Информационные технологии обеспечения управленческой деятельности

ИНФОРМАЦИОННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Введение

Глава 1 Информационные технологии как инструмент формирования управленческих решений

1.1 Автоматизированные информационные технологии, применяемые в управлении организацией

1.2 Формирование системы поддержки принятия решений

1.3 Критерии оценки эффективности создания на предприятии информационной системы

1.4 Критерии выбора информационной системы Глава 2 Характеристика деятельности ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» как аппарата управления группой компаний ТНК-ВР

2.1 Общая характеристика предприятия

2.1.1 Организационная структура предприятия

2.1.2 Функции и задачи основных структурных подразделений управления информационными технологиями

2.2 Анализ информационной системы предприятия

2.2.1 Оценка информационной системы, технических и программных ресурсов

2.2.2 Система электронного документооборота и управления взаимодействием

2.2.3 Создание комплексной автоматизированной системы управления 46

Глава 3 Рекомендации по формированию внутрифирменной управленческой информационной системы

3.1 Современная информационная система

3.2 Описание коммуникаций и информационных потоков компании

3.3 Рекомендации по формированию внутрифирменной управленческой информационной системы

3.4 Стратегические возможности информационных технологий Заключение Библиография

Информационные технологии оказывают все большее влияние на различные стороны нашей жизни, в том числе на экономику. В развитых странах проходят одновременно две революции: в информационных технологиях и в бизнесе, взаимно помогая друг другу. В результате под воздействием информационных технологий сначала появились методы эффективного управления предприятием — всеобщее управление качеством (Total Quality Management), а затем преобразования предприятий — реинжиниринг бизнес-процессов (Business Process Reengineering) и многие другие.

В нашу страну революция в информационных технологиях приходит относительно быстро. В это же время экономика совершает поворот от централизованной к рыночной. Но такой слаженности взаимодействия двух революций у нас пока нет. В экономическом образовании продолжают сказываться последствия преподавания политэкономии вместо Экономикса. Идеологизированная политэкономия не использовала ни математики, ни статистики, ни компьютеров. За исторически короткий промежуток — 10 лет многим преподавателям экономических дисциплин и экономистам со стажем было трудно их освоить.

О сильнейшем всепроникающем влиянии информационных технологий на бизнес на Западе подмечено давно, а теперь это происходит и в нашей стране. В 1997 г. издательство «Финансы и статистика» выпустило в свет книгу A.M. Карминского и П. В. Нестерова «Информатизация бизнеса», которая сыграла заметную роль в осмыслении научно-технического прогресса в области информационных технологий и их влияния на развитие бизнеса. Но этого в данный момент уже мало. За прошедшие 4 года появились эффективные информационные технологии, рожденные самой жизнью, развитием бизнеса в том числе. Назрела и необходимость еще большей интеграции решаемых в этой сфере проблем с самыми новейшими информационными технологиями.

Рост сектора информации является лишь одной причиной, по которой управление процессом связи приобретает для производительности все более важный характер. Технический прогресс в обработке информации — компьютеры, спутники связи, всемирная телекоммуникационная сеть — радикальнейшим образом увеличили объемы обращающейся информации и сократили время на ее передачу.

Информационные технологии — это совокупность методов, производственных процессов и программно-технических средств, объединенных в технологическую цепочку, обеспечивающую сбор, обработку, хранение, распространение (транспортировку) и отображение информации с целью снижения трудоемкости процессов использования информационного ресурса, а также повышения их надежности и оперативности.

Менеджеру все время приходится принимать решения в условиях большой неопределенности: инфляция, пляшущий валютный курс, изменение налоговых и правовых условий работы, да и конкуренты не дремлют. Над менеджером все время висит вопрос «что, если?». Компьютеры могут быстро и хорошо просчитывать варианты и давать, таким образом, ответы на всевозможные вопросы типа «что, если?». В этом, пожалуй, одно из главных преимуществ компьютера над человеком.

Но это не означает, что теперь вместо менеджеров все решения будут принимать компьютеры. По закону Грида «компьютерная программа выполняет то, что вы приказали ей делать, а не то, что вы хотели, чтобы она делала». Да и Пятый закон ненадежности гласит: «Человек может ошибиться, но окончательно все запутать может только компьютер». Поэтому компьютеры выступают в роли консультантов, соответствующие информационные системы называются системами поддержки принятия решений, а принятие решений остается за менеджером.

В настоящее время практически все предприятия используют в своей работе современные информационные технологии, способы обмена данными через Интернет, использование электронной почты, работа в корпоративной сети, конференц-связь.

Целью данной работы является исследование информационных технологий, используемых для обеспечения управленческой деятельности компании «ТНК-ВР Менеджмент».

Для достижения цели, поставленной в работе, необходимо решить следующие задачи:

— рассмотреть теоретические основы применения информационных технологий в управлении организацией;

— изучить структуру ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» и проанализировать ее информационную систему;

— сделать выводы и дать рекомендации по внедрению информационных технологий в процесс управления организацией.

Объектом исследования является управленческая деятельность на предприятии.

Предметом исследования являются информационные технологии, обеспечивающие управленческую деятельность.

Теоретическую и научно-методологическую основу дипломной работы составляют работы отечественных и зарубежных ученых, основные выводы и ключевые положения ученых экономистов, нормативно — правовые акты действующего Российского законодательства, учебная литература, периодические издания по теме дипломной работы, нормативная документация.

Содержание дипломной работы изложено на 75 страницах, она состоит из введения, 3 глав, выводов и предложений, библиографии, содержащей 28 источников. Работа содержит 12 рисунков и 2 таблицы.

Глава 1 Информационные технологии как инструмент формирования управленческих решений

1.1 Автоматизированные информационные технологии, применяемые в управлении организацией

Использование информации, информационных систем и информационных технологий в условиях интенсивного развития рыночных отношений становится одним из наиболее важных элементов эффективного управления и маркетинга. Организации все чаще прибегают к помощи современных информационных систем и технологий, чтобы следить за увеличивающимися внешними и внутренними потоками информации, использовать ее для анализа, прогнозирования, принятия управленческих решений. Известен «рецепт для хорошего решения: 90% информации и 10% вдохновения"[1]. В последние годы в литературе по менеджменту и маркетингу уделяется много внимания изучению различных аспектов формирования системы информационного обеспечения управленческих решений организаций. Однако большая сложность и исключительная значимость проблемы требуют решения еще многих вопросов. В частности, пока не разработана теоретическая концепция для понимания роли информации в управлении и маркетинге. Многие менеджеры согласятся, что информация важна для выработки стратегии и осуществлении изменений, но нет определенности в том, как повлиять на использование информации или почему организации должны быть заинтересованы во внедрении и использовании системы информационного обеспечения управленческих решений? По существу, само понятие системы информационного обеспечения менеджмента и маркетинга организаций неконкретно и широко, и применяется на всех уровнях принятия решений — от стратегического до оперативного. Для разных организаций, функциональных служб, подразделений и сотрудников понимание необходимости использования информации неодинаково.

Одни организации приходят к осознанию необходимости использования разнообразнейшей рыночной, политической, технической и др. информации самыми различными путями. Данная необходимость может выявиться при решении какой-либо проблемы, при перестройке процесса деятельности предприятия, или даже при анализе деятельности конкурентов.

Другие организации не осознают, какими информационными ресурсами они обладают. У них могут быть хорошие системы сбора и хранения текущей бухгалтерской документации, данные об объемах продаж, но когда эта информация срочно требуется, они не находят нужных сведений.

В третьей группе организаций распространению информации препятствует принятая система ограничения доступа к ней тех, кто по роду службы «не имеет к ней отношения». Но если обмен информацией организован на общих принципах и подчиняется общим стандартам, действующим в компании (это касается применяемых систем, языков, протоколов, процедур управления файлами и т. п.), это облегчает унификацию данных, включая данные о сделках, производственных процессах, а также стимулирует поиски новых подходов к решению управленческих задач.

Таким образом, мы можем говорить о различных подходах к процессам осознания, сбора, обработки, распространения и использования информации при принятии управленческих решений.

Любая организация обрабатывает информацию для выработки двух видов «продукции»: информации (данных, документов, речевой информации) и решений (оперативных и стратегических). Организация получает начальную (входящую) информацию в различных видах: документы, доставляющие информацию в виде слов и цифр; речевая информация по телефону; данные от ЭВМ, часто в электронной форме. Конечная (исходящая) информация вырабатывается в таких же видах. Производственный цикл организации может включать перекомпоновку информации, объединение данной информации с дугой, накопление информации.

Анализ деятельности предприятий позволяет классифицировать задачи, решаемые предприятием.

Наиболее простые задачи образуют класс полностью формализованных (или хорошо структурированных) процедур, выполнение которых, кроме затрат времени, трудностей для исполнителей не представляет. Эти задачи легко стандартизируются и программируются. К таким задачам относятся: учет и контроль, оформление документов, их тиражирование и рассылка и т. п.

Второй (промежуточный) класс задач составляют слабоструктурированные задачи, содержащие неизвестные или не измеряемые компоненты (количественно не оцениваемые). Для этих задач характерно отсутствие методов решения на основе непосредственных преобразований данных. Постановки задач базируются на принятии решения в условиях неполной информации. В ряде случаев на основе теории нечетких множеств и приложений этой теории удается построить формальные схемы решения.

Третий класс задач содержит неформализуемые процедуры, базирующиеся на неструктурированной информации, которая определяется высокой степенью неопределенности. К таким задачам относится большинство проблем прогнозирования, перспективного планирования и т. п. Основой решения этого класса задач остаются творческий потенциал человека и различные атрибуты его деятельности (информированность, квалификация, талант, интуиция и т. п.).

Таким образом, у организации имеются производственные задачи и исполнители этих задач. Остается определить требуемые организации технологические процессы автоматизации.

1.2 Формирование системы поддержки принятия решений

Основным критерием существования любого малого предприятия является прибыль, полученная им. Эта прибыль направляется на развитие предприятия, что приводит к увеличению прибыли. На сегодняшний день одной из самых важных сторон развития предприятия является автоматизация деятельности предприятия.

Существует несколько подходов к автоматизации предприятий. Можно постепенно закрывать узкие участки, приобретая готовые программные продукты для решения отдельных задач (бухгалтерского или складского учета, планирования и т. д.). Можно разрабатывать информационную систему силами собственных специалистов. Наконец, уже имеется возможность заказать разработку под ключ комплексной информационной системы у фирмы-интегратора, обладающей современной технологией и солидным опытом (системный подход).

Известно, что внедрение информационной системы (ИС) на предприятиях часто заканчивается разочарованием заказчика в исполнителях и в эффективности ИТ-технологий в целом. Одна из главных причин неудачных внедрений — это слабая проработка проекта ИС на этапе управленческого консалтинга. В результате ИС оказывается в недостаточной степени интегрирована в общую систему управления компанией (СУ), оставаясь, в лучшем случае дорогостоящим калькулятором для ведения управленческого и регламентированного учёта.

Совершенно другой результат можно получить, приняв во внимание тот факт, что ИС не является для заказчика самоценным продуктом, а должна стать инструментом системы управления предприятием на всех её уровнях, начиная со стратегии и заканчивая процедурами. Это свойство ИС должно быть обеспечено на первом шаге внедрения ИС — этапе управленческого консалтинга.

Рассмотрим подробнее методику реализации этапа управленческого консалтинга в разрезе основных задач, решаемых ИС.

В общем случае ИС должна обеспечивать решение следующих задач:

1. Сбор первичных данных о деятельности компании и представление их в удобном для анализа виде;

2. Управленческий и регламентированный учёт;

3. Поддержка документооборота;

4. Планирование и прогнозирование;

5. Поддержка бизнес-процессов.

В начале 2000;х годов одна из оптово-розничных компаний использовала систему учёта товарно-материальных ценностей собственной разработки. К тому моменту в системе насчитывалось более 700 отчётов, в которых рассчитывались несколько тысяч показателей. Поскольку практики описаний отчётов не было, и разобраться в этом хаосе не представлялось возможным, каждый новый менеджер заказывал себе 10−15 новых отчётов, мобилизуя на эту работу программистов всеми доступными методами. Другими словами, происходило непозволительное расходования ресурсов компании.

Возникает вопрос: как на этапе проектирования составить необходимый и достаточный список показателей, которые затем будут представлены в отчётах ИС, предназначенных для принятия управленческих решений? Поскольку мы определились с тем, что ИС должна стать инструментом СУ, ответ на этот вопрос очевиден: в ИС должны, в первую очередь, рассчитываться показатели, которые используются в СУ для контроля деятельности предприятия, подразделений, сотрудников. Если в СУ этот список не определён, это необходимо сделать, воспользовавшись одной из известных методик, например, методикой Balanced Scorecard (BSC), предназначенной для организации реализации стратегии компании. Одним из результатов применения методики BSC является система показателей, сконструированная на основе выбранной стратегии. Таким образом, реализуя в ИС систему показателей BSC, мы обеспечиваем интеграцию ИС и СУ на уровне стратегии.

Для решения задачи ИС, перечисленной в списке под номером 1, системы показателей недостаточно. Необходимо также предусмотреть сбор первичных данных, на основе которых эти показатели будут рассчитываться. Решения о том кто, когда, по какому событию, при каких условиях регистрирует эти данные в ИС, должны быть зафиксированы в документах проекта: ролях пользователей, бизнес-процессах, регламентах, требованиях к функционалу. Не является также излишней проработка форматов отчётов, в которых показатели будут представлены. Если этот вопрос будет отдан на откуп программисту, заказчик может быть неприятно удивлён результатом в тот момент, когда обязательства внедренцев по этому вопросу будут уже выполнены. Активное участие заказчика в определении форматов является залогом получения результата в действительно «удобном для анализа виде».

Для того, чтобы система управления по показателям стала эффективным инструментов СУ, она должна быть проработана на процедурном уровне. Поэтому процедуры, предусмотренные методикой Balanced Scorecard, должны быть формализованы на этапе разработки бизнес-процессов компании.

Вообще говоря, задача ИС, обозначенная выше под номером 2, является частным случаем задачи N 1. Управленческий и регламентированный учёт — это также процессы сбора первичных данных и представления информации для анализа сотрудниками компании и налоговыми органами, соответственно. Однако, на этапе управленческого консалтинга вопросы учёта необходимо рассмотреть отдельно, так как они должны найти специфическое отражение в проекте ИС.

В первую очередь, это касается описания финансово-юридической структуры компании и соответствующего документооборота. Зачастую, даже небольшие российские компании представляют из себя своего рода холдинги, объединяющие несколько юридических лиц, связанных коммерческими отношениями. Задача ИС заключается в формировании регламентной отчётности юридических лиц и управленческой отчётности холдинга с требуемой детализацией. В современных ИС имеются развитые средства реализации финансово-юридических структур холдингов, но для настройки этих средств, структура и документооборот должны быть проанализированы и описаны на этапе формирования проекта. Таким образом будет достигнута интеграция ИС с финасово-юридическим уровнем СУ предприятием.

Другой вопрос учёта, который должен быть проработан на этапе управленческого консалтинга, — это учётная политика. Если учётная политика регламентированного учёта определяется действующим законодательством, то управленческая учётная политика разрабатывается самим предприятием и должна соответствовать его целям, стратегии, структуре управления. Управленческая учётная политика фиксируется в документе общепринятой структуры и является составной частью проекта ИС.

В процессе проектирования будущей системы учёта должны быть также проработаны требования по безопасности и защите учётной информации.

Наконец, для обеспечения преемственности новой системы учёта с уже накопленной информацией, должны быть проработаны вопросы переноса справочников, остатков, документов в новую ИС. Фактически, речь идёт об обеспечении непрерывности информационной поддержки системы управления предприятием.

Для обеспечения решения третьей из перечисленных задач ИС, а именно поддержки документооборота, на этапе управленческого консалтинга должен быть проанализирован и структурирован документооборот компании. Обычно выделяют следующие подсистемы документооборота:

· Поддержка финансово-юридической структуры

· Движение ТМЦ

· Обмен сообщениями, документами

· Формирование планов, задач. Отчётность по ним

· Создание, согласование, утверждение документов

· Регистрация и контроль исполнения входящих и исходящих

· Организация архива документов

На этапе управленческого консалтинга принимается решение о том, какие подсистемы документооборота будут поддерживаться ИС и формируется их описание, которое должно найти своё отражение в документах проекта ИС: графическом отображении бизнес-процессов, форматах структур данных, отчётах ИС, ролях пользователей, печатных формах. Таким образом, на этом этапе закладываются основы документарной поддержки СУ.

Учёт фактических данных в той или иной форме ведётся в компании всегда. А вот возможность полноценного решения четвёртой задачи ИС — планирования и прогнозирования, появляется только с момента внедрения ИС.

Планирование, как система целеполагания, является неотъемлемой частью системы управления компанией. В ходе работ над проектом ИС определяются состав планов, горизонты и периоды планирования, бизнес-процесс и средства ввода плановых значений, форматы план-фактных отчётов, бизнес-процессы план-фактного анализа и коррекции планов. Перечень планируемых показателей определяется списком, сформированным в ходе реализации методики Balanced Scorecard. Особого внимания заслуживает система бюджетирования, которая является основой системы управления финансами. На этапе управленческого консалтинга внедрения ИС разрабатывается регламент бюджетирования, который включает в себя:

· Описание финансовой структуры

· Форматы бюджетов

· Учётную политику

· Бизнес-процессы и правила их исполнения

Если планирование — это способ постановки целей, то прогнозирование — это формирование наиболее вероятного развития событий на основе ранее собранной объективной информации. Современные ИС предоставляют широкие возможности для финансового прогнозирования, предназначенного для своевременного принятия эффективных решений в области оперативного управления финансами.

В некоторых ИС реализован механизм номенклатурного прогнозирования сбыта в натуральных единицах, что позволяет оптимизировать складские запасы и логистические ресурсы. На этапе управленческого консалтинга определяется состав прогнозов, которые будут использоваться менеджерами предприятия, их настойки, бизнес-процессы и регламенты применения. Таким образом, возможности ИС по прогнозированию интегрируются в СУ.

Интеграция ИС и СУ на процедурном уровне обеспечивается на этапе управленческого консалтинга путём разработки, оптимизации и согласования бизнес-процессов. В нашем списке задач ИС, поддержка бизнес-процессов фигурирует под последним номером. Это место определяется логикой разработки проекта ИС, поскольку в бизнес-процессах на процедурном уровне фиксируются все ранее принятые решения по организации управления по показателям, учёту, документообороту, планированию и прогнозированию.

Бизнес-процессы разрабатываются в тесной связи с другими документами организационного дизайна компанией. Например, права участников бизнес-процессов должны быть согласованы со структурой управления, а выполняемые функции — с должностными инструкциями. Ряд бизнес-процессов требует дополнения регламентами, то есть документами, определяющими дополнительные условия исполнения бизнес-процессов. Фактически, при разработке этой части проекта ИС, формируется весь пакет организационных документов компании или проводится ревизия существующего оргдизайна.

Оптимизация бизнес-процессов — это отдельная серьёзная задача, требующая большого опыта и квалификации. Предложения по косметическому улучшению бизнес-процедур возникают уже на первом шаге при формализации и согласовании бизнес-процессов «как есть». Более глубокая оптимизация может быть предложена на основе анализа стратегии и тактики компании, который проводится в ходе первого этапа управленческого консалтинга — диагностики системы управления. Разумеется, глубина реинжиниринга бизнес-процессов определяется руководством компании.

До определённого уровня детализации описание бизнес-процессов не зависит от ИС. Однако, при внедрении ИС полезно детализировать бизнес-процессы до документов ИС, что позволяет в дальнейшем использовать их, в качестве инструкций операторов, а также для формирования сценариев обучения пользователей.

Несколько слов о процедуре выполнения этапа управленческого консалтинга внедрения ИС. На рис. 1 представлена общая процедура проведения работ по управленческому консалтингу компании, а пунктиром выделены работы, относящиеся к этапу управленческого консалтинга внедрения ИС.

Из самой процедуры видно, что на вход внедрения ИС должны быть переданы исходные данные, а именно, стратегия компании.

Если стратегия в компании не сформулирована или проработана недостаточно подробно, внедрение ИС не приведёт к результату, удовлетворяющему руководство заказчика, так как будет основано на представлениях самих внедренцев и частных мнениях отдельных сотрудников компании-заказчика.

Впрочем, отсутствие стратегии может привести компанию к ещё более печальным последствиям, чем неудачное внедрение ИС.

Рисунок 1. Общая процедура Управленческого консалтинга.

Процедура этапа управленческого консалтинга внедрения ИС начинается с диагностики системы управления, которая проводится в следующей последовательности:

1. Ознакомление с материалами компании;

2. Совещание с руководителем компании, на котором уточняются направления деятельности компании (продукты, рынки сбыта), состояние системы управления, список ведущих сотрудников, зоны ответственности, существующие проблемы, график интервью с ведущими сотрудниками компании;

3. Интервью с ведущими сотрудниками;

4. Согласование результатов интервью;

5. Анализ существующих документов системы управления;

6. Подготовка предложений по развитию системы управления;

7. Подготовка предложений по плану работы.

После согласования плана работы с заказчиком, разрабатывается проект ИС, в который входят следующие документы:

· Условия использования ИС

· Требования к функционалу, преемственности с действующим информационным обеспечением, информационной безопасности

· Описание финансово-юридической структуры

· Иерархия целей, система показателей

· Форматы отчётов

· Форматы печатных форм

· Структуры данных

· Описание ролей пользователей

· Графическое отображение бизнес-процессов, подлежащих внедрению в КИС

· Регламенты исполнения бизнес-процессов

· Сценарии обучения пользователей

В процессе настоек ИС и доработок типового функционала консультант взаимодействует с внедренцами по вопросам формирования постановок задач и технических заданий, а в процессе обучения пользователей и запуска ИС в опытную эксплуатацию консультирует пользователей по вопросам, находящимся в его компетенции. Таким образом, работа консультанта начинается на самом раннем этапе внедрения и ИС и заканчивается только после перевода ИС в режим производственной эксплуатации.

Деятельность предприятия будет эффективной только при наличии общей информационной системы, объединяющей управление финансами, персоналом, снабжением, сбытом и производством. Таким образом, задача компании, специализирующейся в области информационного обеспечения бизнес-процессов, заключается в создании и внедрении комплексных систем управления, которые позволят заказчику перейти от кусочной автоматизации к интегрированным системам, обеспечат работу в едином информационном пространстве и предоставят необходимую информацию для планирования и прогнозирования, анализа и принятия управленческих решений.

1.3 Критерии оценки эффективности создания на предприятии информационной системы

Проведение работ по созданию управленческой информационной системы позволяет выстроить адекватную задачам предприятия информационную систему, сделать ее органичной составной частью системы управления предприятием, способствует сокращению затрат предприятия на автоматизацию и позволяет минимизировать риски проекта. В процессе этой деятельности решаются задачи, связанные с совершенствованием системы управления предприятием с использованием ИТ. Как правило, к ним относят проведение комплексного обследования предприятия, оптимизацию бизнес-процессов, разработку проекта автоматизации управления, непосредственно работы по внедрению ИТ-решения, консультационные услуги по эксплуатации системы, подготовку пользователей к самостоятельной работе с ней.

«Если говорить о количестве проектов, касающихся управленческого ИТ-консалтинга — то в среднем по России цифра — около 30−35 крупных проектов ежегодно, — рассказал ИТ-директор сети «Санта Хаус» Николай Крачун.- Массового потока клиентов у консультантов скорее всего нет, в основном заказчики приходят «по рекомендации» партнеров. В то же время небольшие и уже ставшие «стандартными» проекты, например, внедрение Help Desk, вполне распространенная вещь. Разберемся, откуда же берутся проекты по управленческому ИТ-консалтингу.

Во-первых, как «команда сверху», от бизнес-руководства, как результат проведения корпоративного аудита или как элемент общего управленческого консалтинга.

Во-вторых, это может быть результатом отраслевых тенденций, например, в сфере банкинга или телекоммуникаций.

В-третьих, большие компании, специализирующиеся на ИТ, нередко предлагают услугу управленческого ИТ-консалтинга в качестве дополнительной (бонусной). Кроме того, многие становятся заказчиками управленческого ИТ-консалтинга после обучения по тематике ИТСМ. «Правильный» покупатель подобного рода услуги проводит сначала массовое обучение своего персонала, потом самостоятельно или через внешний ИТ-аудит исследует текущую ситуацию в компании, и затем заказывает по сути разработку рекомендаций по совершенствованию управления ИТ".

Сегодня рынок ИТ-консалтинга растет, и это отражение фундаментальных законов. Происходит насыщение технической инфраструктуры, возникает потребность в оценке экономической эффективности вложений в ИТ. Это и вызывает рост спроса именно на услуги построения инфраструктурных решений, оптимизации инфраструктуры с целью использования уже построенных программно-аппаратных комплексов для решения новых задач, которые ставит бизнес. Кроме того, резко растет спрос на ИТ-аутсорсинг, что связано с его экономической привлекательностью, которую, наконец, донесли до российских заказчиков. Сегодня реально возникает рынок услуг, и спектр требований со стороны заказчика растет.

Рынок услуг ИТ-консалтинга возник, когда появились критически важные приложения, и стало невозможно просто так отмахнуться от проблем ИТ-инфраструктуры. Поглощения и слияния неизбежно ставят задачи аудита ИТ-инфраструктуры и необходимость интеграции инфраструктуры новых компаний в бизнес материнской. В этом случае требуются услуги ИТ-консалтинга. Запад использует аутсорсинг с целью снижения затрат. В России компании только учатся доверять внешним партнерам, а не своим лишь службам АСУ. Выросло понимание того, что для успеха бизнеса важны и необходимы вложения в совершенствование системы управления и, как следствие, в ИТ.

Представляется, что при осуществлении любого хозяйственного мероприятия, особенно крупномасштабного и распределенного во времени (именно таким и является создание и внедрение информационной системы предприятия), прежде всего, следует оценить его социально-экономическую эффективность, под которой понимается комплексная характеристика конечных хозяйственных результатов. Можно использовать ряд общих методологических принципов системного анализа, важнейшими из которых являются следующие.

1.Комплексность. Приступая к разработке любой информационной системы, нужно принимать во внимание все возможные последствия, включая негативные. Переход на новую информационную технологию может, в частности, вызвать жесткое сопротивление со стороны исполнителей и нижних звеньев управления, обусловленное чисто психологическими (нежелание перемен) или объективными социальными причинами (страх увольнения из-за некомпетентности). Очевидно, что чем значительнее изменение, тем сильнее реакция на него.

2.Учет ограниченности ресурсов. Количество ресурсов, которым располагает предприятие в каждый момент времени, является объективно ограниченным. Поэтому при разработке информационной системы следует исходить из того, что использование любого ресурса целесообразно только тогда, когда оно дает положительный эффект. Руководители предприятий часто допускают ошибку в оценке ресурсов (особенно трудовых), что приводит к многочисленным и иногда непоправимым сбоям в оптимально разработанной информационной системе.

3. Сопоставимость вариантов решений. Оцениваемые альтернативы информационных решений и способы их оценки должны быть сопоставимы по ряду признаков: реализуемости, т. е. возможности обеспечения решения ресурсами всех видов в необходимых объемах; полноте учета всех затрат и результатов, отсутствию повторного счета (иной раз пытаются суммировать общий эффект с частными результатами); степени достоверности применяемых показателей и критериев оценки.

4. Динамика. Следует учитывать различные аспекты фактора времени.

5. Неопределенность и риск. При оценке эффективности решений следует учитывать неполноту исходной и производной информации, возможность ее случайного или сознательного искажения и другие подобные факторы.

6. Этапность. Каждый информационный проект следует оценивать поэтапно, помня, что наиболее достоверны оценки первых этапов работы и наименее — последние, сильно отдаленные во времени. Недооценка факторов времени, неопределенности и риска приводит к искаженной общей оценке информационного проекта, что, в свою очередь, может крайне негативно сказаться на его практической реализации или даже привести к провалу всего проекта.

Начинать нужно не с разработки системы, а с оценки своих потребностей и возможностей. Затем с учетом этих факторов создавать наиболее подходящую с позиций социально-экономической эффективности информационную систему.

Информационное обслуживание для подавляющего большинства предприятий является деятельностью вспомогательной, поэтому довольно трудно заранее, еще на этапе выбора системы, просчитать ожидаемый эффект. Гораздо проще сделать оценку качественную, оперируя понятиями «работает — не работает» .

Основными критериями оценки эффективности выступают деньги (затраты на автоматизацию) и время (период, в течение которого будут достигнуты конкретные результаты). Результатом должен являться максимум отдачи от автоматизации на единицу затраченных средств в течение фиксированного времени.

1.4 Критерии выбора информационной системы

Эффективное управление крупной организацией сегодня не мыслимо без применения передовых информационных технологий, среди которых одно из важных мест занимают Информационно-Аналитические Системы.

В самом общем виде процесс управления можно свести к решению трех задач:

· где мы находимся?

· куда мы хотим придти?

· как мы туда попадем?

Для сложных систем характерно то, что управлять ими приходится, как правило, в условиях неполной информации, незнания закономерностей функционирования и постоянного изменения внешних факторов.

Поэтому процесс управления имеет итерационный, т. е. циклический, характер.

После принятия решения и применения управляющего воздействия необходимо вновь оценить состояние, в котором находится система, и решить вопрос о том, правильно ли происходит движение по намеченному пути.

Если отклонения нас не удовлетворяют, то необходимо переопределить процесс управления, задать новое воздействие, основываясь на точной и разносторонней оценке текущего состояния и анализе каких-то закономерностей. Таким образом, получается, что ключевым моментом на каждом витке процесса управления является информация — о состоянии дел в настоящий момент и на какой-то промежуток времени назад.

Зачастую в организации имеется полная информация, ее может быть даже слишком много, в избытке, но складывать целую картину тяжело из-за отсутствия правильных инструментов и технологий по ее обработке и подготовке для анализа и представления.

Таким образом, получается, что для современного процесса управления исключительную важность приобретают так называемые Информационно-аналитические системы — это программные комплексы, предназначенные максимально возможно облегчить процессы получения ясной информационной картины о текущем состоянии дел вашей организации, причем делая это очень гибко и оперативно, а также обеспечить возможность разнообразного анализа информации, не говоря об удобстве и простоте работы.

В общем случае можно сказать, что принятие решения о построении Информационно-аналитической системы в вашей организации считается обоснованным и правильным, если на данном этапе деятельности у руководства и работников разных уровней существуют потребности:

· читать существующие заранее подготовленные отчеты

· посылать запросы к корпоративным источникам данных, чтобы получить новые данные

· анализировать данные, просматривая их на различных уровнях детализации и с различных перспектив

· создавать свои собственные отчеты

Как правило, информационно-смысловая направленность обычных систем отчетности специализированных программ довольно узкая, смысл этих программ не в удобных и гибких механизмах отчетности, а в фиксации и сборе неких фактов деятельности организации, а уж о простоте создания новых отчетов и о каких-то механизмах манипуляции отчетными данными речь, как правило, не идет совсем.

Получается, что никак не обойтись без построения ИАС — системы особого класса, сугубо специфической по технологиям построения отчетности и технологиям анализа данных, не зависящей от интерфейсов, технологий и традиций, существующих у вас на данный момент программ.

Переход к использованию ИАС, в общем и по сути, является переходом к использованию системы, позволяющей перейти в вашей повседневной работе от простой переработки данных к их системному представлению и глубокому анализу, методы и результаты которых так необходимы управленцам и аналитикам в любой нормальной организации.

Такого класса задачи, как построение ИАС организации, в мировой практике решаются с использованием OLAP-систем и конструирования Хранилищ Данных.

Централизация данных и удобное их структурирование — это далеко не все, что нужно аналитику. Ему ведь еще требуется инструмент для просмотра, визуализации информации. Традиционные отчеты, даже построенные на основе единого хранилища, лишены одного — гибкости. Их нельзя «покрутить», «развернуть» или «свернуть», чтобы получить желаемое представление данных.

Ключевую позицию в предлагаемой системе занимает информационно-аналитический блок (управленческая отчетность и аналитика). Предлагается следующая технология построения информационно-аналитической системы для органов управления:

· представление информации в наглядной форме (диаграммы, графики, таблицы), удобной для потребления управленцами

· построение в ИС промежуточного слоя «бизнес-логики», который позволяет функциональным специалистам самостоятельно конструировать и выполнять запросы данных к ИС, а не дожидаться обслуживания их потребностей программистами

· предоставление мощного инструмента аналитической обработки многомерных данных

· оперативное обслуживание нестандартных запросов информации, в том числе из сторонних организаций

· удобные механизмы распределения и распространения отчетов

Хотелось бы подчеркнуть два ключевых момента предлагаемой технологии, которые, на наш взгляд, существенно повышают общую скорость информационно-аналитических аспектов работы управленцев и аналитиков в организации.

Первое — то, что проистекает из использования OLAP — многомерность данных в отчетах, то есть это возможность без переделки отчета получить различные «срезы» информации, вращать данные туда-сюда, сворачивать и разворачивать периоды времени и прочие группируемые понятия, даже не думая о том, чтобы встать из удобного кресла управленца или чуть менее удобного, но все-таки удобного, кресла аналитика, и пойти с требованиями переделки к разработчику отчета.

Второе — это слой «бизнес-логики», или «семантический слой» — уникальный механизм предоставления пользователям возможности строить и изменять любые формы отчетности на основе каталогов хорошо им известных по повседневной работе терминов, не задумываясь ни о том, как на самом деле извлекаются данные из ХД, ни о том, где эти данные находятся. Опять же, применение технологии семантических слоев существенно снижает частоту обращения к специалистам — программистам.

Остановимся немного поподробнее на технологии «семантического слоя».

Современные технологии позволяют перейти к созданию отчетов самими пользователями.

Это возможно благодаря так называемому «семантическому слою», являющемуся существенной особенностью представляемых технологий.

Семантический слой — это набор каталогов бизнес-терминов, характерных для предметной области и соответствующих определенным данным, а также их параметров и методов извлечения. Хранится в файле специального формата.

В Информационно-аналитической системе семантический слой занимает ключевую позицию во взаимодействии пользователей с информацией и во взаимодействии пользователей с программистами.

Фактически это означает, что, получив от программиста файл с семантическим слоем, пользователи могут сами строить необходимые отчеты и изменять существующие по своему усмотрению, не утруждая себя общением с сотрудниками ИТ-департаментов, ведь это общение частенько затягивается и в конечном счете в деле теряется оперативность.

Изначально, определив общие потребности целевых групп пользователей, программистами создается основа для дальнейшей работы — файлы семантических слоев для каждой из групп пользователей.

Под этим подразумевается, что программисты, знающие внутреннюю структуру хранилища данных, осуществляют создание семантического слоя, в котором содержатся методы и правила для физического получения нужного значения из ХД.

После построения семантического слоя для написания отчетов уже не требуются услуги программиста, не нужно и знание того, как и где именно хранится информация.

Уровень подготовки специалиста, создающего или модифицирующего отчеты, может быть примерно как у среднего пользователя Excel, ему достаточно владеть понятиями предметной области.

Далее, после создания файла с описанием семантического слоя, этот файл становится доступным для создания на его основе конкретных отчетов.

Отчет можно сохранить в файл специального формата, и его могут использовать другие пользователи.

Особенности технологии семантического слоя:

· это подсистема, которая позволяет конечным пользователям OLAP формулировать запросы к базе данных, используя свои привычные термины

· используется управленцами и аналитиками для получения отчетов без углубления в технические моменты

· создается дизайнером — разработчиком, хорошо представляющим как систему хранения данных и язык запросов SQL, так и предметную область, этими данными описываемую

· разрабатывается один раз — используется во многих отчетах

· при создании используется богатый набор средств и возможностей — агрегатные функции, контексты, диалоговые компоненты, подзапросы и т. д.

· персонализация и целевая направленность каталогов терминов

Итак, реализация изложенной выше технологии построения информационно-аналитической системы предоставляет следующие возможности:

Руководителям:

· Оперативно принимать решения на основе отчетов, содержащих информацию из корпоративных источников данных;

Аналитикам и управленцам среднего звена:

· Самостоятельно строить любые запросы ко всем источникам данных;

· Самостоятельно создавать и форматировать любые отчеты (предопределенные и непредсказуемые);

· Консолидировать информацию из различных источников в одном отчете;

· Представлять информацию в удобном для принятия решений и анализа виде;

· Обмениваться и совместно использовать документы;

· Получать автоматически создаваемые и обновляемые отчеты;

· Самостоятельно строить сложные аналитические запросы к источникам данных;

· Создавать аналитические отчеты с необходимым представлением данных;

· Рассматривать информацию в различных срезах и разрезах;

ИТ-специалистам:

· Значительно сократить время на сопровождение аналитической и отчетной деятельности организации;

· Предоставить возможность пользователям самостоятельно обращаться к данным;

· Организовать безопасную и надежную совместную работу пользователей;

· Сконцентрироваться на других задачах.

Основной критерий отбора информационной системы — ее функциональная полнота. Система должна уметь выполнять все основные операции учета на предприятии, а также, возможно, некоторые специфические операции, характерные для конкретных типов предприятий (торговых, страховых, посреднических и т. д.).

Исходя из сказанного выше, можно достаточно легко сформулировать ряд общих критериев, которыми надо руководствоваться при выборе. Существуют и локальные критерии, достаточно специфичные для каждого типа предприятий.

Четыре основных критерия.

1. Система должна быть понятной.

Разработанная система должна быть понятной сотрудникам фирмы. Функциональные возможности системы и реализация должны соответствовать основным бизнес-процессам, происходящим на предприятии.

2. Система должна быть удобной.

Разрабатываемая система может считаться удобной только тогда, когда она удобна для конкретного человека, именно его оценка должна быть решающей. Конечно, люди разные и оценки комфортности работы с той или иной системой не могут быть одинаковыми. Одни (в первую очередь, пожилые и неискушенные пользователи) скорее всего выберут простую и понятную систему, а сложную работу захотят делать вручную. Другие (более молодые и уже знакомые с компьютером) предпочтут пусть и сложную в эксплуатации, зато с большими функциональными возможностями систему. Не исключен и путь постепенного усиления системы по мере роста компьютерной квалификации специалиста. Зато противопоказан обратный подход: «разработаем сложную систему, а людей потом научим». Такое решение может привести к настоящей катастрофе, и виноват будет не исполнитель, а тот начальник, который ему эту систему навязал.

3. Система должна быть надежной.

Система должна отслеживать все виды случайных ошибок, нарушающих ведение учета. Во-вторых, в ней должны быть предусмотрены средства защиты от случайной или намеренной порчи информации. Иными словами, система обязана либо проинформировать вас о возможности потери информации, либо отказаться выполнять запрещенную операцию. Кроме того, желательны средства защиты от несанкционированного доступа. Наконец, система должна быть устойчива к сбоям и поломке оборудования. Возможны разные решения: автоматическое сохранение базы данных в процессе работы, обязательная выгрузка копии на дискеты или стример, специальные средства восстановления данных. Важно, чтобы эти средства существовали и работали.

4. Система должна быть адекватной.

Как уже отмечалось, переходная экономика характеризуется обилием изменений в правилах бухгалтерского учета и отчетности. В этих условиях разрабатываемая автоматизированная система достаточно быстро может оказаться неадекватной текущему положению дел. В системе должна существовать возможность настройки в соответствии с текущими требованиями. Это означает, что система изначально разрабатывается как легко адаптируемая, мобильная и гибкая.

Интерпретация введенных запросов, выполнение действий, указанных в них, формирование и вывод сообщений и документов составляют основные этапы работы системы автоматизации. В целом под системой автоматизации понимается совокупность информационных массивов, технических, программных и языковых средств, предназначенных для сбора, хранения, поиска, обработки и выдачи данных по запросам пользователей.

Глава 2 Характеристика деятельности ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» как аппарата управления группой компаний ТНК-ВР

2.1 Общая характеристика предприятия

Компания ТНК-ВР была образована в 2003 году в результате слияния нефтяных и газовых активов компании ВР в России и нефтегазовых активов Альфа-Групп/Аксесс-Ренова (ААР). ВР и ААР владеют компанией ТНК-ВР на паритетной основе. Акционерам ТНК-ВР также принадлежит около 50% акций компании «Славнефть».

ТНК-ВР — вертикально интегрированная нефтяная компания, в портфеле которой ряд добывающих, перерабатывающих и сбытовых предприятий в России и Украине.

Третья нефтегазовая компания России по объемам добычи нефти с уникальной для отечественных вертикально-интегрированных холдингов структурой собственности — 50% принадлежит российскому консорциуму в составе Alfa-Access-Renova (AAR), 50% - британскому энергогиганту British Petroleum. Компания создана в 2003 г. путем слияния активов британской ВР в России и на Украине и нефтегазовых активов консорциума AAR — ТНК, СИДАНКО, ОНАКО. Сам AAR принадлежит компаниям Alfa, Access и Renova. Через AAR Михаил Фридман и Герман Хан опосредованно контролируют 25% ТНК-ВР, Леонид Блаватник и Виктор Вексельберг — по 12,5% акций. С весны 2008 г. иностранные и российские акционеры ТНК-ВР находились в состоянии корпоративного конфликта из-за разного видения стратегии развития компании. Сторонам удалось договориться только в начале сентября: BP согласилась с основными требованиями российских акционеров — увеличить количество членов Совета директоров, за счет введения в него представителей российских предприятий.

В 2004;2005гг. ТНК-ВР провела реструктуризацию. В настоящее время ее структура выглядит следующим образом. Материнская компания группы — ТНК-ВР Limited принадлежит на паритетной основе BP Plc. и Alfa-Access Renova. Она владеет 100% акций ТNК Industrial Holdings Limited, которой в свою очередь принадлежит 100% ТNK-ВР International Ltd. (ТНК-ВР), и сбытовой сетью STBP Holdings Limited. ТNK-ВР International Ltd. владеет 95% акций ОАО «ТНК-ВР Холдинг», которое было создано в 2004 г. для консолидации российской деятельности. Холдинг зарегистрирован в Тюменской области с уставным капиталом 15 млрд руб. В нем к декабрю 2005 г. было консолидировано большинство добывающих предприятий группы «ТНК-BP», за исключением доли в «РУСИА Петролеум» (владеет лицензией на Ковыктинское газокоденсатное месторождение), украинских активов и доли в «Славнефти» .

Добывающие активы ТНК-BP находятся в Западной Сибири, Волго-Уральском регионе и Восточной Сибири. ТНК-BP перерабатывает нефть на пяти собственных НПЗ (четыре из которых находятся в России, а один — на Украине) и контролирует сеть приблизительно из 1 тыс. 600 АЗС, работающих под брендами ТНК и ВР. Аудированные доказанные запасы группы на 31 декабря 2008 г. по методике SEC составляют 8,112 млрд барр. нефтяного эквивалента. Добыча нефти в 2008 г. составила около 68,8 млн т, что на 0,9% ниже уровня 2007 г. Чистая прибыль ТNK-ВР International Ltd. за 2008 г. по US GAAP осталась на уровне 2007 г. и составила 5,3 млрд долл., выручка выросла на 33% - до 51,9 млрд долл.

ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» является аппаратом управления компании ТНК-ВР, который расположен в Москве.

Система корпоративного управления ТНК-ВР характеризуется смещением центра принятия ключевых решений в сторону совета директоров ТНК-ВР Limited. Советы директоров ОАО «ТНК-ВР Холдинг» и ОАО «ТНК-ВР Менеджмент» действуют в рамках решений, принятых советом директоров ТНК-ВР Limited, осуществляют функции в соответствии с компетенциями, закрепленными в ФЗ «Об акционерных обществах». Совет директоров ТНК-ВР Limited осуществляет контроль за деятельностью менеджмента, формулирует стратегию развития ТНК-ВР, несет общую ответственность за эффективность системы внутреннего контроля в ТНК-ВР.

Рисунок 2. Изменения в системе корпоративного управления (на основании отчета ТНК-ВР о результатах деятельности за 2008 год).