Главной обязанностью руководства предпринимательской организации вместо традиционного контроля является всемерная поддержка усилий работников, делающих бизнес. Такое структурное построение предпринимательской организации «поворачивает ее лицом» к потребителю, приближает к нему и позволяет своевременно и гибко реагировать на изменение его требований. При этом осуществляется максимально возможное делегирование прав и ответственности тем, кто непосредственно делает бизнес.
Заключение
В данном реферате изложены теоретические основы проектирования организации, в заключение хотелось бы рассмотреть их практическое применении. Это можно сделать на примере строительной корпорации «СТЭП». Ниже приводиться отрывок интервью с ее президентом Дмитрием Кунис:
Как менялась структура компании и с чем это было связано?
— Структура менялась по мере роста количества объектов, их сложности. В связи с ростом возникает все больший и больший объем работ. Постепенно эти работы отделяются в свои блоки. Выделяются финансовый блок, бухгалтерия, юридическая служба, маркетинг и продажи, проектная функция (сопровождение проектов), снабжение. В основном производстве тоже все делилось по направлениям: кто-то занимался реконструкцией, кто-то — новым строительством. В строительстве шло новое деление: часть людей занимались производственными объектами, часть — гражданскими. Когда в одной голове все не удержать, возникает необходимость разделить и определить какую то специализацию в требуемых объемах работ.
У вас на сайте есть подробные схемы взаимодействия подразделений. На каком этапе возникла необходимость изображать эту структуру графически? Вы применяли в компании какие-то готовые теории, взятые из книг?
— Впрямую сказать, что мы применяли какую то теорию, нельзя. Мы в основном на собственных ошибках учимся и на том, что подсматривали, где-то у клиентов, где-то — у конкурентов, где-то — у наших коллег.
А структурные схемы появились очень давно. Как только пять человек работают вместе, надо уже рисовать структуру, кто за что отвечает, и разделять между ними ответственность и полномочия. Если этого не происходит, конечно, можно работать. Но это будет держаться на харизматичном лидере, когда он за все отвечает, он постоянно раздает всем поручения, и вся информация к нему приходит. Если нет такого лидера, который хочет все держать в своей голове, значит, нужна структура.
Явных заимствований мы не делали. Структура, она в существенной мере подстраивается под персоналии. Например, этот человек работает с нами очень долго, и он находится в прямом подчинении. Разумно было бы при построении новой структуры переподчинить, но исторические связи такие, что переподчинить невозможно. Соответственно, он остается в нелогичном подчинении, казалось бы. Но для данной организации оно естественное.
Мы постоянно модернизируем структуру. Но существуют некоторые нелогичности, связанные с историческим развитием, с особенностями персонала. Если у нас есть кто-то яркий, кто совмещает вроде бы несовместимые функции, — ну и хорошо. Или нелогичности, связанные с дефицитом персонала. Нам бы надо такую функциональную единицу иметь, но не найти, поэтому мы отдаем задачу существующим людям, и они совмещают. Хотя разумно было бы разделить.
У меня на столе структура лежит, и я постоянно смотрю, кого куда передвинуть, кто соответствует своей должности, кто не соответствует. Кто не соответствует — можно ли доучить или нельзя доучить. Наш бизнес — это управление персоналом, прежде всего, и правильное разграничение полномочий, мотивация персонала. Построение структуры — основная задача руководителя.
Изменения структуры связаны с реально меняющимися процессами или вы предвидите, что должно что-то измениться, и принимаете превентивные меры?
— И так, и так. Иногда что-то случается, и мы понимаем: нам же это в существующей структуре не очень ловко будет делать, надо что-то поменять. В основном изменения являются следствием роста фирмы или маркетинговых изменений.
Таким образом, можно сделать вывод, что, используя теоретические знания, накопленные многовековым опытом современные руководители имеют возможность построить оргструктуру в зависимости от своих целей и специфики работы организации.
Литература
Е.Борисова. Как создать правильную организационную структуру? //Персонал Микс, № 1, 2002.
Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.
Е. Драницына. Структурное творчество.//Top-Manager, № 3, 2004.
Крутякова
Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. — М.:Приор-издат, 2004.
1 Е.Борисова. Как создать правильную организационную структуру? //Персонал Микс, № 1, 2002.
Крутякова
Ю.А. Менеджмент: Учебное пособие для средних специальных учебных заведений. — М.:Приор-издат, 2004.
Виханский О. С. Наумов А.И. Менеджмент: Учебник — 3-е изд. — М.: Экономистъ, 2003.
Е. Драницына. Структурное творчество.//Top-Manager, № 3, 2004.
