Уильям Юри. 
История зарубежной конфликтологии

Книга У. Юри «Getting Past „No“: Negotiating with Difficult People» («Минуя „нет“: переговоры с трудными людьми») была отмечена специальной наградой. А книга «Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict» («Урегулирование споров: Выработка систем для уменьшения цены конфликта».

(совместно с Джин М. Брет и Стивеном Голдбергом)) удостоена книжной награды Центра общественных ресурсов за совершенство и новизну подхода к поиску путей урегулирования споров.

Юри обращает внимание на существование четырех основных ресурсов усиления эффективности переговорного процесса, которые имеют отношение к третьей стороне и которые необходимо учитывать: ресурс «балкона, позволяющего увидеть перспективу», ресурс умения слушать и проявления эмпатии к позиции противоположной стороны, ресурс умения переформатировать проблему и умения наводить мосты. Третья сторона позволяет людям найти точки соприкосновения. Она является смыслом всего"^[1].

Одной из наиболее значительных способностей, которой мы обладаем, является способность не реагировать!

У. Юри

Юри называет себя поборником мира, имея в виду «совершенно конкретный, определенный, зачастую требующий усилий процесс трансформации реальных конфликтов… Сегодня мы существуем в очень конфликтном мире и у нас есть возможность совершить в нем некоторые подвижки. Как говорил Мартин Лютер Кинг, мир не является конечным результатом некоего процесса. Он сам по себе — процесс. Это процесс работы с нашими глубочайшими различиями, в результате которого могут получиться стоящие вещи.

Я пришел к заключению, что секрет мира на самом деле весьма прост. Этот секрет заключается в прошлом наследии человечества.

У каждого общества в мире это наследие имеет свою собственную форму. Мой опыт общения с аборигенами показал, что и они знают секрет мира. И это — то, что я называю третьей стороной.

У. Юри

Предположим, что вы, например, размышляете о том, что такое «демократия». Это процесс. Это система управления конфликтами, которую люди придумали для того, чтобы заменить ею гражданские войны. И сейчас мы пользуемся бюллетенями, но не пулями"^[2].

В течение последних 30 лет Юри выступал в качестве консультанта по ведению переговоров и посредника в разнообразных конфликтах, от корпоративных слияний до «диких» забастовок на угольной шахте в Кентукки и этнических войн на Ближнем Востоке, на Балканах и в республиках бывшего Советского Союза. Вместе с бывшим президентом Джимми Картером он стал соучредителем Международной сети переговоров (International Negotiation Network) — неправительственной организации, стремящейся покончить с гражданскими войнами во всем мире.

Он много пишет и много путешествует. Во время путешествий, которые обычно связаны с консультациями — правительств и частных корпораций, собирает материал для своих книг. Спектр его интересов широк, но в основном он охватывает различные стороны переговорного процесса, урегулирования конфликтов, взаимодействия людей, их коллективов по вопросам трудовых и этнических споров.

Многие люди «переговоры» понимают зачастую как «разговоры». Для меня «переговоры» больше «слушание», нежели «говорение».

У. Юри

В 1980;х гг. Юри помогал правительствам Соединенных Штатов и Советского Союза в создании центров уменьшения ядерной опасности, предназначенных для предотвращения случайного начала ядерной войны. В этом качестве он выступал консультантом Центра кризисного управления при Белом доме. В течение пяти лет Юри был заместителем директора Проекта по предотвращению ядерной войны Гарвардской школы управления им. Джона Ф. Кеннеди.

Позже Юри выступал в качестве третьей стороны в оказании помощи по завершению гражданской войны в индонезийской провинции Ачех и в Венесуэле.

Юри регулярно ездит по всему миру с лекциями и проводит семинары по переговорной тематике для руководителей корпораций, профсоюзных деятелей, юристов, учителей, дипломатов и военных.

В число его клиентов входят компании AT&T, IBM и Ford, «Эй Ти энд Ти», «Америкэн экспресс», а также министерство финансов США, Государственный департамент и Пентагон. Специалист в области переговоров и урегулирования конфликтов, преподававший в Гарвардской школе бизнеса, Юри ведет семинары для ответственных сотрудников корпораций, профсоюзных руководителей, дипломатов и военных, неоднократно осуществлял посреднические функции в деловых, трудовых и международных спорах. Он оказывает содействие организациям в их попытках достигнуть взаимовыгодных соглашений с клиентами, поставщиками, различными объединениями и совместными партнерами.

Юри также является соучредителем электронного парламента, представляющего из себя интернет-форум для 25 тыс. членов конгрессов и парламентов разных стран, на котором они могут поучиться друг у друга в создании эффективно работающих законодательных решений и совместно обсудить возможные варианты решения таких глобальных проблем, как изменение климата, эффективное использование энергии и терроризм. Один из его последних проектов — «Инициатива Пути Авраама» (Abraham Path Initiative), в рамках которого шаг за шагом преследуется цель объединения человечества на основе создания условий для постоянного межкультурного туризма и паломничества на Ближнем Востоке. Путь Авраама понимается им как некая конфигурация, символизирующая объединение разнообразных вер и народов.

У. Юри награждался премией Уитни Норта Сеймура от Американской арбитражной ассоциации и медалью «За выдающиеся заслуги» от парламента Российской Федерации. Его работа всегда широко освещалась в СМИ.

Получая степень бакалавра по социальной антропологии в Йельском университете и степень доктора философии в Гарварде, Юри проводил свои исследования в области переговоров не только в зале заседаний и за столом переговоров, но также и среди бушменов Калахари и воинов клана Новой Гвинеи.

Слушание и уважение, пожалуй, являются наименее затратными вложениями, которые вы можете осуществить в переговоры.

Вам они ничего не будут стоить, однако для другой стороны они означают буквально все.

У. Юри

Мировым бестселлером, а также фирменным знаком Гарвардской школы по переговорам, несомненно, является книга «Путь к согласию, или переговоры без поражения», написанная У. Юри и Р. Фишером^[3]. Авторы этой книги вместе работали над ней в течение четырех лет.

Р. Фишер (1922—2012) в качестве профессора права читал курс ведения переговоров в Гарвардской школе права. Он также являлся директором Исследовательского проекта по переговорам в Гарвардском университете. Вырос в Иллинойсе, во время Второй мировой.

войны служил в военно-воздушных силах США, участвовал в осуществлении «Плана Маршалла» в Париже, затем работал в министерстве юстиции в Вашингтоне. Там же занимался юридической практикой, был консультантом министерства обороны и правительственным советником.

Ведущая роль в данном тандеме принадлежала Р. Фишеру. Гарвардский профессор, юрист по образованию, имел громадный Р. Фишер опыт практической деятельности в формате переговоров: неоднократно участвовал в них, много писал о переговорах в своих работах и имеет в дополнение к научным занятиям посредническую фирму по урегулированию конфликтов. Фишер привлекался к посреднической деятельности во время переговоров между Египтом и Израилем в Кэмп-Дэвиде (США) в 1978—1979 гг., неоднократно выступал в качестве консультанта переговорного процесса в Центральной Америке, на Юге Африки, в других районах мира. Особенно много и плодотворно трудится он на ниве переговоров внутри США.

Роджер Фишер и его студенты из «The Harvard Negotiations Project», основанного в 1979 г., начали проводить опросы людей, которые были известны как опытные переговорщики, с тем, чтобы понять, что делает их переговоры эффективными. Роджер начал свое исследование конфликта с вопроса: «Какой совет я могу дать обеим сторонам в споре, который будет полезным и приведет к улучшению результатов?». Эта работа привела его к проекту «Международное посредничество: рабочее руководство» (апрель 1978 г.), и, в конечном счете, к международному бестселлеру «Пути к согласию, или переговоры без поражений».

У. Юри был значительно моложе своего соавтора, когда началась их совместная работа над этой книгой. Будучи по образованию психологом и антропологом, Юри уделяет основное внимание в своих работах человеческому фактору и меньше склонен к абстрагированию в пользу социологических или юридических схем. По мнению В. А. Кременюка, в этом плане они с Р. Фишером удачно дополняют друг друга: «Сочетание юридического, правового подхода к процессу переговоров с углубленным изучением личностного фактора позволяет учитывать не только внешнюю, организационную сторону процесса, но и систему взаимодействия личностей, разных их типов, поставленных в разные обстоятельства. Этот метод и позволил авторам создать книгу о переговорах, уникальную по глубине анализа и характеру рекомендаций, годных и для профессиональных дипломатов, и для деловых людей, и просто для каждого, кто в своей деятельности повседневно.

общается с людьми и вынужден добиваться каких-то согласованных решений. А поскольку сейчас во всем мире обретает силу тенденция к отходу от командно-административных методов и к использованию переговоров при решении любых проблем, то и книга Р. Фишера и У. Юри оказалась весьма кстати"^[4].

Стратегии поведения в конкуренции зависят от имеющихся у участников интересов и целей. Выбор методов основывается на учете сил сторон и расчете затрат и результатов.

Одна из ведущих стратегий в конкурентной борьбе состоит в использовании стратегии переговоров, в частности методов Гарвардской школы переговоров (табл. 8).

Специфика различных подходов к переговорам в Программе по переговорам Гарвардской школы права.

Таблица 8

Достижение согласия (консенсуса) является одной из стратегических задач в процессе социокультурных взаимодействий.

Цели консенсуса разнообразны:

• 1) достижение значительных результатов, с дифференциацией затрат и выгод, добиваясь целей, продиктованных вашими интересами;
• 2) влияние на баланс сил между сторонами: поддержание силового равновесия либо небольшой сдвиг в сторону, выгодную для одной из сторон;
• 3) влияние на атмосферу, поддержание конструктивной атмосферы и положительных личностных контактах;
• 4) влияние на партнеров (клиентов): укрепление собственной позиции в соответствии с запросами партнеров, чьи интересы учитываются и осуществляются в процессе взаимоотношений;
• 5) влияние на процедуры: внедрение процедур, позволяющих людям быть гибкими вместе с увеличением шансов достичь выгодного компромисса;
• 6) поддержание стабильности и безопасности совместной деятельности.

Способы достижения согласия и (или) доминирования приведены в следующей таблице (табл. 9) С^[5]

Способы достижения согласия и (или) доминирования.

Таблица 9

Приведем один пример из целого ряда полезных советов, которые дает Юри для всех переговорщиков в своем бестселлере «Преодолевая „нет“, или Переговоры с трудными людьми» (1991): «Не требуйте окончательного решения до самого конца переговоров»^[6].

Иногда тактика продвижения шаг за шагом не срабатывает, поскольку оппонент не готов согласиться с вами даже в мелочах. «Дашь ему палец, он и руку отхватит». Если дело обстоит таким образом, не надо требовать от него немедленной уступки. Успокойте его, заверив, что он может не брать твердых обязательств до самого конца переговоров, пока не увидит, что именно получит взамен.

Так поступил президент Джимми Картер во время переговоров по Ближнему Востоку в Кэмп Дэвиде в 1978 г. Премьер-министр Израиля Менахем Бегин и египетский президент Анвар Садат никак не хотели отступить от своих первоначально заявленных позиций, опасаясь, что любая уступка будет расценена как признак слабости. Поэтому Картер не требовал от них изменения позиций до самого конца 13-дневных мирных переговоров. Все это время он сосредоточивал их внимание на критике и постепенной доработке американского рабочего проекта. К 23-му варианту участников охватило ощущение, что больше уже невозможно улучшить проект для одной стороны, не ущемляя интересов другой. Лишь на этом этапе Картер предложил Бегину и Садату определиться. Вместо того чтобы принимать множество болезненных решений по ходу переговоров, оба лидера должны были сделать это одинединственный раз — в конце. Вместо скользкого склона, уходящего в неизвестность, каждый из них теперь ясно видел, что именно он сможет получить в обмен на уступки. Бегин видел, что, поступившись Синаем, получает мир с Египтом. Садат — что, заключая мир с Израилем, возвращает себе Синайский полуостров. Оба лидера сказали «да».

Итак, если оппонент противится тактике «шаг за шагом», дайте ему ясно понять, что ничего не будет решено, пока все не будет решено.

Предлагаемый в книге метод определяется как «переговоры прорыва». В ней предложена техника успешных переговоров в сложных ситуациях, включающая пять этапов.

Чтобы осуществить «прорыв» в переговорах, необходимо изменить позицию оппонента, основанную на «нет». Чтобы пройти сквозь «нет», необходимо преодолеть следующие препятствия на пути к сотрудничеству: его негативные эмоции, его навыки общения, его скептицизм относительно преимуществ соглашения, его представления о собственной силе и ваши реакции.

Первый шаг к их решению — владение собой. Вместо того чтобы давать волю эмоциям, необходимо восстановить душевное равновесие и не отвлекаться от поставленной цели. Итак, первое — не реагировать.

Далее следует помочь вашему оппоненту восстановить его душевное равновесие. Вы должны рассеять его негативные эмоции — настороженность, страх, подозрительность и враждебность. Нужно преодолеть сопротивление и заставить человека слушать. Таким образом, второе — это обезоружить оппонента.

Создав благоприятную атмосферу для переговоров, отвлеките оппонента от торга вокруг заявленных позиций и приступите к обсуждению способов удовлетворения интересов обеих сторон. Вам придется пробиваться сквозь каменные стены, отводить атаки и нейтрализовать уловки. Третье, что нужно сделать — это сменить игру.

Как только вам удалось наладить контакт с оппонентом, надо воспользоваться этим, чтобы преодолеть его скептицизм, включить в выработку взаимоприемлемого соглашения. Наведите мосты между его и вашими интересами. Необходимо помочь ему сохранить лицо, сделать так, чтобы исход переговоров показался ему победой. Итак, четвертое — пусть ему будет легко сказать «да».

При всем этом ваш оппонент может по-прежнему рассчитывать на победу превосходящей силой. Соответственно, необходимо пустить в ход более весомые аргументы, используя их для того, чтобы привести его к столу переговоров. Однако апеллировать к собственной силе следует таким образом, чтобы не превращать его во врага, вынужденного сопротивляться с еще большим рвением. Пятое — пусть ему будет трудно сказать «нет».

Пять «ходов», будучи примененными последовательно, ведут к смене игры: от лобовой конфронтации к совместному поиску решения.

Хотя ни один метод не гарантирует успеха, стратегия прорыва позволит, по мнению авторов подхода, добиться желаемого результата с максимальной вероятностью — даже при самых трудных переговорах.

Стратегия прорыва контринтуитивна: она предполагает действия, прямо противоположные тем, которые в сложных ситуациях напрашиваются сами собой. Когда оппонент стоит, как каменная стена, или кидается в атаку, вас подмывает ответить тем же. Если он настаивает на своей позиции, вам хочется отклонить ее, чтобы утвердить свою собственную. Когда он пытается давить на вас, вы склонны ответить контрнажимом. Однако пытаясь таким образом сломить сопротивление оппонента, вы, как правило, лишь усугубляете его.

Суть стратегии прорыва состоит в непрямом действии. Вы пытаетесь обойти сопротивление оппонента. Вместо того чтобы внедрять новую идею со стороны, вы помогаете ему самостоятельно нащупать путь к ней. Вместо того чтобы говорить ему, что делать, вы предоставляете возможность человеку самому принять решение.

Вместо того чтобы пытаться сломить сопротивление, вы облегчаете отказ от него. Короче говоря, переговоры прорыва — это искусство позволять другому человеку делать по-твоему, — полагают Р. Фишер и У. Юри^[7].

В специальной западной литературе по переговорным процессам особое внимание уделяется значению характера избираемой тактики поведения. Основные научные подходы к переговорному процессу строятся на переходе от жестких к мягким переговорным технологиям.

Модель переговорного торга. Она связывается с оказанием давления, нажимом, выдвижением обвинений — все эти примеры относятся к жесткому торгу. Активно применяются также такие тактические приемы, как пакетирование, предъявление требований в последнюю минуту, их завышение, указание на слабые стороны партнера, различные виды ухода, расстановка ложных акцентов в собственной позиции, оказание давления на партнера, ультиматум.

Концепция «мягкой» линии поведения на переговорах стала альтернативой жесткому торгу. Ее автор Чарльз Осгуд полагал, что наибольший выигрыш на переговорах можно получить благодаря взаимным уступкам. Однако торг даже в мягком варианте обладает неприятной особенностью: когда выигрывает один, проигрывает другой.

Метод «принципиальных переговоров» был разработан в качестве альтернативы методам неоправданных уступок (мягкому подходу) и жесткой конфронтации (жесткому подходу). Его основная идея — переговоры следует вести по поводу интересов, а не позиций.

Причиной противопоставления интересов и позиций было названо то обстоятельство, что интересы более фундаментальны, чем позиции, а также то, что позиционный торг:

• а) приводит к неразумным соглашениям;
• б) неэффективен;
• в) угрожает сложившимся отношениям;
• г) становится неразрешимым при увеличении числа участников переговоров более двух.

Принципиальные переговоры должны быть переговорами об удовлетворении интересов^[8].

Переговоры приобретают важный смысл тогда, когда с их помощью можно достигнуть лучшего результата, чем без них. Но как оценить ожидаемый результат соглашения? Р. Фишер и У. Юри отвечают — с помощью имеющегося у каждого участника переговоров запасного плана действий, названного ими BATNA, — «наилучшей альтернативы соглашению на переговорах». Он является важным элементом переговоров, так как невозможно принять мудрое решение по поводу обсуждаемого вопроса, если вы не знаете свои альтернативы. BATNA — «это единственный способ, который может защитить вас от принятия невыгодных вам условий, и наоборот — поможет принять наиболее удачные»^[9].

Проще говоря, если предложенное соглашение лучше вашей BATNA, тогда вам нужно его принять. Если предложение хуже вашей BATNA, тогда вам стоит возобновить переговоры. Если вы не можете сделать соглашение более выгодным, то вам следует подумать об отказе от переговоров и последовать вашей наилучшей альтернативе (хотя стоит учесть, какие при этом могут возникнуть расходы).

Усилив BATNA, вы улучшите ваши способности к переговорам. Поэтому важно совершенствовать BATNA при любой возможности. Хорошие переговорщики знают, когда их оппонент пойдет на все ради соглашения. Когда это происходит, они просят намного больше, зная, что их оппонент все равно уступит. В том случае, если у их противников имеются другие варианты, хорошие переговорщики пойдут на большие уступки, чтобы задержать своих оппонентов за столом переговоров. Таким образом, усовершенствовав BATNA настолько, насколько это возможно, и сделав ее известной вашему оппоненту, вы усилите ваши позиции переговорщика.

Гай Берджесс и Хейди Берджесс немного упростили концепцию «BATNA», чтобы подчеркнуть так называемую «EATNA»^[10] (ожидаемые альтернативы соглашению на переговорах). Она подсчитывает все альтернативы соглашения, а не только «наилучшие». Даже когда у участников спора нет достойных альтернатив переговорам, они зачастую ошибочно полагают, что есть. (Например, обе стороны считают, что они могут одержать победу в военном столкновении, даже если одна сторона слабее, или обе стороны настолько равны, что исход неясен.) Осознание этого важно тогда, когда приходит время решить — принимать соглашение или нет. Если участник переговоров полагает, что он имеет лучшую альтернативу, то чаще всего следует ей, даже если она не так хороша на самом деле.

BATNA и EATNA также влияют на то, что Уильям Зартман и многие другие называют «зрелостью» — это время, когда переговорщики готовы прийти к соглашению^[11]. Когда идеи обеих стороны совпадают или представления о BATNA сходятся, то переговоры близки к достижению соглашения. Иметь схожие представления о BATNA означает, что точки зрения обеих сторон на то, как повернется спор, если они не достигнут соглашения, сходятся. В данной ситуации для них будет выгоднее принять соглашение без продолжения спора. Это происходит, когда спорящие стороны, вовлеченные в судебные тяжбы, урегулируют спор полюбовно (так происходит в США примерно в 90%). Причина этого заключается в том, что адвокаты понимают преимущества каждой из сторон, а также то, как лучше избежать суда. Они «берутся за дело» и приходят к тому же результату намного проще и быстрее через переговоры.

С другой стороны, участники спора могут иметь различные точки зрения на BATNA, что может привести в тупик. Например, обе стороны думают, что могут выиграть, если они подадут дело в суд или прибегнут к силе. Если их BATNA говорит им, что они могут участвовать в споре и выиграть, результатом, скорее всего, будет конфликт. Если BATNA одной стороны лучше BATNA другой, то, вероятнее всего, эта сторона выиграет. Если их BATNA примерно равны, стороны могут зайти в тупик. Если конфликт обходится им довольно дорого, в конце концов, стороны поймут, что их BATNA не были так хороши, как они думали. Затем спор может снова перерасти в переговоры.

Зачастую EATNA приводит к провалу переговоров в последний момент. Спорщики могут вести переговоры месяцами и даже годами, наконец, приходят к соглашению, которое, как они полагают, приемлемо для всех. В конце все стороны должны внимательно проанализировать финальный результат и решить, лучше ли этот результат всех других альтернатив? Если все стороны ответят положительно, можно принимать решение. Если одна сторона меняет свою позицию, соглашение может провалиться. Поэтому знание своих BATNA и EATNA, а также BATNA и EATNA противников необходимо для успешных переговоров.

BATNA не всегда определяется легко. Фишер и Юри представили в общих чертах процесс определения BATNA.

• 1. Разработайте список действий, которые вы, вероятно, предпримете после достижения соглашения.
• 2. Усовершенствуйте самые многообещающие идеи и превратите их в реальные возможности.
• 3. Предположительно выберите одну возможность, которая кажется вам наилучшей.

BATNA может быть определена для любой ситуации в переговорах. Это может быть как сравнительно легкое задание, например поиск работы, так и комплексная проблема, например, острый конфликт, связанный с окружающей средой, или затянувшийся этнический конфликт.

Фишер и Ури предлагают ситуацию поиска работы в качестве основного примера определения BATNA. Если вы не получили заманчивого предложения работы от компании X до конца месяца, что вы сделаете? Обдумать варианты — это первый шаг к определению BATNA. Стоит ли вам выбрать другую работу? Поискать в другом городе? Вернуться к учебе? Если предложение, которое вы ждете, подразумевает работу в Нью-Йорке, а вы также рассматриваете и Денвер, тогда попытайтесь направить свой интерес и туда тоже. Имея предложение из Денвера, вам будет легче оценить работу в НьюЙорке. Наконец, вам нужно выбрать наилучшую для себя альтернативу в случае, если вы не получите согласия от Нью-Йоркской компании. Чего бы вы действительно хотели, если бы не получили работу в Нью-Йорке?

Более сложные ситуации требуют анализа большого спектра факторов и возможностей. Например, некое сообщество обнаружило, что рядом стоящий завод загрязняет их воду своими выбросами. Сначала руководители сообщества попытались обсудить план по очистки воды с компанией, но руководство компании отказывается добровольно давать согласие на план, который удовлетворил бы сообщество. Рассмотрим, какие в данном случае есть варианты у сообщества для разрешения проблемы.

• 1. Подать в суд на предприятие на основании закона о контроле за загрязнением воды.
• 2. Обратиться в Управление по охране окружающей среды и посмотреть, что оно может сделать в данной ситуации.
• 3. Обратиться в легислатуру штата с просьбой об ужесточении мер по отношению к вредным предприятиям.
• 4. Провести кампанию по обучению общественности и проинформировать жителей о проблеме. Такая кампания может в будущем увеличить число голосующих за кандидатов, поддерживающих окружающую среду, которые в свою очередь примут законы, предусматривающие разрешение такого рода проблем.

Взвешивая эти различные альтернативы, чтобы определить, какая из них самая лучшая, члены сообщества должны рассмотреть различные факторы: что наиболее допустимо и выполнимо? Что будет иметь наибольшее влияние в рекордно короткий промежуток времени? Если они преуспеют в том, чтобы завод закрылся, сколько людей останутся без работы?

В такой сложной ситуации, как эта, прежде чем определять BATNA, необходимо ответить на все эти вопросы.

Во время определения своей BATNA следует обдумать доступные альтернативы для другой стороны. Иногда оппоненты могут быть чрезмерно оптимистичны по поводу своих альтернатив. Чем ьболыне вы узнаете об их вариантах, тем более подготовленными будете к переговорам. Вы сможете разработать более реалистичный взгляд на то, какими могут быть результаты и какие предложения являются приемлемыми.

Прежде чем раскрывать свою BATNA противнику, необходимо иметь в виду многие факторы. Хотя Фишер и Ури не советуют делать тайны из вашей BATNA, согласно Маккарти, «не стоит раскрывать свою BATNA в том случае, если противоположная сторона считает, что ваша BATNA лучше, чем есть на самом деле»^[12]. Но так как вы можете не знать, что думают ваши оппоненты, вы можете раскрыть больше, чем следует. Если ваша BATNA окажется хуже, чем думает соперник, то, раскрыв ее, вы можете ослабить свои позиции.

Третья сторона помогает участникам спора безошибочно определить их BATNA через тестирование реальности и подсчет. В тестировании реальности третья сторона помогает прояснить и сгруппировать альтернативы каждой из сторон, задавая вопросы о BATNA.

«Как вы сможете сделать это? Каким будет результат? Что будет делать противная сторона? Откуда вы знаете?» Или третья сторона может просто внести новую информацию в дискуссию, показывая, что определение BATNA одной из сторон — неверно. Подсчет — это более общий подход к данному процессу. Это систематическая попытка определить издержки и выгоду. Таким образом, стороны осознают все свои альтернативы. Это обеспечит твердую основу соглашению, которое будет лучшей альтернативой для каждой стороны. Но если стороны не могут прийти к такому соглашению, то переговоры провалятся, и они будут следовать своим BATNA за пределами данных переговоров.

Очевидно, что подход Р. Фишера и У. Юри к переговорам не совпадает с подходами других американских специалистов. Так, например, использование некоторой терминологии, характерной для теории игр (например, «выигрыш-выигрыш»), не является органичной, а является «внешне инструментальной», «назывной». Критическое отношение к фактору эмоций, демонстрируемых участниками конфликтов, призыв бороться с ними не разделяется другими теоретиками (например, Н. Ховардом), предлагающими их учитывать в рамках иных подходов (теория «конфронтационного менеджмента»).

При всех нюансах подобного рода, проявляющихся в ходе анализа процесса становления теории переговорного процесса и выработки конкретных переговорных методик, наблюдается главный эволюционный тренд в общественном и профессиональном сознании: «компромисс» и «согласие» стали цениться больше, чем «победа», а на «противника» стали смотреть, как на «партнера». Значение данного рода эволюции трудно переоценить, так как восприятие переговоров лишь как временного перемирия в ходе войны было господствующим не только в политике США, но и в политике многих государств на протяжении длительного исторического периода.

Авторы гарвардского «метода принципиальных переговоров» отнюдь не считают, что надо во всем идти на уступки партнеру по переговорам ради достижения соглашения любой ценой. Они понимают, что не может быть устойчивого соглашения, если хотя бы одна из сторон будет чувствовать себя ущемленной. Устойчивость достигаемого путем переговоров соглашения — вот один из критериев эффективности процесса переговоров, активно используемый Р. Фишером и У. Юри.

Вопросы и задания

• 1. Что означает понятие «третья сторона» в процессе управления конфликтом?
• 2. Какие основные теоретические подходы к пониманию сущности «третьей стороны» вы можете сформулировать?
• 3. Что является главным в принципиальном подходе к переговорам, развиваемом в Гарвардской школе?
• 4. Каковы сильные и слабые стороны гарвардской модели переговорного процесса?
• 5. Что такое BATNA и EATNA? Какое значение они имеют для хода переговорного процесса?
• 6. Используя табл. 8 и 9, проанализируйте конкретные случаи конфликтного взаимодействия из своей жизненной практики. Какие, на ваш взгляд, подходы являются наиболее распространенными, а какие наиболее эффективными? Почему?

• [1] Vry W. From the Boardroom to the Border: Negotiating for Sustainable Agreements. Электронный ресурс. URL: http://catcher.sandiego.edu/items/peacestudies/William-Ury.pdf
• [2] Ury W. From the Boardroom to the Border: Negotiating for Sustainable Agreements. P. 72.
• [3] Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения / пер. с анг.А. Гореловой; предисл. В. А. Кременюка. М.: Наука, 1992.
• [4] Фишер Р., Юри У. Путь к согласию, или переговоры без поражения. С. 5.
• [5] Мастенбрук В. Переговоры. Калуга, 1993. С. 16—18.
• [6] Юри У. Преодолевая «нет», или Переговоры с трудными людьми. М.: Мир книги, 1997. С. 86.
• [7] Юри У. Преодолевая «нет», или Переговоры с трудными людьми. С. 10—11.
• [8] Подробный критический анализ концепции «принципиальных переговоров» Гарвардской школы можно найти в книге: Светлов В. А. Современное введение в конфликтологию. М.: Нобель Пресс, 2013. С. 348—353.
• [9] Fisher R., Ury W. Getting to Yes: Negotiating Agreement Without Giving In. N. Y.: PenguinBooks, 1981. P. 104.
• [10] [Электронный ресурс]. URL: http://www.beyondintractability.org/essay/batna/?nid=1027
• [11] Zartman W. Ripe for Resolution. N. Y.: Oxford, 1985/1989.
• [12] McCarthy W. The Role of Power and Principle in Getting to Yes // Negotiation Theoryand Practice / eds. J. W. Breslin and J. Z. Rubin (Cambridge: The Program on Negotiation atHarvard Law School, 1991), 115—122.