал себе сотрудника без помощи кадровых служб, полагаясь, прежде всего на свой опыт и интуицию, учитывая при этом рекомендации с прежнего места работы. Что тем самым приводило к увольнению данного работника и необходимости заменить его «новым». Такой подход в настоящее время совсем неэффективен и дорогостоящий. Поэтому работники кадровых служб нуждаются в более обоснованных и надежных процедурах отбора персонала. Необходимо осуществлять поэтапный отбор кандидатов. При этом должна формироваться сложная, многоступенчатая система отбора. Формирование и реализация этой системы является актуальной задачей менеджеров всех уровней управления. Этим и объясняется выбор темы дипломной работы «Оптимизация работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в ООО „Энджин“» .

Цель дипломной работы — оптимизация работы по набору, отбору и профессиональной адаптации персонала в организации, расширение и углубление знаний в области кадрового менеджмента.

Объектом исследования является система управления персоналом организации, предметом исследования — кадровые решения в сфере набора и отбора персонала.

В теоретической части дипломной работы необходимо рассмотреть технологию набора и отбора персонала, методы адаптации персонала к потребностям организации.

В практической части дипломной работы планируется рассмотреть актуальные проблемы оптимизации численности персонала и пути их разрешения, провести анализ структуры и текучести кадров ООО «Энджин» Ростовского филиала, а также провести анализ ситуаций в компании.

1. СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К СИСТЕМЕ НАБОРА И ОТБОРА ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ кадровый персонал текучесть

1.1 Политика организации в сфере формирования кадрового потенциала В современных условиях персонал и система управления персоналом во многом определяют эффективность, конкурентоспособность и дальнейшую судьбу любой организации. Система управления персоналом прошла долгий путь развития от отдельных разрозненных кадровых процедур (оформление приема, учет, увольнение работников) до сложной комплексной, многофункциональной системы, включающей в себя ряд последовательных этапов.

Ядром всей системы управления персоналом является кадровая политика организации. Она определяет главную цель, основные задачи и сферы кадровой работы на перспективу. Активная кадровая политика является промежуточным звеном между стратегией развития организации и текущей кадровой работой. Главной целью кадровой политики является обеспечение соответствием количественных и качественных характеристик сотрудников целям фирмы. Достижение этой цели возможно при решении трех главных задач:

1) обеспечение количественной и качественной потребности организации в персонале;

2) непрерывное обучение, повышение квалификации, рациональное использование трудового потенциала;

3) соединение организационных и личных целей сотрудников.

В системе управления персоналом для решения этих задач выделяют следующие функции (рисунок 1).

Рисунок 1- Основные функции управления персоналом Первые три функции обеспечивают формирование кадрового потенциала организации. На этом этапе решающую роль играет процесс набора и отбора персонала. От качества отбора зависит вся дальнейшая работа по управлению персоналом: управление адаптацией, процессом обучения и деловой оценкой персонала, управление карьерой, формирование кадрового резерва. Этот этап является одним из самых трудоемких и затратных. Если раньше отбор и прием на работу специалистов ограничивался простым собеседованием, то в настоящее время используется многоступенчатая, сложная система, включающая современные технологии на первой (набор персонала) и второй (отбор персонала) стадиях этого процесса (рисунок 2).

Рисунок 2 — Процесс набора и отбора персонала

Политика организации в сфере формирования кадрового потенциала неразрывно связана со стратегией и стадиями развития организации.

На стадии формирования организации важно рассчитать потребность в персонале, спроектировать организационную структуру, провести анализ рынка труда и рынка профессий. Чтобы сформировался кадровый состав необходимо определится с требованиями к будущим сотрудникам и как можно больше найти источников для наименее затратного привлечения и адаптации персонала.

На стадии интенсивного роста организация должна быстро переструктуризироваться, должны появиться новые отделы, подразделения. Многие организации начинают привлекать к работе не только собственные структуры, но и другие организации, например, по договорам; создают поддерживающие структуры, например, сервис или дополнительные услуги.

Вопросы рекламы создания имиджа, установление контактов с общественностью, внешней средой имеют решающее значение для поддержания хорошего спроса.

Поэтому главным вопросом на этой стадии (затраты времени составляют до 70%) является привлечение нового персонала, ввод его в корпоративную культуру, формирование управленческих команд.

Проблема этого периода — удержание корпоративной культуры, ее ценностей, не дать погибнуть ей под напором множества новых людей. Поэтому необходимо принимать новых сотрудников, способных воспринимать корпоративную культуру. При отборе ориентироваться на специалистов, способных обеспечить продвижение товаров на рынке («продавцов», «коммерсантов»).

На стадии стабилизации перед организацией стоят следующие цели и задачи:

— удержать достигнутый уровень рентабельности;

— снизить затраты на производство (сырье, технологию, персонал);

— поиски новых сегментов рынка;

— диверсификация производства.

Поэтому усилия менеджеров по кадрам направлены на снижение затрат, на персонал, преодоление сопротивления к изменениям со стороны персонала, выделить лидеров, сформировать целевые группы.

На стадии спада главные задачи кадровой службы:

— провести диагностику кадрового потенциала;

— сокращение персонала;

— разрешение конфликтов, которые особенно обостряются в этот период.

Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия:

— устранение структурных подразделений, которые «не вписываются» в стратегию выведения организации из кризиса;

— предпочтение отдается сокращению уровней в организационной структуре, а не рабочих мест;

— сохранение ядра кадрового потенциала организации;

— продолжение набора, повышение квалификации в приоритетных областях деятельности.

1.2 Анализ требований к кандидатам при отборе на занятие вакантной должности Формирование перечня требований к кандидату на

определенную должность является первым, основным этапом набора персонала.

В настоящее время в России используются несколько подходов к формированию требований.

В ряде случаев используется список функциональных обязанностей сотрудника. Составление перечня требований начинается с подготовки должностной инструкции, в которой детально описываются функциональные обязанности сотрудника, занимающего конкретную должность. Первые должностные инструкции были составлены в Древнем Китае, более 2000 лет назад. В этих документах детально описывались функции государственных чиновников различного ранга.

Составление должностной инструкции начинается с описания и анализа выполняемой работы. Делая анализ при составлении должностной инструкции, используют множество методов. Даже простое наблюдение может быть хорошим источником информации. Например, если речь идет о рутинных работах. Иногда информацию можно взять у непосредственных исполнителей или их начальников.

При анализе работы рассматривают следующие вопросы:

а) Пункты ответственности:

1) за подчиненных;

2) за оборудование;

3) за финансовую ответственность.

б) Рабочие взаимоотношения:

1) с вышестоящими работниками;

2) с работниками из других отделов;

3) С клиентами (с общественностью);

4) с подчиненными.

в) Требования, предъявляемые работой:

1) уровень производительности труда;

2) навыки и опыт;

3) аналитические способности;

4) физические данные и состояние здоровья;

5) уровень мотивации и социальные навыки.

г) Условия труда:

1) физические условия и окружающая среда;

2) социальные условия и рабочий коллектив;

3) экономические условия, включая оплату труда.

д) Проверка исполнения работы:

1) исполнителем;

2) начальником.

Данные, полученные в результате анализа содержания работы, используются для составления должностной инструкции. Современные должностные инструкции содержат несколько разделов, такие как:

— Общие положения (под чьим руководством работает, каким образом назначается на должность и освобождается от нее, чем руководствуется в своей работе);

— должностные обязанности;

— методическая и нормативная база, которой должен владеть сотрудник;

— квалификационные требования (образование, опыт работы и прочее).

Также в качестве основы перечня требований к кандидату можно использовать список функциональных обязанностей, но такой подход будет менее эффективным. На практике часто используются другие методы формирования перечня требований к кандидату — методы группировки характеристик. Один из них включает в себя четыре группы характеристик:

— Формальные качества (документально подтвержденные — возраст, семейное положение, образование и прочее);

— профессиональные качества (уровень квалификации, профессиональная динамика, владение смежными профессиями и прочее);

— личностные качества (целеустремленность, преданность, энергичность и прочее);

— интеллектуальные качества (эрудированность, способность к обучению и прочее).

В перечисленных выше методах присутствует определенная структура, но при использовании этих методов создается впечатление, что работодатель не ищет сотрудника способного хорошо выполнить работу, а ищет идеального человека, что в настоящее время недостижимо. Поэтому практическая эффективность этих методов не высока.

1.2.1 Компетенция Одной из самых эффективных технологий считается разработка перечня компетенций в результате последовательного выполнения следующих шагов:

— Сначала определяется список задач, которые данный сотрудник должен будет решать в процессе своей работы. Например, если это — торговый представитель, то задачами могут быть «наращивание объема продаж», «увеличение количества постоянных клиентов», «своевременная оплата поставок», «знание основных тенденций на рынке», «предотвращение конфликтов с клиентами» и прочее.

— после определения списка задач разрабатывается перечень видов деятельности, которые сотрудник должен будет реализовать, чтобы решить поставленные задачи. В нашем примере с торговым представителем это могут быть «сбор и анализ информации о рынке», «контакты с клиентами», «ведение переговоров», и прочее.

— на третьем этапе ставиться вопрос: «Каким должен быть сотрудник, чтобы, реализуя перечисленные виды деятельности, он мог эффективно решать конкретные задачи»? Решение этого вопроса приводит к формированию списка компетенций, то есть требований к кандидатам.

Компетентность — это способности, личностные характеристики, навыки и знания, необходимые кандидату. На формирование списка компетенций оказывают влияния и особенности стратегии компании. Поэтому при прохождении по цепи «задачи — виды деятельности — компетенции» целесообразно периодически сверятся со стратегическими ориентирами.

Для разработки цепи «задачи-виды деятельности-компетенции» одного специалиста из отдела кадров не достаточно. Согласно технологии структурированного интервью, указанная цепь разрабатывается группой руководителей компании, прекрасно представляющих себе происходящие процессы и существующие проблемы.

Используя данную технологию, прежде всего, формируется перечень искомых компетенций, то есть «портрет» идеального сотрудника. Это, само по себе, уже очень хорошо — конкретизированы (и записаны на бумаге) согласованы ожидания руководства компании в отношении данной должности. Кроме этого, подобные портреты (различных должностей) могут использоваться в качестве отправных точек при разработке планов обучения и развития сотрудников. На следующем этапе детально описывается каждая компетенция, чтобы избежать разночтений

После этого полученные компетенции делятся на две группы — основные и ключевые. Основные компетенции можно назвать необходимыми для успешного выполнения данной работы, то есть кандидат, обладающий ими, может стать хорошим сотрудником. Если кандидат (помимо основных компетенций) также обладает и ключевыми компетенциями, есть шанс воспитать из него хорошего сотрудника.

Выделяют следующие виды профессиональной компетентности:

— Функциональная компетентность — характеризуется профессиональными знаниями и умениями их реализовать;

— интеллектуальная компетентность — выражается в способности к аналитическому мышлению и осуществлению комплексного подхода к выполнению своих обязанностей;

— ситуативная компетентность — умение действовать в соответствии с ситуацией;

— социальная компетентность — предполагает наличие коммуникационных и интеграционных способностей, умения поддерживать отношения, влиять, добиваться своего, правильно воспринимать и интерпретировать (истолковывать, разъяснять) чужие мысли, высказывать к ним отношение, вести беседы и прочее.

Требования к профессиональной компетенции во многом зависит от уровня управления и характера должности. Сегодня для высших руководителей сокращается значение специальных знаний и навыков, но растет роль методических и социальных, способностей в области общения, руководства сотрудниками, способностей воспринимать и интерпретировать информацию.

Представляет интерес «модель компетентности» разработанная в США в 1991 году на основе опроса двадцати тысяч руководителей, примерно 50% представителей службы высших руководителей государственных учреждений. Такая модель используется при приеме на работу в государственные органы при оценке кадров. В модели отобраны двадцать два необходимых качества (их краткие определения приведены в глоссарии), выделены 9 основных компетенций, которыми должен обладать любой руководитель государственных учреждений независимо от должности и характера работы. Для каждой группы руководителей установлен различный набор управленческих качеств, причем по мере продвижения по службе сфера компетентности расширяется (рисунок 3).

Рисунок 3 — Модель компетентности руководителей государственных учреждений США

Рассмотрим опыт разработки системы базовых компетенций в современных Российских компаниях. Например, в ООО «Энджин».

Разработка системы компетенций достаточно длительный и трудоемкий процесс, в который должны быть вовлечены все руководители структурных подразделений. Разработка системы компетенций считается одной из эффективных технологий при отборе и оценке кандидатов. В. Горчакова, тренер — консультант обращает внимание на нравственные качества личности: «Если спросить настоящего бизнесмена, о каком партнере или помощнике он мечтает, чаще всего называют три качества — компетентность, надежность, порядочность».

Таким может быть только специалист, достигший еще более высокого уровня развития и который при всех обстоятельствах дела остается не иначе как человеком. А это надежный признак не только уровня, но и качества человеческого материала. И замечается все на банальной девальвированной в наше время нравственности, которая сопряжена с доброжелательностью, эмоционально — энергическим позитивом, психологическим здоровьем. Такой человек адекватен, предсказуем, прост в обращении и оказывает на окружающих самое благоприятное влияние.

Из рассмотренного опыта по разработки системы базовых компетенций, были выделены 3 группы работников, каждой из которых требовался особый подход при формировании компетентности:

1) группы менеджеров (директора департаментов, управлений, центров);

2) группы линейных руководителей (управление, отдел);

3) группы рядовых специалистов.

В основу был положен «профиль руководителя», разработанный ранее. Были выделены двадцать компетенций, объединенные в шесть групп, в каждую из которых вошли от трех до пяти компетенций:

— получение и отработка информации;

— профессиональные навыки;

— самоменеджмент;

— командность;

— лидерство;

— решение задач.

Чтобы исключить возможность разного толкования компетенций, были приведены определения каждой компетенции. В качестве примера рассмотрим компетенцию сферы «Командность» (таблица 1) .

Таблица 1 — Содержание компетенции сферы «командность»

Наиболее важной принята сфера командности «обмен информацией», важной — «позитивность», «взаимодействие в команде» и менее важной «лояльность к организации» и «толерантность».

1.3 Выбор источников и методов привлечения рабочей силы Составив должностную инструкцию (требование к кандидату) отдел персонала переходит на следующий этап — привлечение кандидатов. Задача, которого состоит в том, чтобы составить список квалифицированных кандидатов для дальнейшего отбора. Главное на этом этапе это бюджет, который фирма (организация) может потратить и специалисты по подбору персонала, которые занимаются следующим отбором кандидатов. При наборе кандидатов возникают следующие вопросы, такие как: где найти работников и как сообщить об имеющихся свободных местах?

Можно выделить несколько возможных источников найма, таких как:

1) внутренний источник (из работников организации);

2) внешний источник (за пределами организации).

Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки (рисунок 4).

Рисунок 4 — Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала Выбор источников зависит от кадровой политики организации. Качественное использование имеющимися ресурсами дает возможность не делать новый набор персонала для организации, тем самым снизит расходы на поиск кандидатов, освободит места для роста молодых кадров, снизит текучесть кадров.

Привлечение персонала со стороны дает возможность более широкого выбора, появляются новые идеи для дальнейшего процветания фирмы (организации).

Когда у организации есть необходимость увеличить объем выпускаемой продукции, то альтернативой набору новых сотрудников служит сверхурочная работа. При этом совсем не нужны дополнительные затраты на наем и прием на работу новых сотрудников. Хотя очень длительные и частые такие работы вскоре приводят к росту затрат на персонал и снижение тем самым производительности труда. Тем самым для удовлетворения потребностей организации в таком временном найме существуют специальные агентства. Преимущество временных работников для организации заключается в том, что организация может не выплачивать им премии, обучать их, не нужно обеспечивать им компенсации и продвигать их по службе. Такого работника в любое время можно как принять, так и уволить в зависимости от требований. Хотя недостаток таких работников в том, что они не знают специфики работы, что очень может мешать выполнению их задач. Чтобы привлечь сотрудников на работу, организация использует методы, имеющие свои достоинства и недостатки.

1) Поиск внутри организации. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах (стенгазетах), специально изданных информационных листках, а также обращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников, не ставит отобранных таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в организацию. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивления со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». При поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.

2) Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во — первых, низкими издержками, а во — вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с «неформальностью» — рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто необъективны в отношении потенциала близких им людей.

3) Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений — необходимо поддерживать базу данных на этих людей; их знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов. Для того чтобы Самопроявившиеся кандидатов было больше, некоторые организации проводят дни открытых дверей, приглашая всех желающих, познакомится со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

4) Объявления в средствах массовой информации — на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов — широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ — объявление в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов, объявления помещаются в специальной литературе, например, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированость поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

5) Выезд в институты и другие учебные заведения. Собеседования с представителями компании позволяет создать список кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограниченна — вряд ли кто-либо отправится в институт искать генерального директора.

6) Государственные агентства занятости. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения — прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

7) Частные агентства по подбору персонала. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаи поиска руководителей и специалистов (saboteurs through contacts).

8) Агентства по подбору руководителей. Особой разновидностью деятельности по подбору персонала является поиск кандидатов на должности руководителей или других специалистов, играющих особую роль в организации. Кандидаты на ключевые позиции должны обладать определенными качествами и характеристиками, специфическими данными конкретной организации, стоящими перед ней целями, организационной стратегией. Одной базой данных, какой бы богатой она не была, обойтись не возможно. Обе эти особенности обусловливают значительные затраты времени консультантов как на этапе определения спецификаций проекта, так и на стадии подбора. Подбор руководителей ключевых специалистов предполагает широкую географию поиска, как правило, значительно более широкую, чем места нахождения офиса компании — заказчика. Многие проекты требуют глобального поиска. Способность организовать такой поиск является одной из ключевых компетенций организации, занятой подбором. Поэтому именно компании, имеющие широкую сеть международных филиалов, занимают ведущие позиции в этом бизнесе. Например, швейцарская компания «Эгон Зендер Интернэшнл» представляет собой сеть офисов, расположенных в 52 городах мира.

9) Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратились в последние эти несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутством, достаточно проста — они помещают на своей интернетовской странице объявления компаний, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поиском работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных компании оплачивается. О масштабах электронного подбора говорить пример американской, Monster. Сom, одного из лидеров рынка, на чьей странице находится около двести шестьдесят тысяч объявлений о вакансиях в США и около десяти тысяч в Европе, а также более двух миллионов резюме.

По мере развития рынка, использующие Интернет рекрутские компании диверсифицируют свои услуги.

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получение обратной связи. Интернет сегодня, прежде всего очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала. Самым эффективным способом (38% голосов) кадровики считают поиск кандидатов по объявлениям в периодических изданиях, затем следует Интернет, который два — три года назад занимал последние строки в рейтингах (28%). Подбор через знакомых и родственников, которым зарубежные коллеги пользуются очень редко, у нас пока занимает почетное третье место. И в конце (12% и 4% соответственно) находится подбор через кадровые агентства и службу занятости (рисунок 5).

Рисунок 5 — Диаграмма № 1 Способы поиска кандидатов Определяющим звеном при выборе кадрового агентства для подавляющего большинства компаний стала именно стоимость услуг. В настоящий момент, определяясь с размещением заказа на подбор персонала, 43% кадровиков спрашивают рекомендации коллег. С большим отрывом (26%) следуют официальная репутация рекрутинговой компании, ее специализация (18%). А вот стоимость услуг играет значимую роль только для 9% респондентов. На последнем месте — стаж работы агентства, который имеет значение для 5% опрошенных людей (рисунок 6).

Рисунок 6 — Диаграмма № 2 Определяющие факторы кадрового агентства

«Как говорят суровые цифры статистики (56% опрошенных), если менеджер по подбору персонала не может найти подходящего кандидата в течение трех месяцев, то он идет в кадровое агентство. 19% кадровиков пользуются услугами кадрового агентства. В случае если нужно срочно закрыть вакансии менеджеров высшего и среднего звена, и несколько меньше (16%) делают заявку на подбор топ-менеджеров. Найти персонал для компании из смежной области, — дело не легкое, и в этом случае на помощь приходят специализированные кадровые агентства, в которые обращаются 9% кадровиков» (рисунок 7).

Рисунок 7 — Диаграмма № 3 Услуги кадрового менеджмента Сделав анализ, перечисленных выше методов подбора сотрудников позволяет сделать очень простой, но очень важный вывод: одного оптимального метода не существует, поэтому специалисты по подбору персонала должны владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов.

1.4 Анализ методов отбора персонала Следующий этапотбор будущих сотрудников для организации, в его основе лежит подбор кандидатов. Состав этого этапа зависит от культуры организации от ее традиций, а также от должности для нового кандидата. Хотя в самом общем виде этот этап может быть представлен следующей схемой, включающей практически все возможные этапы.

Первичный отбор > Собеседование со специалистами по подбору персонала > Справки о кандидате > Собеседование с руководителем подразделения > Испытание > Решение о найме.

Первичный отбор: здесь идет анализ всех подобранных кандидатов, на их соответствие как к сотруднику организации. Цель первичного отбора заключается в отсеивании всех не подходящих кандидатур для определенной должности. Методы такого отбора зависят от бюджета, стратегии компании ее культуры. Наиболее распространенный метод это анкетирование, тестирование, экспертиза почерка. На следующем этапе, отдел специалистов по подбору персонала проводиться индивидуальное собеседование с отобранными кандидатами. Их цель заключается в оценке соответствия, его способности выполнять требования должностной инструкции, его потенциал роста, способности к адаптации, условий работы, ее оплаты и так далее. Также на этапе отбора проводится собеседование с линейным руководителем. Его отличительная черта от собеседования со специалистами по подбору персонала в ходе интервью оценить профессиональные качества. Кроме того, линейный руководитель представляет информацию о своем подразделении. Принятие на работу кандидата с испытательным сроком дает возможность его оценки на рабочем месте без обязательств его трудоустройства.

Предпочтительный метод оценки «внешних» кандидатов. Старый добрый метод оценки — интервью с кандидатом, — которым пользуются 77% кадровиков, занимает первое место в опросе. Анализ документов соискателя (14%) — на втором месте. Тесты способностей, бизнес-кейсы и центры оценки используют в своей работе совсем незначительное число менеджеров по персоналу — 4%, 3% и 2% соответственно (рисунок 8).

Рисунок 8 — Диаграмма № 4 Методы оценки «внешних» кандидатов

1.5 Управление процессом трудовой адаптации персонала Заключительным этапом подбора персонала является управление процессом трудовой адаптацией работников.

Трудовая адаптация — это процесс приспособления работников к условиям внутренней и внешней среды организации. Адаптация работника организации может быть как активной, так и пассивной. Активной это когда есть стремление воздействовать или менять окружающую среду, а пассивной, когда этого стремления нет.

Выделяют два направления трудовой адаптации в организации: первичная адаптация — приспособление новых сотрудников к работе, которые не имеют опыта. Вторичная адаптация — приспособление к работе новых сотрудников, которые уже имеют опыт работы. Адаптация персонала нужна для того, чтобы облегчить работу в организации. При самопроизвольном развитии адаптации, такой этап наступает после 1 -1,5 лет работы. Если же управлять адаптацией, то эффект может быть достигнут уже через несколько месяцев, что приводит к большой выгоде. Управление трудовой адаптацией заключается в ускорении самой адаптации сотрудников и уменьшения различного негатива.

Цель управления трудовой адаптации заключается в том чтобы:

— снизить издержки, которые связанны с навыками;

— уменьшить страх, сомнение новых работников;

— помочь быстрее изучить цели и задачи фирмы;

— уменьшить затраты на обучение новичков;

— снизить текучесть кадров.

Задачи трудовой адаптации:

— ознакомление нового сотрудника с историей, структурой и механизмами управления организацией;

— ознакомление нового сотрудника с его/ее функциональными обязанностями;

— ознакомление сотрудника с корпоративной культурой компании;

— предоставление информации о системе документооборота, о возможностях взаимодействия со всеми смежными подразделениями (рисунок 9).

Рисунок 9 — Задачи трудовой адаптации работников В управлении трудовой адаптацией необходимо учитывать аспекты профессиональной и социальной адаптации (рисунок 10).

Рисунок 10 — Основные аспекты адаптации Профессиональная адаптация направлена на овладение работниками своей специальностью, профессиональными навыками. Критерии уровня профессиональной адаптации — стабильное выполнение заданий, высокое качество, отсутствие повышенной утомляемости.

Социальнопсихологическая адаптация — вхождение новичка в коллектив, усвоение им традиций, ценностей коллектива, приобретение друзей. Критерии оценки социально-психологической адаптации — удовлетворенность работой, взаимоотношениями с коллегами.

Психофизиологическая адаптация — приспособление к новым физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда. В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различные психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относится физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и такое прочее).

Социально-экономическая адаптация — приспособление к организации труда, оплате и стимулировании деятельности, организации досуга и социально-бытовой сфере.

Организационная адаптация означает усвоение роли организационного статуса рабочего места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание особенностей организационного и экономичного механизма управления организацией.

Несмотря на различия между аспектами адаптации, все они находятся в постоянном взаимодействии.

Как правило, профессиональная адаптация находится в компетенции линейного руководителя, а HR — менеджер отвечает за организационно административную, внепроизводственную и частично за социально-психологическую адаптацию.

К организационно-административным факторам, влияющим на адаптацию, относятся:

— организационная структура, информационные потоки и коммуникации;

— система организации труда и условия труда, нормы взаимоотношений и правила внутреннего трудового распорядка;

— система проведения отбора персонала. Успешность адаптации новых сотрудников во многом обеспечивается формализованной системой отбора персонала;

— профессиональная структура коллектива и социально-психологический климат в коллективе.

К личностным факторам, влияющим на процесс адаптации, относятся:

— образование;

— возрасти и опыт работы;

— мотивационная структура, личности нового сотрудника;

— наличие рекомендателей или знакомых;

— психологические качества.

Изучение отечественного опыта показало, что, как правило, специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации в организации, не существует.

Вопросами адаптации занимаются отдельные работники из разных подразделений: менеджер по персоналу, линейные

руководители или коллеги по работе. Их главная цель — сделать процесс адаптации приспособления молодых работников к предприятию как можно более коротким и безболезненным. Необходимо отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации значительно не отличаются, то есть все мероприятия похожи друг на друга. Процесс адаптации начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу.

Механизм управления процессом трудовой адаптацией включает ряд организационных элементов:

— структурное закрепление функций управления трудовой адаптацией — создание службы адаптации (или ответственного работника);

— технологию процесса управления трудовой адаптацией,

которая включает в себя: оценку уровня подготовленности новичка и ориентацию — знакомство новичка с работой организации уже на практике. В данное знакомство входит, небольшие лекции и экскурсии. Также выводятся вопросы деятельности организации — ее цели, задачи организационная структура оплата труда техника безопасности и охрана, и другое. Действенная адаптация — постепенное приспособление новичка к его статусу в такой период очень важна помощь, поддержка и контроль адаптации. Функционирование — завершающий этап адаптации, который приводит к стабильной работе; информационное обеспечение процесса трудовой адаптации работников — сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации. Таким образом, к условиям успешной адаптации персонала следует отнести: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); обработанность организационного механизма управления процессом адаптации, престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации. А также особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника; наличие отработанной системы внедрения новшеств; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; особенности социально-психологического климата, сложившегося в коллективе; личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положением и такое прочее.

2. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Краткая характеристика ООО «Энджин» г. Ростов-на-Дону Компания ООО «Энджин»

Компания «Энджин» — российский дистрибьютор компьютерных игр, программ для ПК, DVD-видео, музыки, игровых консолей. Дилерская сеть компании охватывает более тысячи партнерских магазинов в самых разных регионах страны. Основные офисы отделов продаж расположены в Ростове-на-Дону, Волгограде, Краснодаре, Воронеже, Нижнем Новгороде, Самаре, Екатеринбурге, Новосибирске, Иркутске.

КФУ (Ключевые факторы успеха) к ним, прежде всего, относятся факторы связанные с технологией, производством это качество продукции. Также факторы связанные с товародвижением (Логистика) _ быстрота доставки, оформление и прием и обработка заказов и др. Связанные с маркетингом — точность, искусство торговли, хорошая упаковка, гарантии качества и тому подобное. Также не менее важный фактор, такой как квалефицированый персонал. Факторы связанные с организационными возможностями — информационные системы, различные акции, распродажи и другое.

«Энджин» входит в ряд крупнейших дистрибьюторских компаний России, специализирующихся на лицензионных компьютерных играх, DVD-видео, музыке, игровых консолях нового поколения. Клиентами компании являются известные розничные сети и небольшие торговые точки. Фирма открывает новые филиалы, постоянно совершенствует логистику и бизнес-процессы. На сегодняшний день под управлением компании «Энджин» находится восемь современных технологичных складов медиа-продукции в формате «cash and carry». Сеть отделов продаж и торговых представителей способна обслуживать розничные магазины практически на всей территории России.

Данная фирма имеет прайс-лист в котором представлен полный спектр издаваемой в России лицензионной продукции, который постоянно обновляется в зависимости от поступления новинок. Это более 6 тысяч наименований игр и полезных программ, более 7 тысяч фильмов на DVD (в первую очередь доступные экономичные издания), а также около 3 тысяч музыкальных произведений в формате CD-audio и MP3. Постоянное наличие практически всего ассортимента на складах обеспечивается четкой, хорошо автоматизированной логистикой. В этом легко убедиться, данные о товарных запасах доступны клиентам в режиме онлайн.

Наряду с дистрибуцией компьютерных игр («Новый Диск», «Руссобит-М», «Акелла» и т. д.) и видеофильмов («Universal», «20th Century Fox», «Columbia», «MusicTrade» и др.) компания уделяет особое внимание развивающим и образовательным продуктам для детей всех возрастов. Также широко представлены познавательные энциклопедии и справочники, переводчики и словари, полезные программы для домашних компьютеров и мобильных телефонов.

Оперативность поступления новинок. Каждый издатель стремиться отгрузить свои новинки в первую очередь ключевым федеральным дистрибьюторам — таким как компания «Энджин». ООО «Энджин» делает все необходимое, чтобы ожидаемые игры и фильмы поступали в магазины клиентов в официальный день релиза, т. е. одновременно по всей стране.

Гибкая ценовая политика. Даже незначительный проигрыш в цене может стоить компании потери клиента. Индивидуальный подход к каждому партнеру подразумевает персональные скидки, отсрочки платежа и особые условия, в зависимости от объема и регулярности закупок.

Широкая сеть представительств. Территориальная близость позволяет клиентам наладить частые и стабильные поставки, увеличить тем самым скорость оборота и качество ассортимента в магазинах. Имея рядом крупного надежного дистрибьютора, розничные предприятия могут заметно повысить доходность своего бизнеса.

Маркетинговая поддержка. Клиенты ООО «Энджин» имеют возможность участвовать в маркетинговых инициативах большинства крупных российских издателей, получая от фирмы необходимые рекламные и демонстрационные материалы, специальные условия. Также компанией проводятся различные семинары, различные промо-акции и рекламные акции в СМИ. Стиль работы. Менеджеры компании «Энджин» с пониманием относятся к проблемам каждого конкретного партнера, готовы пойти на встречу и оказать дополнительное содействие. Специалисты индивидуально помогают подбирать ассортимент для только открывшихся и неспециализированных магазинов, впервые занявшихся продажами игр и DVD. Работая с данной фирмой, клиенты имеют возможность делать возврат нереализованных дисков, сохранивших товарный вид, по ценам действующего прайс-листа. Диски с заводскими дефектами принимаются к обмену. Заказы, полученные по электронной почте до полудня, комплектуются и отгружаются, как правило, в тот же день (любым оговоренным способом доставки, включая поезд или междугородний автобус). Для партнеров в городах присутствия действует доставка товара по городу.

За семь лет успешной работы на рынке мультимедиа по исследованию данной компании ООО «Энджин» города Ростов-на-Дону можно сказать, что за ней закрепилась безупречная деловая репутация.

2.2 Организационная структура управления ООО «Энджин»

Организационная структура ООО «Энджин» приведена на рисунке 11

Рисунок 11 — Организационная структура компании «Энджин»

Рассмотрим структуру компании:

Генеральный директор осуществляет полное и общее руководство, несет полную ответственность за текущую финансовую деятельность предприятия.

Коммерческий директор занимается ценовой политикой на предприятии, изучает цены на рынках, решает общие вопросы по работе с новыми клиентами, контролирует работу филиалов.

Главный бухгалтер осуществляет руководство бухгалтерией и занимается начислением и отчислением налогов.

Бухгалтеры ведут учет основных средств, нематериальных активов, материалов, авансовых отчетов, аренды.

Производят начисление заработной платы, отчет по внебюджетным фондам, учет кассовых операций. Производят оплату за поступающие

товары, составляет акты сверок с поставщиками, совершает все платежные поручения, выписывают счета на оплату арендаторам, а также обрабатывают товарные отчеты, ведут отчет по залу и складу.

Отдел маркетинга занимаются рекламой и продвижением товаров на российском рынке, разработкой комплекса мер, направленных на стимулирование продаж.

Отдел информационных технологий (IT-отдел) занимается обеспечением надёжного функционирования компьютерной техники и программного обеспечения. Занимается автоматизацией труда сотрудников по обработке информации с помощью программных средств. Технически оснащает рабочие места, на которых производится ввод информации в информационную систему и обработка информации.

Отдел закупок осуществляет снабжение запасами склад, контролирует поставки, осуществляет информационное обслуживание склада.

Менеджеры отдела закупок непосредственно заказывают товар у поставщиков, занимаются счетами, контролируют релизы новинок.

Отдел продаж занимается обслуживанием клиентов. Выполняет создание заказов клиентов и контролирует их выполнение. Полное обеспечение информацией клиентов о поступлении новинок.

Менеджеры по продажам непосредственно ведут работу с клиентами.

Отдел логистики осуществляет выполнение заказов клиентов (сбор, сканировка, отправка). Выполняет разгрузку и приём товара, внутри складскую транспортировку. Находит пути осуществления отправок медиа-продукции в различные города РФ в кратчайшие сроки. Контролирует целостность отправок и осуществляет доставку по городу.

Кладовщики осуществляют непосредственно обработку заказа.

Водители осуществляют перевозку и отправка товара покупателям.

Отделы продаж филиалов работают аналогично с головным офисом компании.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ АДАПТАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЭНДЖИН»

3.1 Анализ существующей системы управления персоналом в ООО «Энджин»

В компании ООО «Энджин» в настоящее время трудится 200 работников.

Такая ситуация объясняется прежде всего изменением структуры спроса потребителей. В условиях информатизации общества, развития инфраструктуры рынка и повышения требований потребителей к скорости передачи информации растет спрос на услуги электронной (Интернет) связи, обеспечивающей оперативную доставку сообщений, в том числе и документальных. Это обуславливает ускорение темпов развития и соответственно увеличение доли работающих.

Несмотря на общую тенденцию снижения численности работников во всех подотраслях, потребность компаний в работниках отдельных профессий и специальностей существует практически постоянно. Это обусловлено, в первую очередь, текучестью кадров по различным причинам, включая выход работников на пенсию, поступления на учебу с отрывом от производства, увольнение по собственному желанию и другое. Одним из важных факторов появления потребности в новых кадрах является диверсификация производства, расширение номенклатуры оказываемых услуг и сфер деятельности.

Текучесть кадров, внедрение новых технологий и услуг, совершенствование технологической базы производства в организации ООО «Энджин» приводит к недостатку в организациях работников одних профессий и специальностей и излишек других. При этом задачей руководства компаний является создание благоприятных условий для адаптации сотрудников к изменяющимся оргтехническим условиям на основе создания комплексной системы подготовки, переподготовки и повышение квалификации работников в соответствии с корпоративными целями и внутрифирменными ресурсами организации.

По оценке экспертов, с учетом инновационного характера развития инфокоммуникаций, повышение квалификации руководителей высшего звена должно осуществляется ежегодно, менеджеров среднего звена и специалистов — не реже одного раза в три года, рабочих — не реже одного раза в пять лет.

Для этих целей в отрасли связи создана многофункциональная и многоуровневая система, включающая различные формы переподготовки и повышения квалификации производственного персонала. Качественное применение различных форм и методов повышения профессиональной подготовки работников в современных условиях способствует росту конкурентоспособности компаний, повышению престижа труда.

Их реализация способствует положительному решению проблемы занятости в организациях связи и повышению социальной защищенности работников отрасли.

При необходимости сокращения штата и невозможности трудоустройства работников в рамках данной организации. Администрация своевременно, в соответствии с действующим трудовым законодательством сообщает об этом увольняемым работникам и обеспечивает им установленную материальную компенсацию.

Все вопросы социальных гарантий занятости в организации решаются при заключении соглашения и коллективных договоров между администрациями компаний и трудовыми коллективами.

В период прохождения преддипломной практики в ООО «Энджин» Ростовского филиала были собраны данные о численности персонала, половозрастном составе и образовательном уровне персонала, а также данные о текучести кадров за 2009 год (таблица 2)(таблица 3) .

Таблица 2 — Структура персонала ООО «Энджин» на 01.01.10 год Таблица 3 — Текучесть кадров ООО «Энджин» за 2009 год

Данные о структуре и текучести персонала также отражены в графиках к таблицам (рисунок 14).

Рисунок 14 — Возрастная структура ООО «Энджин»

Средний возраст работающих в организации составляет 21 год. В структуре персонала присутствуют все возрастные группы, что позволяет использовать энергию молодых работников и опыт старших по возрасту (рисунок 15).