Особенности управления женским персоналом

Тот, кто будет говорить комплименты, показывать уважение, ходить вместе с ней обедать и т. п., значительно повышает свои шансы на успех, по сравнению с тем, у кого профессиональные навыки такие же, но он будет к руководству относиться ровно. Женщина, как только занимает позицию, сразу тянет своих. Кланы и кланчики сплошь и рядом. Стремление контролировать, отслеживать, приглядываться — это женское — У женщин контрольная функция развита сильнее, может быть, потому что они с детьми — нужно отслеживать поведение ребенка, его местоположение, сытый ли, не замерз ли.

— У женщин существует четкая градация свой — чужой: деление сотрудников на угодных и неугодных. Из списков вычеркиваются нелояльные, а из лояльных выстраивается длинная скамейка запасных. БОльшая подверженность «звездной болезни». — Она когда власть получила, начинает подсознательно требовать признания своего превосходства. Не очень умные, но очень подобострастные товарищи начинают быстрое движение вверх по служебной лестнице.

— «Звезда» любит всю работу спихнуть на других — на подчиненных и всю вину также на них перекладывает. Среди сотрудников формируется негатив к высшему руководству, которое перегружает. Уличить в этом «звезду» очень сложно. Эффект огруппления мышления * (Дженис И., 1971), т. е. способ мышления, возникающий в сплоченной группе и препятствующий реалистической оценке возможных альтернативных действий — Звездность — болезнь в основном женщин, облеченных властью. Это извращенные церберские методы «подравнивания» в отношении подчиненных. Обращение с ними, как с детьми в младших классах. Такие группы в коллективе становятся непрозрачно управляемыми, и это мешает рабочему процессу.

— Женщины ходят и жалуются друг на друга, а стоит чуть надавить, начинают дружить против руководства.

— Женщины избегают конфликта из боязни, что это ухудшит отношения. Они стараются спрятать проблему, чтобы не усложнять жизнь руководителю. А получается наоборот.

—  …Малые профессиональные группы формируются на основе общей для всех групповой нормы производительности и распадаются в результате непринятия этой нормы. …В малых социальных группах существуют свои социально-психологические закономерности, определяющие межличностные отношения: свои роли для каждого, свои статусы, своя эмоциональная атмосфера, своя культура поведения, свои требования к членам группы, свои санкции по отношению к ним, а особенно «выпавшим» из нее, свои претензии к руководству. Таблица 4

РЕКОМЕНДАЦИИ Ослабить «женский фактор» Усилить «женский фактор» Желание нравиться Задача: ослабить женское проявление симпании

1. Ввести фирменные стандарты на взаимоотношение с коллегами, внешний вид сотрудников, на состояние рабочего места и пр. и санкции за их несоблюдение.

2. Ограничить проведение праздников и вечеринок на рабочем месте, запретить распитие спиртных напитков. Задача: создать благоприятный эмоциональный фон Найти в каждой сотруднице достоинства и регулярно делать комплименты.

Хвалить и поддерживать сотрудниц.

Использовать устные и письменные поощрения как дополнительный стимул в работе. Болтовня. «Тарахтенье» Задача: сократить разговоры, научить говорить по очереди.

Обеспечить загруженность работой.

Твердо останавливать. Просить повторить спокойно или изложить вопрос в письменной форме.

Ограничить «групповое распитие кофе» на рабочем месте. В идеале выделить специальное место для этого и ограничить число его посещений в день.

Ограничить ведение телефонных переговоров по личным вопросам в рабочее время (кроме экстренных случаев).

Обычно болтовня отсутствует там, где сотрудники работают в одной комнате с начальником.

Рассаживать «болтушек». Задача: использовать разговорчивость в целях распространения полезной информации (вирусный маркетинг) Использовать разговорчивость в общении с клиентами — центры по прозвону и приему звонков, контакты с клиентами. Способность «заводить» и «накручивать» друг друга Задача: успокоить, привести в рабочее состояние Ввести всех в состояние «школяра», потребовать изложить проблемы на бумаге, собрав всех вместе.

Нужно пресекать «накручивания»: четко говорить — проблема ясна. Этого достаточно. «Не накручивайте».

Выявлять зачинщиков, провести с ними по отдельности беседы. Успокоить и больше загрузить работой.

В ряде компаний существуют комнаты отдыха с тренажерами или «лечебные кабинеты», где можно принять душ и измерить давление. Задача: использовать умение «заводить» для развития энтузиазма, желания работать ударными темпами.

Нужно в каждой женщине искать и найти свой плюс. Сказать ей об этом и постараться этот плюс развивать. Увлекать ее, обращая внимание, как у нее получается, хвалить.

Ежедневное вдохновляющее приветствие со стороны руководителя.

Обязательно хвалить за хорошо сделанную работу.

Выражая похвалу сотруднице в личной беседе, также сказать добрые слова в адрес ее коллег (она передаст это более эмоционально, чем сделал бы сам руководитель). Борьба за внимание. Соперничество. Задача: минимизировать соперничество за внимание, ослабить конкуренцию.

Необходимо четко определить функции и сферы ответственности каждого из сотрудников; создать ясную структуру организации; определить простые и четкие правила, в соответствии с которыми полагается разрешать все возникающие рабочие вопросы и споры; довести до понимания каждого сотрудника то, кто, чем и когда занимается — люди должны быть достаточно заняты, чтобы не было времени на пустой треп и сплетни.

В конфликтных ситуациях разбираться только индивидуально с каждой — наедине. Важно выявить организаторов и решить вопросы с ними.

Регулярно, открыто и регламентировано обсуждать все рабочие моменты с коллективом.

Использовать категорию «Мы» при постановке задач.

ПРИМЕР. Мы это сделаем, у нас получится. Итак, мы договорились, что через неделю Вы выполните это задание.

В коллективе нужно сразу следить за реакцией людей на мелкие проблемы, выявить, кто чаще недоволен. Эти люди, как правило, оказываются инициаторами конфликта. Склочные начинают цепляться за плохое. От этих людей нужно сразу дистанцироваться, сократить общение с ними до минимума. Поздороваться и, не останавливаясь, не спрашивая ни о чем, пройти дальше. Не вступать в разговоры. Задача: развить желание нравиться до энтузиазма и перевести соперничество в борьбу за результат.

Если руководитель мужчина, он должен стать главой гарема, самцом в стае, при этом часто говорить комплименты, проявлять внимание, заботу и нежность (каждой женщине свое). Обязательно хвалить! Помнить, что невнимание мужчин расценивается болезненно: «О нас все забыли!»

Внимание необходимо разделить между сотрудницами так, чтобы продемонстрировать индивидуальный подход к каждой сотруднице. Позже важно запретить решение личных проблем на работе, иначе мужчина потеряет уважение и адаптируется в коллективе на правах «подруги», «своего мужика».

Уходить от разбирательства, кто прав, а кто нет. Разговаривать тет-а-тет.

ПРИМЕР.

Сначала спокойно дождаться, когда человек выйдет из состояния падучей. Затем перечислить то, за что ты его уважаешь (начинать со слов: «ты же знаешь, как я тебя ценю, ты такой нужный человек на работе»), а потом сказать: «Но мне бы хотелось, чтобы ты пересмотрела свою позицию в этом вопросе. Чтобы не было столкновений, мне нужно, чтобы вы сами нашли подходы друг к другу». Если конфликт продолжается, то нужно вызвать конфликтующих людей: «Значит так, я не Макаренко и не Сухомлинский, я предпринял все усилия для слаженной работы, к сожалению, это не принесло результатов. Даю 2 недели, определитесь между собой, все ли остаются или кто-то уйдет. Если кто-то уйдет, то брать сотрудников в ближайшее время не буду, работа будет распределена между вами только за те же деньги». Как правило, люди входят в разум. Негатив идет на руководителя, а внутри коллектива все усмиряются.

Манипулирование. Гибкость. Перекладывание вины. Задача: свести на нет интриги и закулисные игры, шантаж руководства.

Переспрашивать: «Правильно ли я понял (-а)…».

В общении с женщинами нужно обязательно подчеркивать статус, четко давать понять, кто главный. Иначе сразу сядут на шею. Статус — это еще умение требовать, поэтому ясными и понятными требованиями ты показываешь, почему тебя нужно слушать.

Регулярно напоминать сотрудницам о ценностях компании, ее целях и о том, почему компания ожидает от них качественной и интенсивной работы.

Требовать соблюдения фирменных стандартов.

Пресекать перекладывание вины, выстраивая максимально прозрачные бизнес-процессы с закреплением персональной ответственности на каждом участке.

Задача: превратить манипулирование в дипломатию на благо коллектива.

Заменять выбор, предлагаемый шантажисткой (но при этом ценным специалистом), альтернативным выбором, выгодным для компании.

ПРИМЕР. «Если Вы не повысите мне зарплату, мне придется уволиться». — «Если мы повысим Вам зарплату, Вы готовы взять на себя решение задач 1, 2, 3?»

2.

Введение

фирменного стандарта, демонстрирующего правило: «Кто бы к нам ни пришел, мы должны показать, как мы рады, что Вы к нам пришли». Значимость личных симпатий и антипатий в работе Задача: отделить личные отношения от продвижения по профессиональной лестнице

1. Осуществлять «перетасовки» перемещать сотрудников по горизонтали с должности на должность.

2. Демонстрировать стабильность положения сотрудницы, знакомить ее с будущими планами компании, ставить персональные цели и задачи.

ПРИМЕР.

Склонность к личным отношениям — это для женщины комфорт и прикрытие своих тылов для большей надежности. Это способ борьбы с нестабильными вещами. Если я знаю, что в течение года ничего радикального не произойдет, то, конечно, могу взять на работу профессионала, который, может быть, мне не очень симпатичен.

Проводить регулярную аттестацию персонала. Задача: создать источник дополнительной мотивации, связанный с личными симпатиями.

1. Усложнить задачи при условии персонального подбора кадров.

2. Регулярно оценивать работу отдела в целом. Стремление контролировать, отслеживать Задача: научить делегировать полномочия,

Четко описывать содержание работы, полномочия и зоны ответственности в документах компании. Проговаривать сотрудникам их место и роль в общей работе.

Внедрить промежуточный этап наставничества при передаче полномочий.

Задача: минимизировать наушничество и «разведдеятельность»

Ввести фирменные стандарты и обеспечить полную загруженность на работе. Задача: использовать способности регулярного контроля, направлять «отслеживание» в продуктивное русло

1. Описать с помощью процедур процесс контроля, выделить это в отдельную функцию и назначить ответственных. Подверженность «звездной болезни», требование признания Задача: ограничить претензии на привилегии

1. Через систему рейтингов демонстрировать, что излишняя звездность может привести к потере работы (суперспециалисту лучше искать себе иное место).

2. Усложнять задачи, посредством делегирования большего количества функций, но не полномочий.

3. Проводить аттестацию, регулярную оценку квалификации не только «звезды», но и работы всего отдела (направления). Предоставлять возможность подчиненным оценивать «звезду».

4. Если совсем непроходимая звездность, увольнять, иначе коллектив не сможет работать.

ПРИМЕР.

Человек изменился за несколько недель. «Звезда» в подчиненных видела букашек. Весь коллектив лихорадило от самодурства и заносчивости. Сначала я пыталась объяснять, как это выглядит со стороны, но ничего не поменялось. Пришлось увольнять. Задача: использовать «звездность» как дополнительный мотивационный фактор

1. Предоставлять звезде возможность доказывать свою «яркость» посредством публичных презентаций результатов.

2. Поручать реализацию новых проектов.

3. В случае снижения статуса женщины-сотрудника (даже если она не была «звездой», например, ее должны были назначить на руководящую должность, но не назначили), желательно удовлетворить ее амбиции в чем-то другом (материальное поощрение, высокий балл при аттестации, предоставить какие-то статусные вещи, место). В этом случае она не будет настраивать коллектив против нового руководителя, постарается оправдать доверие и доказать свое право на более высокий статус. Замкнутость отдела, эффект огруппления мышления Задача: сделать работу отдела (подразделения) прозрачной и выделить истинные функции руководителя.

1.Присутствовать на внутренних планерках и совещаниях и по ситуации «корректировать» задачи и ответственность.

2. Проверять, кому и как даются задания. Вводить временную отчетность не только непосредственному, но и вышестоящему руководителю.

Задача: предотвратить эффект огруппления мышления

Данный эффект едва ли нуждается в усилении…

Заключение

Зачастую стандартные тренинговые программы для руководителей по мотивации, лидерству, управлению конфликтами и построению отделов продаж/рекламы/маркетинга на деле оказываются неэффективными и не дают ожидаемых результатов — а именно, сплоченного коллектива сотрудников, мотивированных на работу и преданных своему делу и своей компании. И дело не в том, что эти программы ошибочны или устарели. Проблема в том, что они не учитывают специфику коллектива, которым предстоит управлять. Поэтому для руководителей, в чьем подчинении находятся женщины важно не пытаться их переделать, а учесть женские особенности и использовать их на благо компании.

Аширов Д. А. Управление персоналом. Учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.

Брагин З. В. Управление персоналом. Учебное пособие/ под ред. З. В. Брагина, В. П. Дудяшова, З. Т. Каверина. — М.: Кнорус, 2008.-128 с.

Базаров Т. Ю. Управление персоналом. — М.: Мастер, 2002.

Большой толковый социологический словарь (Collins). В 2 т./пер. с англ. — М.: Вече, АСТ, 1999.

Веснин В. Р. Менеджмент Учебник, 3-е издание. М.: Проспект, 2006, С. 502.

Дафт Л.Ричард. Менеджмент МВА, 6-е издание. М.: Питер, 2006, С.

862.

Добреньков В.И., Кравченко А. И. Социология. Учебник. -М.: Инфра-М. 2001. -624с.

Комаров Е. И. Общий менеджмент. Учебное пособие. — РИОР, 2010. — 269с.

Лихацкий В. И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. — Спб, Институт управления и экономики, 2005. — 239с.

Маленков Ю. А. Современный менеджмент. Учебник для СПбГУ.- 2010. — 439 с.

Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. /Под ред. Б. М. Генкина. — М.: Высшая школа, 2006. — 347 с.

Пригожин А. И. Современная социология организации. — М., 1995.

Р.Чалдини. Психология влияния, СПб, «Питер», 2002 г., 4-е издание.

Ю.Д.Красовский, Организационное поведение, М., «Юнити», 2003 г., с. 125.

http://hrm.by/issledovaniya/issledovateli-opredelili-pol-professii.html.

http://www.elitarium.ru/2004/04/13/osobennosti_muzhskikh_i_zhenskikh_kollektivov.html.

Аширов Д. А. Управление персоналом. Учебное пособие. -М.: издательство Проспект, 2009.-432 с.

Лихацкий В. И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. — Спб, Институт управления и экономики, 2005. — 239с.

Лихацкий В. И. Основы управления персоналом. Учебное пособие. — Спб, Институт управления и экономики, 2005. — 239с.

http://hrm.by/issledovaniya/issledovateli-opredelili-pol-professii.html.

http://www.elitarium.ru/2004.