Исследования мотивационных стратегий и методов

Исследования мотивационных стратегий и методов

• Введение
• Глава 1. Теоритические основы мотивационных стратегий и методов
• 1.1 Основы мотивационных стратегий
• 1.2 Основы мотивационных методов
• Глава 2. Анализ деятельности и мотивационной структуры предприятия
• 2.1 Краткая характеристика ОАО «Уральский строительный дом»
• 2.2 Анализ мотивационной стратегии ОАО «Уральский строительный дом»
• Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационной стратегии ОАО «Уральский строительный дом»
• Заключение
• Приложение 1
• Список литературы
• Введение

Деятельность большинства организаций непосредственно зависит от состояния ее основных ресурсов, таких как информационные, финансовые, материальные и человеческие ресурсы. Одним из самых сложных является вопрос управления именно человеческими ресурсами. Это обусловлено тем, что эффективность влияния на людей в большинстве своем непредсказуемы. Порой, оказывается, сложно прогнозировать реакцию человека на какие-либо внешние воздействия, в то время как остальные ресурсы в основном работают по законам рыночных отношений и подвластны решениям руководителей. Наиболее значимым фактором, напрямую влияющим на качество работы персонала, является мотивация труда. Человеку для эффективной работы необходимо сопоставлять свои цели с целями организации, в которой он работает. В результате этого сопоставления растет эффективность труда, и как следствие, растут и показатели деятельности самой организации.

Управление человеческими ресурсами было и остается в любой стране наиболее актуальной проблемой. Это обусловлено тем, что рынок становится все боле социально ориентированным и появляется острая необходимость создания эффективного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике возможные предпосылки для повышения эффективности производства, такие как рост реальных доходов и уровня жизни населения. То есть основным пунктом при осуществлении любых преобразований в организации является ее организационная структура, а именно тесная связь рабочей силы со средствами производства, заинтересованность персонала в успехе и в благополучии организации в целом, нацеленность на результат. Данный вопрос достаточно сложный и требует тщательной проработки, индивидуального подхода и постоянного мониторинга для стабильной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

В целом, система мотивации существует в каждой организации в официальном или неформальном виде. Человеческие мотивы формируются в основном непредсказуемо, и если работники предпочитают работать именно в этой организации, то это значит ими что-то движет. Проблематично поменять мотивацию людей, можно лишь попытаться использовать ее и направлять в нужное русло с помощью применения стимулов. Таким образом, в каждой организации важно непрерывно наблюдать за тем как работает существующая структура мотивации персонала и вносить изменения в систему стимулирования.

Объектом данного исследования выбрана строительная организация г. Екатеринбурга ОАО «Уральский строительный дом» (ОАО «УСД»).

Предметом исследования является персонал и система его мотивации в ОАО «Уральский строительный дом».

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «Уральский строительный дом»

Для достижения поставленной цели необходимо определить ряд задач:

1. изучить теоритические аспекты мотивационных стратегий и методов;

2. проанализировать мотивационную стратегию ОАО «УСД», выявить проблемные моменты;

3. разработать мероприятия по совершенствованию стратегии мотивации в выбранной организации.

Глава 1. Теоритические основы мотивационных стратегий и методов

1.1 Основы мотивационных стратегий

Мотивация — это побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. [1]

Мотивация персонала — это одна из основных функций управления организацией, т. е. это деятельность, представляющая собой процесс побуждения персонала к эффективной работе, направленной на достижение целей организации. Развитие мотивации приводит к повышению производительности труда в той же степени как и, например, технологическое перевооружение.

Существуют три основных подхода к выбору мотивационной стратегии:

1) Мотивирование через свою работу. Достаточно предоставить сотруднику работу интересную и приносящую ему удовлетворение, и качество исполнения будет гораздо выше.

2) Стимул и наказание. Необходимо за качественную работу поощрять, за некачественную — наказывать.

3) Систематическая связь с менеджером. Руководителю необходимо определить цели с подчиненным и давать ему положительную обратную связь, когда он действует правильно, и отрицательную, когда он ошибается. Выбираемая мотивационная стратегия базируется на анализе ситуации в предпочитаемом стиле взаимодействия руководителя с другими людьми.

1.2 Основы мотивационных методов

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от особенностей деятельности предприятия, проработанности системы мотивирования и общей системы управления на предприятии.

Существуют следующие основополагающие методы мотивирования эффективности труда:

· материальное поощрение;

· организационные методы;

· морально-психологические. [8]

Наиболее распространенным методом материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, для того, чтобы она не превратилась в заработную плату и не лишилась своей мотивирующей роли. Важно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии может варьироваться от 10, 20% от основного заработка и более, при этом на низших уровнях руководства премия должна быть 10−30%, на средних 10−40%, на высших 15−50%. [6]

Как отмечалось, кроме материальных способов мотивации существуют также организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации включают в себя:

· возможность участия в делах организации, как правило, социального характера;

· наличие перспективы приобретения новых знаний и навыков;

· наличие периодического обогащения содержания работы, то есть возможность предоставления более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста.

В свою очередь, морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

· создание условий, способствующих формированию профессиональной уверенности, личной ответственности за работу, наличие определенной доли риска, возможность добиться успеха;

· предоставление возможности выразить себя в труде;

· обеспечение признания как личного, так и публичного (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т. п. За особые заслуги — награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

· постановка высоких целей, воодушевляющих людей на эффективный труд;

· создание атмосферы взаимного уважения, доверия. [7]

Следует отметить, что деньги в качестве зарплаты или других форм вознаграждения — всегда была и остается самой распространенной формой награды. Сомнение ряда ученых в эффективности денег как средства мотивации заключается в том, что повышение зарплаты не приводит автоматически к повышению эффективности и производительности труда, хотя недостаток денег или задержка выплаты зарплаты незамедлительно приводит к росту напряженности, недовольства и снижению производительности труда. Но следует учитывать, что деньги являются средством достижения различных целей, прямо или непрямо связаны с удовлетворением многих потребностей. Например, в иерархии Маслоу деньги удовлетворяют основные потребности безопасности и выживания, они могут удовлетворять и потребность в самоуважении, в статусе и престиже. Исследования показали, что деньги в разной степени привлекательны для различных групп сотрудников: (25%) — для молодых, напористых, мобильных профессионалов, (19%) — для лиц, предпочитающих престиж и статус или (18%) — для людей, ценящих удобство безопасной жизни и общения с приятелями. Безусловно, все люди нуждаются в деньгах, и для привлечения и удержания их в организации необходимо платить им достаточную для нормальной жизни сумму вознаграждения за труд. Единственным исключением, выступают те ситуации, когда внутренняя привязанность к работе превалирует над финансовой составляющей рабочего процесса. Деньги могут вызывать как положительную мотивацию при определенных условиях, так и могут демотивировать сотрудников неизменной систематической платой. Чтобы эффективно использовать деньги как мотиватор и избегать их воздействия как демотиватора, следует:

· определить уровень заработной платы достаточный для привлечения и удержания специалистов;

· установить уровень платы, отражающий стоимость работы для компании на основах справедливости;

· связать плату с конечным результатом или с качеством исполнения, чтобы вознаграждение было соизмеримо с усилиями работника;

· создать все условия для того, чтобы сотрудники были уверены, что их усилия будут поощрены соответствующей наградой.

Заработная плата — это не единственная форма поощрения, существует еще множество способов вознаграждения работников, так, например, в преуспевающих западных фирмах применяются следующие методы поощрения:

· увеличение заработной платы каждые полгода работникам с хорошими показателями;

· выплата премии за выслугу лет через 5, 10 и более лет;

· предоставление оплаченного приглашения на обед или ужин в первоклассном ресторане, которое выдается фирмой при отсутствии у сотрудника больничных за весь предшествующий год;

· предоставление возможности за средства организации пройти полное медицинское обследование в лучших медицинских учреждениях;

· страхование жизни и здоровья;

· организация субсидируемого предприятием кафетерия;

· предоставление ссуд с пониженной процентной ставкой на обучение детей в учебных заведениях;

· организация детских учреждений;

· предоставление права бесплатно пользоваться автомобилем фирмы;

· повышение в должности без изменения заработной платы;

· оплата расходов на бензин и ремонт личного автомобиля.

Английский психолог Дж. Браун утверждает, что отсутствие информации о результатах собственной работы часто становится причиной отсутствия заинтересованности в дальнейшем развитии и достижении более высоких результатов. Рядом исследований подтверждено, что информирование исполнителя о результатах его труда повысило его результаты на 12−15%. Большинство людей желают знать, каких результатов они достигают своей работой. И чем меньший отрезок времени отделяет поступок, заслуживающий награждение, от полученного поощрения, тем эффективнее действует каждая награда, благодарность и денежная премия. Руководитель должен уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда он ее заслужил. Это следует делать сразу, чтобы вызванные у работника приятные эмоции ассоциировались с качественным и своевременным выполнением работы.

В ряде случаев мотивация это не только метод поощрения. Работникам необходимо понимать, что их ожидает в случае некомпетентного или недобросовестного выполнения своих служебных обязанностей, какие взыскания могут быть на них наложены за то или иное нарушение. Метод взысканий, если они наложены справедливо и не являлись неожиданностью для сотрудника, мотивирует его к улучшению своей работы.

Поощрение достижений сотрудников мотивирует их к улучшению дальнейшей деятельности только в том случае, если это поощрение разнообразно, то есть система оплаты построена так, что присутствует связь между наградой и достижением, поощрение людей происходит через повышение их ответственности и самостоятельности (внутренняя награда), а также создается возможность повышения статуса, продвижения в карьере (внешняя награда). Поощрения в основном мотивируют именно тогда, когда они заслужены и человек осознает это. Если награды раздаются и получаются незаслуженно, то они безусловно обесцениваются, не принося желаемого результата.

В процессе мотивации персонала большое значение имеет личность и стиль управления руководителя. Руководитель должен преследовать в первую очередь две цели: снижение уровня неудовлетворенности подчиненных, улучшая положение с регуляторами мотивации, и увеличение уровня удовлетворенности, усиливая главные мотиваторы (которые реально увеличивают стимуляцию энергии у подчиненных).

Также следует отметить, что основным фактором повышения продуктивности является научно-технический прогресс. Его реализация в значительной степени зависит от разработки систем управления, обеспечивающих стремление работников к нововведениям, к рационализаторским предложениям по улучшению технологий, продукции и условий труда. Чем выше творческая активность и инициатива сотрудников, тем выше конкурентоспособность и эффективность организации.

Таким образом, можно сделать вывод, что отсутствие мотивационных моделей на предприятиях будет снижать эффективность действующих систем управления и социально-экономическую деятельность трудовых коллективов. Безусловно, зарплата не является единственной формой поощрения, возможны и другие самые разнообразные методы вознаграждения. Вместе с тем очевидно, что мотивационные модели могут приводить как к положительным, так и отрицательным материальным и социально-экономическим последствиям в процессе деятельности организации.

Глава 2. Анализ деятельности и мотивационной структуры предприятия

2.1 Краткая характеристика ОАО «Уральский строительный дом»

Объектом исследования было выбрано предприятие ОАО «Уральский строительный дом», которое является коммерческой организацией, акционерным обществом открытого типа, имеет самостоятельный баланс, штампы, печати, расчетный счет в банке.

Основным видом деятельности является производство битумно-эмульсионной пасты и устройство монолитных гидроизоляционных покрытий промышленных зданий и сооружений на основе пасты.

Данное предприятие было основано в 2002 году и осуществляло систематический сбыт продукции в металлургической отрасли в течение 6 лет, но в результате экономического кризиса в 2008 — 2009 годах металлургическая отрасль сильно пострадала. Таким образом, для компании стала серьезной проблема сбыта продукции, объемы реализации которой резко упали и, в последствие, свелись к нулю. В конце 2009 — начале 2010 была попытка вывода товара на рынок кровельных и гидроизоляционных материалов, но она оказалась неудачной в первую очередь в связи с безынициативностью персонала. Объемы продаж и доли рынка были настолько малы, что компания была не в состоянии обеспечить нормальное функционирование компании и находилась на грани банкротства. На данный момент компания наладила стабильную работу на рынке кровельных и гидроизоляционных материалов, но вместе с тем приобрела ряд недостатков, которые тормозят дальнейшее развитие организации.

Организационная структура ОАО «Уральский строительный дом» представляет собой линейно-функциональную структуру с тремя подразделениями, каждое из которых ориентировано на выполнение определенных функций.

Рис. 1. Организационная структура ОАО «Уральский строительный дом»

мотивационный персонал руководитель Такой вариант построения организационной структуры имеет некоторые преимущества и недостатки.

К преимуществам можно отнести то, что система простая и понятная в использовании, т. е. для каждого подразделения определен круг обязанностей, и ответственность за их исполнение работники несут перед своим непосредственным начальником, который в свою очередь отчитывается перед своим руководителем — заместителем Генерального директора.

С другой стороны, недостатком является то, что информация о принятом руководством решении, в основном, не доводятся до подчиненных в оперативном порядке, так как она вынуждена идти к подчиненным по цепи через все уровни руководства. Т. е. процесс реагирования на изменения во внешней среде становится гораздо длиннее. Также можно отметить то, что основная масса решений принимается высшим руководство, тогда как руководители среднего уровня и их подчиненные видят текущую ситуацию более объективно, чем руководители высшего звена. Это означает, что их решения были бы наиболее эффективными.

В части управления персоналом следует обратить внимание, что в ОАО «Уральский строительный дом» в штате работает 37 человек, один из которых специалист по управлению персоналом, который подчиняется руководителю подразделения. В основные обязанности данного специалиста входит поиск и подбор необходимого персонала, учет работающего персонала, подготовка отчетности по персоналу, то есть отдается лишь учетная функция и роль составления и хранение документов. Обязанности по найму и поощрению персонала выполняет руководство организации.

Далее проанализируем основные показатели деятельности предприятия ОАО «Уральский строительный дом» за 2011;2013 гг.

Таблица 1. Основные экономические показатели ОАО «Уральский строительный дом» за 2011; 2013 гг.

На основании данной таблицы можно сделать следующие выводы. Наблюдается снижение выручки от реализации продукции, работ, услуг на 1573 тыс. руб. за 3 года, что составило 3,5%. Это связано в первую очередь с уменьшением объемов реализованной продукции, работ, услуг. Соответственно происходит и снижение себестоимости продукции, которое за 3 года составило 604 тыс. руб. или 1,4%. Среднесписочная численность персонала ОАО «Уральский строительный дом» в анализируемом периоде низменно снижалась, за три года она уменьшилась на 5 человек в связи с необходимостью оптимизации затрат на персонал. Среднемесячная заработная плата на 1 работника увеличилась в 2013 году по сравнению с 2011 годом на 2 535 руб. или на 10%, что выше уровня инфляции за этот период. В изучаемом периоде наблюдается низкий уровень прибыли, значительно уменьшающийся в течение трех лет. Это говорит о том, что компания уже вышла после кризиса на положительные показатели прибыли, но не имеет развития на протяжении последних лет, а даже наоборот рискует понести убытки. Таким образом, наблюдается отсутствие активной положительной динамики по показателям заработной платы, производительности и как следствие по показателю прибыли, то есть персонал не замотивирован двигать компанию в сторону улучшения деятельности организации.

2.2 Анализ мотивационной стратегии ОАО «Уральский строительный дом»

Основной акцент в системе стимулирования персонала ОАО «Уральский строительный дом» сделан на материальные методы стимулирования. Руководство самостоятельно и на свое усмотрение устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников ОАО «Уральский строительный дом», утверждаемым приказом Генерального директора. Всех вновь принимаемых на работу сотрудников в обязательном порядке знакомят с данным Положением.

Предприятие старается вести политику гарантирования стабильной оплаты труда и обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда.

Предприятие использует оплату труда как приоритетное средство стимулирования добросовестной работы, но индивидуальные заработки работников комбината не определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда и результатами деятельности организации. Наличие денежных надбавок зависит на прямую от дохода предприятия. В периоды, когда показатель прибыли достигает определенного уровня, допускается выделение суммы денежных средств в премиальный фонд. Размер и порядок выплаты премий определяется заместителем Генерального директора на основании рекомендаций руководителей подразделений. В процессе поощрения работникам в основном не сообщается об их достижениях, за которые они получают вознаграждение.

Премия — это единственный способ поощрения работников, который выплачивается периодически. В основу заработной платы включен должностной оклад и уральский коэффициент.

Заработная плата и аванс выплачивается 6 и 19 числа каждого месяца соответственно.

Окладная часть заработной платы формируется следующим образом. Должностные оклады руководителям, инженерам и специалистам устанавливаются генеральным директором ОАО «Уральский строительный дом» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам работников комбината установлены следующие доплаты:

· доплата за работу в вечерние и ночные часы — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за вредные и тяжелые условия труда — в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

· доплата за сверхурочную работу;

· доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются руководством ОАО «Уральский строительный дом» в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для организации, уровня профессионализма работника и др.)

Премирование, как уже было обозначено ранее, носит периодический характер и зависит в первую очередь от финансовых возможностей компании, а не от наличия особых достижений работников. При определении кандидатов на премию и ее размер руководители подразделений руководствуются устоявшимися принципами. Основным условием назначения денежного поощрения работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами, своевременное выполнение мероприятий, строгое соблюдение санитарного режима цехов и производственных территорий.

Размер премии составляет:

· для специалистов — 0,5−5% от оклада или сдельного заработка;

· для инженеров — 2−9% должностного оклада;

· для руководителей всех уровней управления — до 50% должностного оклада.

Работники могут быть частично или полностью лишены премии в следующих случаях:

Ш неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

Ш совершение дисциплинарного проступка;

Ш выпуск бракованной продукции;

Ш причинение материального ущерба комбинату или нанесение вреда его деловой репутации;

Ш нарушение технологической дисциплины;

Ш нарушение правил охраны труда и техники безопасности, а также правил противопожарной безопасности.

Конкретный размер наказания определяется заместителем Генерального директора предприятия и зависят от характера производственного упущения или тяжести проступка или, а также их последствий.

Работники полностью лишаются премии в следующих случаях:

Ш совершение прогула, Ш появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения, Ш распитие спиртных напитков на территории комбината.

Проведенный анализ условий оплаты труда и премирования показывает, что размер заработной платы сотрудников предприятия не зависит напрямую от результатов их трудовой деятельности предприятия, так как денежные вознаграждения назначаются в первую очередь при наличии финансовой возможности, а уже во вторую очередь при условии качественного выполнения своих обязанностей. За каждое нарушение трудовой дисциплины и технологии производства к работнику применяется санкция в виде лишения премии или ее части.

Далее необходимо рассмотреть фактическую схему мотивационных мероприятий, проведенных в 2013 году в ОАО «Уральский строительный дом».

Таблица 2. Система премирования в 2013 году в ОАО ««Уральский строительный дом»

По данным таблицы 2 видно, что в 2013 году не наблюдалось систематического премирования сотрудников, а в кварталы, когда было выплачено вознаграждение сотрудникам по каким либо причинам рабочие не были премированы, в то время как данная категория персонала является возможно самой значимой во всем процессе создания и реализации продукта, именно от них зависят сроки поставки продукции и ее качественные характеристики, а значит и цена и как результат прибыль организации.

Разделение оплаты труда сотрудников на постоянную и премиальную часть в 2012;2013 годах приведено в таблице 3. Удельный вес переменной части оплаты труда составил в 2012 году 0,4% и в 2013 году 0,2% соответственно.

Таблица 3. Анализ фонда оплаты труда ОАО «Уральский строительный дом» в 2012;2013 гг.

Уменьшение показателей оплаты труда произошло в связи с сокращением численности за эти два года на 3 человека. Также видно, что окладная часть заработной платы преобладает над премиальной, что говорит о недостаточной степени поощрения персонала. Для того, чтобы убедиться в корректности сделанного вывода далее представлены результаты опроса, проведенного в ОАО «Уральский строительный дом» на основании анкеты, продемонстрированной в Приложении 1.

По данным графика видно, что большая часть персонала не удовлетворена существующей системой мотивации.

На основе данного опроса были выявлены основные факторы, которые по мнению опрощенных могли бы позитивно влиять на деятельность персонала в организации.

Таблица 4. Оценка факторов мотивации по данным опроса персонала ОАО «Уральский строительный дом».

Из представленной таблицы видно, что наиболее значимым фактором, способным стимулировать персонал является оклад и затем премии по итогам года. То есть можно сделать вывод, что для сотрудников данного предприятия в большинстве своем главным остается финансовая составляющая мотивации трудовой деятельности. Соответственно, именно на эти факторы необходимо делать акцент при совершенствовании существующей системы мотивации персонала.

Анализ деятельности предприятия показывает, что на предприятии в последнее время не проводятся каких мероприятий по улучшению положения и поиску новых методов стимулирования персонала. Применяются несовершенный метод управления, который не способствует стимулированию заинтересованности в повышении эффективности производства. Низкая эффективность внутрипроизводственных отношений обусловлена также тем, что:

§ инициатива и предприимчивость работников цехов не поощряются, а часто, наоборот пресекаются;

§ фонд стимулирования формируется нестабильно;

§ цеха не несут экономической ответственности за эффективность использования производственных фондов, трудовых и материальных ресурсов.

Данная экономическая ситуация сложилась в результате неэффективной организации системы мотивации на предприятии, это проявляется в отсутствии связи между заработком работника и финансовым результатом деятельности предприятия. Отмеченные проблемы могут быть решены с помощью разработки мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Уральский строительный дом» так же являются следующие аспекты:

§ отсутствие зависимости поощрения работников от результатов их трудовой деятельности на предприятии;

§ выплаты премиальных не могут прогнозироваться сотрудниками, так как формируются стихийно и зависят от многих факторов, на которые работники не могут повлиять;

§ при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

§ в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Недостатки системы стимулирования персонала организации наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия. В данные периоды коллектив предприятия не в состоянии полноценно обеспечить выпуск продукции в необходимом объеме, так как привлечь сотрудников к сверхурочной работе на добровольных началах руководству не удается из-за отсутствия системы оплаты отработанного времени сверх нормы, а поиск новых сотрудников для работы на непостоянной основе не представляется рациональным. Соответственно не происходит максимального использования производственных мощностей у предприятия. Эффективное стимулирование заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия возможно лишь при эффективной корректировке системы мотивации персонала.

Целью управления сложившейся экономической ситуацией должно стать, прежде всего, увеличение заинтересованности персонала в повышении результативности функционирования предприятия для извлечения максимальной прибыли в периоды значительного увеличения спроса на продукцию и по году в целом. Для достижения нужного эффекта необходимо изменить сложившуюся систему мотивации персонала путем корректировки имеющихся и внедрения новых форм материального и морального стимулирования с помощью экономических и социально-психологических методов управления.

Глава 3. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивационной стратегии ОАО «Уральский строительный дом»

На основе анализа, проведенного во второй главе, был выявлен ряд недостатков, таких как отсутствие стабильной регламентированной системы мотивации, а также связи между методами стимулирования и результатами деятельности организации в целом и персонала в частности.

В связи с этим предлагается провести предложенные далее в третьей главе мероприятия, связанные с совершенствованием существующей стратегии мотивации компании ОАО «УСД», основываясь в первую очередь на связи труда работников и методами оценки его результативности.

На сегодняшний день большую популярность приобрела система ключевых показателей эффективности (КПЭ), которая помогает организации обозначить основные тактические и стратегические цели, пути достижения их и способы мотивации и контроля за результатами деятельности персонала.

Для ОАО «Уральский строительный дом» предлагается применить данную систему показателей эффективности. Это позволит скорректировать существующий порядок премирования сотрудников и закрепить связь между достигнутыми персоналом результатами и размерами премиальных вознаграждений.

Внедрение системы КПЭ осуществляется в несколько этапов.

1. На первом этапе важно обозначить основную стратегию компании и видение в дальнейшей перспективе. Что касается организации ОАО «УСД», то для нее основной целью будет увеличение доли рынка кровельных и гидроизоляционных материалов, повышение уровня дохода и максимальное использование производственных мощностей.

2. На втором этапе внедрения определим, что для достижения поставленных целей важно распределить задачи между подразделениями с учет их специфики. Это является существенным фактором для достижения совокупного результата.

3. Далее определим непосредственно ключевые показатели эффективности для каждого подразделения.

Таблица 5. КПЭ для административного подразделения на 2014 год

Таблица 6. КПЭ для производственного участка № 1 и № 2 на 2014 год

Данные показатели рассчитаны на основе уже имеющихся результатов предварительных переговоров с потенциальными контрагентами, а также на основе оценки возможности увеличения объемов производства.

Для каждого подразделения и каждого работника в отдельности назначается индивидуальный процент годовой премии за достижение приведенных в таблицах показателей. Параллельно с годовым вознаграждением предлагается внедрить поквартальное премирование на основе выполнения промежуточных показателей, с помощью которых есть возможность выйти на целевые значения по году. Индивидуальные цели и задачи поквартально определяются руководителями подразделений и по результатам выполнения таковых назначаются квартальные вознаграждения либо наказания.

Более конкретно рассмотрим схему распределения штатных должностей, их оклады и размер премии на 2014 год.

Таблица 7. Распределение штатных должностей ОАО «Уральский строительный дом» на 2014 год

Расстановка процентов основана на принципе необходимого акцентирования внимания на особой значимости персонала, непосредственно занятого производством и сбытом продукции. Это повысит эффективность работы предприятия в целом еще и благодаря этому самому ощущению собственной значимости вышеуказанного персонала.

Для работников с трудовым стажем на данном предприятии более 5 лет применяется повышающий коэффициент (после начисления процента премиального поощрения), определяемый по формуле:

K =

K — повышающий коэффициент;

Стаж работы — количество лет, отработанных в ОАО «Уральский строительный дом».

Также процент поощрения может корректировать в меньшую сторону в случае выполнения не всех ключевых пока В случае дисциплинарного или какого-либо другого нарушения приказом Генерального директора назначается полное или частичное лишение премии годовой либо квартальной.

Далее проведем расчет суммы полученного вознаграждения всего персонала предприятия в случае выполнения всех целевых показателей и отсутствия нарушений.

Таблица 8. Расчет затрат на внедрение системы КПЭ в 2014 году

Таблица 9. Расчет экономического эффекта от внедрения системы КПЭ.

Из расчетов данной таблицы 9 можно сделать выводы, что предложенная стратегия мотивации персонала для предприятия ОАО «Уральский строительный дом» может помочь увеличить уровень прибыли на 50%, при относительно небольшом увеличении затрат на оплату труда (на 26%) и себестоимости в целом (на 7%). Таким образом, данное мероприятие по совершенствованию существующей системы мотивации можно назвать эффективным.

Для оценки реальности осуществления такого рода мероприятий следует отметить, что при заключении указанного в ключевых показателях количества договоров автоматически выполняется показательно по выручке и загрузке производственных мощностей, а значит и увеличение производительности. Все это в совокупности со снижением себестоимости обеспечит рост прибыли. С другой стороны для достижения целевых показателей персонал организации будет замотивирован квартальными и годовым вознаграждениями.

Помимо материального стимулирования, которое безусловно является наиболее действенным способом мотивации, параллельно можно добавить в организацию труда сотрудников ряд элементов, не требующих финансовых вложений. К таковым можно отнести:

1. Развитие организационной культуры предприятия, определяющей систему общих для всех сотрудников ценностных ориентиров и правил. В результате применения данного способа могут быть достигнуты: понимание и признание целей предприятия, ориентация на перспективу, согласование взаимных интересов между сотрудниками предприятия.

2. Организация рабочего места, а именно оснащение рабочих мест техническими, эргономическими и организационными вспомогательными средствами с учётом потребности работников. Благодаря этому можно достигнуть удовлетворенности состоянием рабочего места, удовольствие от работы и более качественное выполнение задания.

3. Информирование работников, то есть доведение до сотрудников информации о делах предприятия с помощью производственной документации, собраний коллектива, отчетов о работе. Достигаемые цели: информированность о делах предприятия, мышление и деятельность с позиции интересов предприятия.

Заключение

Руководителям предприятий в современных условиях приходится постоянно подстраиваться под развитие рыночных отношений в России и менять существующие методы и формы управления организацией, особенно это касается управления мотивацией труда персонала. Данные изменения должны базироваться на существующих потребностях работников, которые не ограничиваются только материальной составляющей, а представлены во всем многообразии. В связи с этим руководители, которые желают добиться эффективной работы своих работников, помимо использования экономических и административных методов воздействия, еще уделяют большое внимание социально-психологическим способам.

Объектом данного исследования была выбрана строительная организация г. Екатеринбурга ОАО «Уральский строительный дом» (ОАО «УСД»). Исследование проводилось на предмет наличия эффективной стратегии мотивации персонала с целью разработки мероприятий по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели были изучены теоритические аспекты мотивационных стратегий и методов, проанализирована действующая мотивационная стратегия ОАО «Уральский строительный дом» и выявлены проблемные моменты.

Основными слабыми сторонами существующей системы стимулирования труда работников ОАО «Уральский строительный дом» так же являются следующие аспекты:

§ отсутствие зависимости поощрения работников от результатов их трудовой деятельности на предприятии;

§ выплаты премиальных не могут прогнозироваться сотрудниками, так как формируются стихийно и зависят от многих факторов, на которые работники не могут повлиять;

§ при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность;

§ в некоторых случаях используется повременная оплата труда, при том, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда.

Для устранения недостатков, выявленных в ходе исследования, в мотивационной системе предприятия была разработана усовершенствованная стратегия стимулирования работников компании. Основными мероприятиями стали:

1. Внедрение системы Ключевых показателей эффективности;

2. Развитие организационной культуры предприятия;

3. Организация рабочих мест;

4. Информирование работников.

По итогам исследования и совершенствования стратегии и методов мотивации персонала был рассчитан ожидаемый эффект от внедрения предложенных мероприятий.

В качестве вывода, следует отметить, что тщательная проработка вопроса, связанного с побуждением работников предприятия к качественному труду является основополагающим фактором успешной деятельности любой организации.

Приложение 1

Анкета социологического исследования Персоналу ОАО «Уральский строительный дом» предлагается заполнить анкету на определение уровня удовлетворенности существующий системой мотивации и стимулирования. Анкета является анонимной.

Правила заполнения анкеты: обведите кружком или подчеркните тот ответ, который соответствует Вашему мнению или впишите в отведенном для этого месте.

Заранее благодарны за искренность!

1. Какие мотивационные мероприятия применяются в Вашей организации (свободное конструирование ответа)?

_____________________________________________________________

2. Удовлетворены ли Вы системой мотиваций, применяемой в Вашей организации?

Ш Да, удовлетворен (а) Ш Скорее да, чем нет Ш Скорее нет, чем да Ш Нет, не удовлетворен (а) Ш Затрудняюсь ответить

3. Оцените по десятибалльной шкале систему мотиваций, применяемых в Вашей организации, если она имеется:

____1______2______3______4______5_____6______7____8____9___10

4. Мотивы, в какой области в наибольшей степени побуждают Вас к трудовой деятельности?

Ш Безопасность Ш Самоуважение Ш Материальные Ш Самовыражение Ш Карьера Ш Социальные Ш Другое__________

5. Какие из материальных стимулов повысили бы Вашу заинтересованность в трудовой деятельности?

Ш Вознаграждения за выслугу лет, по итогам работы за год;

Ш Другие поощрения и выплаты;

Ш Индексация заработной платы;

Ш Другие___________

6. Какие из стимулов безопасности являются для Вас наиболее важными?

Ш Гарантии пенсионного обеспечения;

Ш Гарантии занятости;

Ш Обучение на различных курсах за счет предприятия;

Ш Оплата временной нетрудоспособности;

Ш Бесплатное медицинское обслуживание;

Ш Другое____________

9. Какие из перечисленных потребностей высшего порядка наиболее актуальны для Вас?

Ш Потребность власти;

Ш Потребность успеха;

Ш Потребность в причастии к чему или кому-либо;

Ш Другое_______________

9. Считаете ли вы, что эффективные технологии стимулирования повышают мотивацию к труду персонала организации.

Ш Да Ш Скорее да, чем нет Ш Скорее нет, чем да Ш Нет Ш Затрудняюсь ответить

1. Wikipedia.org

2. Самыгин С. И., Столяренко Л. Д., Шило С. И., Ильинский С. В., Салимжанов И. Х. Управление персоналом / Под ред. Самыгина С. И. Серия «Учебники, учебные пособия» — Ростов н/Д: «Феникс», 2001.

3. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией: Учеб. пособие для вузов / Пер. с англ. под ред. проф. Е. А. Климова. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. (Серия «Зарубежный учебник»)

4. Протасов В. Ф. Дисбаланс «стимула» и «морковки» // Управление персоналом. — 2006. — № 21 (151).

5. Алехина О. Е. Стимулирование развития работников организации/ О. Е. Алехина // - Управление персоналом. — 2002. — № 1.

6. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала/ В. Р. Веснин. — М., Юристъ. 1998.

7. Иванов В. Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание/ Менеджмент в России и за рубежом. — 1998. — № 5.

8. Удальцова М. В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М. В. Удальцова. — Новосибирск: НГАЭиУ.

9. ЮртайкинЕ. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала // TopManager. — 2002. — № 22.

10. Голобурдонова Н. А. Современные тенденции в мотивации и стимулировании персонала. — 2006. — № 23 (153).

11. Лойлова И. В. Как «убить» мотивацию сотрудников // управление персоналом. — 2006. — № 11 (141).

12. Зайцев Г. Г., Файбушевич С. И. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб., 2002.