Второй этап. 
Основы интегрированных коммуникаций: теория и современные практики. 
Часть 2. Smm, рынок m&a

На втором этапе лидеры отрасли реализуют себя через различные стратегические инициативы. В этом случае бытует справедливое утверждение, что побеждает не сам продукт, а выбранная стратегия его продвижения. На рынке М&А формирование стратегий продвижения нового продукта можно представить в виде ключевых критериев и вопросов по ним:

• • ситуация — где мы находимся сейчас перед М&А?
• • цель — где мы хотим оказаться?
• • стратегия — каким образом мы там окажемся?
• • тактика — расшифровка стратегии. Какие коммуникационные инструменты должны и могут быть использованы и когда?
• • подробности тактики — какие шаги необходимы, чтобы воспользоваться каждым выбранным инструментом?
• • контроль — как мы узнаем, когда и насколько эффективно задача решена?

Ответы на поставленные вопросы способствуют пониманию конкурентной среды и формированию заданных характеристик, помогающих отстроиться от конкурентов. Далее следует реализация стандартной иерархии планирования вывода нового продукта:

• 1) заявление о миссии организации;
• 2) корпоративные цели;
• 3) корпоративные стратегии;
• 4) маркетинговые цели;
• 5) маркетинговые стратегии;
• 6) цели маркетинговых коммуникаций;
• 7) стратегия маркетинговых коммуникаций;
• 8) программы маркетинговых коммуникаций и бюджеты для их исполнения.

Case Study

Реализовывая стратегию концентрированного роста, магазины сети «Виктория» укрепляли рыночные позиции сети в регионах присутствия.

На момент запуска проекта торговая площадь данной сети составляла от 1700 до 5000 м², средний чек — 11 — 17 долл. Доля продовольственных товаров составляла 82%, наблюдалось расширенное присутствие наиболее популярных непродовольственных товаров. Количество SKU (англ. Stock Keeping Units, единиц складирования) — от 20 000 до 30 000. Среднедневная посещаемость магазина — 6,5 тыс. посещений в день.

Формат «Дешево» — торговая площадь от 200 до 600 м², средний чек — 6—7 долл. Доля продовольственных товаров — 90%, ограниченное присутствие наиболее популярных непродовольственных товаров. Количество SKU — от 1500 до 3000. Среднедневная посещаемость магазина — 2 тыс. / день.

Формат «Квартал» — торговая площадь от 250 до 700 м², средний чек — 6—7 долл. Доля продовольственных товаров 92%, ограниченное присутствие наиболее популярных непродовольственных товаров. Среднее количество SKU — 5000—7000. Среднедневная посещаемость магазина — 2 тыс./ день.

«Виктория Cash&Catry» — торговая площадь 3500 м², средний чек — 51 долл, при доле продовольственных товаров 85%. Среднее количество SKU — 19 000.

Среднедневная посещаемость магазина — 1,9 тыс. / день. Подобный формат был представлен только в Калининграде.

Ранее концентрированный рост группы «Виктория» во многом (до 80%) реализовывался за счет старых форматов на старых территориях (рис. 4.22). Параллельно реализовывалась стратегия расширения географии розничной сети — региональная экспансия. Сегментация рынков производилась путем развития мультиформатной сети (стратегия дифференциации).

В дальнейшем фокус в укреплении лояльности переместился на повышение узнаваемости брендов «Виктория», «Квартал».

Рис. 4.22. Раннее позиционирование группы «Виктория» в системе координат «формат —территория».

В итоге произошло закрепление позиций компании на ключевых рынках. Вместе с гем началось активное развитие направления собственных торговых марок. При этом поддержание высокой доли продаж товаров с особыми условиями хранения и ограниченным сроком годности в товарообороте составило почти 45%.

Приведем еще один пример, характерный для периода консолидации активов конкурентов. В 2011 г. закрылась сделка по покупке PepsiCo компании «Вимм-БилльДанн»: единственная в своем роде — без обрастания слухами, с сохранением конфиденциальности и выполнением всех обязательств перед миноритариями.

Когда происходит консолидация через покупку наиболее ценных конкурентов, особое значение приобретает размер компании, что позволяет возглавить консолидацию. В этом случае показателем является уровень концентрации бизнеса: доля рынка трех крупнейших компаний может достигать 45% и нередко происходит слияние почти равных компаний. Неудивительно, что первый и второй уровни являются самыми привлекательными, так как премии поглощения достаточно велики.

Case Study

Дружественное слияние канадских компаний Inco Ltd и Palconbndge привело к созданию крупнейшего в мире производителя никеля (рис. 4.23). Такая ситуация — результат достижения на рынке М&А эффекта синергии.

Рис. 4.23. Дружественное слияние канадских компаний Inco Ltd и Falconbridge привело к созданию крупнейшего в мире производителя никеля — достижение эффекта синергии на рынке М&А.